《企业管理资料范本-值得借鉴的IT部门绩效考核范文.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《企业管理资料范本-值得借鉴的IT部门绩效考核范文.docx（10页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、值得借鉴的IT部门机构绩效考核2008-09-10 06:00出处：比特网作者：论坛【我要评论1】导读IT部门机构因为技术上的独特性，人力资源部很难将绩效考核做得很透，信息主管或 CIO必然要处理这方面的问题，或者参与建立IT部门机构的绩效考核体系，但与技术相比这 可能是有挑战和难度的任务。一般来讲企业的绩效考核是由人力资源来做的，市场部门机构、生更产部门机构的绩效 考核相对成熟一些,IT部门机构因为技术上的独特性，人力资源部很难将绩效考核做得很透, 信息主管或Q0必然要处理这方面的问题，或者参与建立IT部门机构的绩效考核体系，但 与技术相比这可能是有挑战和难度的任务。公司内部针对资科中心等各
2、部门机构做年终考评，大家也面临着很多困境，到底该怎么 考核，很多人无从考核。对开发相关人员考核还比较好处理，测试相关人员的考核就很难处 理，以他们发现的问题来衡量好，还是以漏掉多少程序漏洞为依据进行考核，就很难判断。 维护相关人员的考核就能难了，开发相关人员比较容易用成果来衡鼠，维护相关人员兢兢业 业地工作，只是解决了运行故障问题，怎么量化他们的贡献真有难度，如果像软件公司那样 拿记录表要用户本相关项目联系相关公司正式正式生效方法的话，非常繁琐，一本相关项目 联系相关公司正式正式生效方法就有责任，用户部门机构比较反感。技术服务处人数相对而言比较多，有七八十人。他们比较分散，对那些人的管理管控,
3、 尤其是考核太难了，一般对他们的考核是双向的，他们是大区形式的。技术服务处本身是直 线的，对他们没有更好的依据来做考核，是非常困惑的地方。IT架构与绩效考核企也对信息化的渴求已经是一个趋势，IT架构的合理性是的进行深度绩效考核管理管控 的基本要素，正如信息化的执行需要建立信息化战略的框架上一样，企业首先解决好IT架 构问题。天宝国际集团中有三、四家都是做变压器的，即电视、音响上面的变压器。IT部门机构 的技术相关人员不多，也就五、六个人，但电脑就有几百台，虽然有很多个应用系统，但没 有形成一个规模。从成员、和投入上来讲，现在还差一个层次，正在进行结构调整，逐渐增 加投入。天宝国际采用中心运作制
4、，设立了五大部分：制造中心、财务中心、PMC中心、人力 资源中心、研发中心，部分制造中心下面还分一部、二部、三部，部有部长，部下面还有科。 人力资源部由细分为：人资部分、能资部门机构、后勤部分，IT部门机构是人力资源中心下 面的新增加的一个科。将来也会也会变成事业部，都是独立核算，下面所属的所有的利润都 独立分开，包括成本、材料、报废率等。天宝国际有很多都很实用应用系统，有报价系统，专门做质量本合同支付资金服务迅速 的报价。还有个是配套的些系统，像质量本合同支付资金服务的分析报告，在生产之前 做一个报告给生产部门机构。系统其实都比较简单，但是个数比较多，所以在评估的时候往 往会有一种惯性。现在
5、买的系统太死板，或者有一些功能根本没有，这也是评估ERP的时候 行30分钟的考核，答辩过程中有三块内容：一是工作能力;二是学习能力;三是沟通和表达、 简报技巧。明基内部对简报绩效非常重视，试用期完了之后，区域总监、总经理对你进行评 定，你如果没有通过答辩的话，可能会增加试用期的时间，或者PASS掉，这是使用期的过 程。我们绩效考核一般是年终有一个绩效考核，针对全年的计划，总部有三个部门机构会对 你进行评价，第一是直接领导人，也就是我的区域总监，他的评分占30%;还有一个是销售 部门机构，我们做市场活动跟销售部门机构完全不一样，我们做的工作是配合销售部门机构 的工作。他会对我进行评价，占30%;
6、然后是总部，我这里属于华南区域，我们市场部属于 总经理领导人，是亚太区域的副总裁，对我进行评价，他的评价占40%。他是怎么样来评价 我的工作呢?我们市场部的工作可能分几个部分组成，一个是活动的次数;第二个是活动的规 模;还有活动的费用以及活动后产生的效果。每一次活动完了之后，我自己会写一个总结， 通过知识管理管控系统把活动总结上传上去，让总部的每一个都可以看到，我的区域总监可 以看到，销售部门机构可以看到，还有市场部的同事，包括市场部总经理可以看到。他看到 你的活动总结，对你整个活动进行控制和了解,平时他可能不会太关注你的活动，但年终的 时候通过这个系统就会一 FI 了然。整个全年下来，你的活
7、动产生了多少潜在的客户都有很明 确的效率，这样比较能够最化，最后结合到刚才说的三块，区域总监、销售部门机构、总部 对你进行评价，这样就产生了年终的绩效考核。我们没有自评，都是通过活动总结反映出来 的。我们ICR部门机构，销伐部门机构，顾问部门机构都这几个部门机构都是通过这一套系 统来实现绩效考核的。万方原来在AMT工作，相关相关项目培训方面业务，他说：公司对做销售这一块绩效 考核比较少，公司对演讲、电报比较重视，我觉得对销售部门机构考核，销售业绩是很大一 块，另外潜在客户数最、质审，包括商务沟通的情况，主要就是这方面。还有定期的，三个 月咨询公司对学习能力、自身的提高也很重视。每个季度结束时都
8、会要求你学到哪弊东西， 看了哪些书，得到哪些提升，有哪些事情完成了，哪些没有完成都要做一个评价，对咨询公 司比较实用。需要你去掌握一些知识，其他比较宽松，考核也不太跟奖金挂钩只是一种业绩 指标。做错进度的原因，明年ERP会继续拿出来作为一个工作内容继续寻找好的质量本合同支付资 金服务。汪牧青介绍了现在比较多见的架构形式：独立的IT部门机构或中心、在总裁或总经理 办公室下面、在财务部门机构下面，在人力资源中心下面比较少见，天宝国际的情况是将行 政后勤等部门机构都放在人力资源中心，作用和地位与行政后勤部门机构相当。即便独立核 算，没有直接向总裁相关相关项目的花，地位也是不一样的。大家对天宝的架构进
9、行了分析，认为这种方案不符合信息化的发展趋势，说明老板不重 视IT,容询顾问公司也没有这方面的经验。计算机世界传媒集团是一个多中心结构的，熊伟 介绍了可借鉴的架构：我们集团分十几个事业部，每一个部就是一个中心，大部分都有十多 个利润中心，包括计算机世界报，经理事业杂志、微电子世界杂志、消费电子世界报这 些媒体是一些利润中心，调研机构也是利润中心，经济世界在线也是利润中心，我们五个分 公司也是利润中心，这此利润中心都是平齐的;成本中心，印务就是成本中心的;还有支持中 心，人力资源、信息管理管控部都是支持中心的，都是平齐的，管理管控相关人员都叫CIO。卢本平继续介绍了天宝在IT架构方面正在发生的转
10、变，以前电脑开发正式正式生效以 个人主义的正式正式生效为主，出现了一个局面就是系统多，维护相关人员接受不过来，这 种局面很尴尬。以前做的全都是虚假的面，老板看了之后觉得也没有达到真正的管理管控 目的。现在我们有专业的顾问公司替我们做，目的是对组织架构方面进行调整，下一步做广 位的分析和广位的绩效，和竞争、行政方面的东西，目前所做的都是自我评价。作为主管要 去管下属，没有特殊情况，也不好意思减他们的分，或者给他打90分，原始是100分，减 到90分以下，就会扣工资。如果过得去的话，91分是这么多钱，95分也是这么多钱。如果 有系统投诉、电脑投诉的话，就给他98分、99分。这次参会期望能多学习，为
11、公司收集一 些如何进行IT绩效考核的经验。考核的原则与方法徐锋林：实际上要知道绩效考核到底是为了解决什么问题，绩效考核的目的实际上是激 励企业员工更好地去工作。考核要从整个公司发展的角度来制定这此方案，具体在操作的时 候，不同企业有不同方法，根据企业自身的情况来制定考核规章制度。我提的是两个原则性 的方法，具体操作会有很多工作，原则大家都知道，具体怎么去运用这些原则就是各个企业 的事情了，要根据自己企业的情况去做。绩效考核归根到底是要激励企业员工，要把这个目 的搞清楚，是实践所倡导的价值。就像以前所说的“人管人管死人”。绩效考核是为了更好 地去促进企业员工，更好的工作是最终目的，达到这个目的我
12、们绩效考核的目的也达到了。帮助进行会议记录的徐锋林介绍了专家在这方面的建议，他说:我刚刚去做了一场记录, 是中国人民大学劳动人力学院的副院长孙健敏教授讲的，那次讲座的内容是绩效考核与企业 员工激励。他说中国的企业存在两个误区：第一，我们习惯于把考核分数定成100分，再逐 个往下减。实际上减的时候，分数很难打，这像李总说的，分数都很高，减不下来。实际上 应该怎么搞呢？国外有一套做法，实际上试用下来也是合理的。所有的企业员工起点分都是 60分，然后把公司所倡导的精神和公司所要求企业员工达到什么样的目标，根据这个宗旨 来定考核的指标，有的指标可以忽视了不要，然后把公司反对哪些东西作为扣分的指标，予
13、以强化，这样分数差距就很大了。还有一点打分只是一个目的，但是你要团结大多数，因为 有一个最明显的原理孤立的都是少数人，所以优秀的不能比例很少，如果你限定了优秀的只 能是10%,那么就会适得其反。要扩大优秀企业员工的比例，可以像华为那样优秀的搞80%, 20%的人不行，毕竟在整个企业里面捣乱的人很少，所以要扩大优秀企业员工的比例，这样 做绩效考核才能激励企业员工。起点分不能定100分，因为需要扣分，大家还有一个面子问题，把起点分定成60分， 我们企业倡导的一些方法、宗旨、提倡的一些东西就把这弊指标分数定得高一点。比如企业 员工的忠实度，勤勤恳恳、任劳任怨加班等指标，以加分的形式加进来。任何人进到
14、考核季 度的时候，大家起点都是60分，在考核的时候，公司倡导的相关项目就加分，公司不倡导、 反对的就扣分。汪牧青分析到，我们百分制规章制度是假定一个人是十全十美的，再从中挑毛病。60 分是指普遍人，做得好就表扬，这个理念也正确。不能搞考核搞成批评和自我批评，要搞成 表扬与自我表扬。在评价方法方面，可以采用360度、平衡计分卡等多种手段进行全面考核， 除了主管往下评，业务部门机构帮助评，下级也要对上级的评，这个在考核体系里还是可以 引入的。傅柳燕所在公司在评价方面采用了自评、主管评和老板评三个层次进行综合评价，得到 最后的评价分，比起单独由上级评定要更合理些，在他们的分体系中，自评占30%,直接
15、 上级评分占30%,老板评分占40%。大家对自我评分的做法有些担忧，可能出现不符合实际的评判结果。也有一些公司有自 我评分的安排，但到不将结果合并最后的评分中去。傅柳燕介绍他们的做法是在自评部分作 了很多细化，按照执行效率、态度、工作能力等几个方面进行评分，每一项评一个小分，最 后得到加权平均分。自我评分增加进去后，需要进行后期的调整，让企业员工了解到自我认识是否准确，都 与帮助他们改正缺点和发扬优点是有帮助的。是否将自评加入总的评分中，要看企业文化的 影响力如何，企业文化强烈的企业这方面的风险会小一些。滕胜具体介绍了他们的做法，我 们公司也做三个评：自评、初评、复评。自评的分数评上去之后，初
16、评只是在自评上面做一 些调整，很多主观都变了。根据他自己来做一些判断，后来逐渐把自评改成了内部评，没有 自我评，做一个内部交叉评定，然后再来初评和复评。要我来给自己打分的话，我觉得这个 月自己打的分要比上个月高一点，结果真的高点。其实做部门机构主管都有这样的心态， 不是说他对评价会很主观，如果你觉得自己评定还可以，你就这样评下来，经过加加减减之 后，最终分数反而比表现好的还高一点。大家对评分方法进行了讨论，傅柳燕认为每一种绩效考核的办法都有优点和弊端。有的 比较软性、有的比较硬性，也有软性和硬性相结合。我觉得目的性最重要，最终能够实现对 企业员工的激励和对自己的监督。腾胜则表示，绩效考核最主要
17、的问题是如果你做出来的东西不能正式的反应问题，像IT 电脑部门机构这种，大家认为技术性很好。评定让有的人感觉到不公正，不能体现出价值， 但不作绩效考核更难管，与大锅饭一样是不行的。我们基本上从这儿个方面做，作绩效考核 时，先强调我们的要求，我们做考核不根据技术来的，首先根据你的服务，第二是预防，第 三是完成的工作量或技术水平。大家如果都达到一致了，评定起来就比较容易接受。不是我 是技术高手我的分数一定高，企业里面的IT不是需要很高的高手，也留不住这样的高手。案例分享：来自天音通信的肖刚进行了沙龙中最完整的案例分享，他说我是天音通信发展有限公司 的，一听大家都知道是卖手机的，在广州、深圳做一些零
18、售，大家都街上看到一些店面。我 们主要以摩托罗拉的质量本合同支付资金服务为主,还有索爱等一些大品牌作全国性的批发, 每年四百到五百万的销售，利润在100个亿左右。我们总部在新闻大厦，在全国有30几个 分公司，100多个办事处。整个IT的架构是由总部集团建立起来的，下面还有两个子公司，一个是零售，一个是 售后服务，手机维修。两个子公司相对独立，有自己的IT部门机构，总部对n部门机构做 一此规划和服务，有一姥重要的服务可能放在我们这边比较好管。我们这一块IT部门机构 有20多个人，目前分成两块：一块是开发，主要针对公司内部的业务系统，二次开发以及 具体客户需求做的小系统;另一块是运营管理管控，后台
19、机房、用户日常电脑故障。在明年 还有一个二级行政部门机构出来，应用于管理管控整合。目前绩效考核这块没有自己特殊的 方法，30多个分机构都是根据整个公司的考核指标来走的。我们每个分公司都有一个兼职的IT相关人员，每年有两次培训，做当地分公司的IT维 护相关人员。这个相关人员的考核是每个月考核一次，由IT部门机构做出业务考核，针对 整个IT的环境，比如分支机构，服务器的管理管控，相对重要的核心业务系统、CRM系统 的维护，还有一块是日常的电脑系统，收发邮件或常见的小问题等，每个月我们会对反映过 来的回馈量作一个综合的总结。比如分公司那边有10万个用户忘了邮箱的密码，我要对分 公司的维护相关人员每个
20、用户减一分，具体有一个惩罚。我们每个月对分公司的信息兼职相 关人员做考评以后会有一个奖惩，第一名有多少奖金，第二名有多少奖金，因为他是一个兼 职，这一块只是奖没有罚的。到年底的时候会根据12个月，他的绩效考核来评定年度的， 这个情况中间会大一点，这块是对分公司信息管理管控的考核。对于总部，现在分两块：一是开发，我们主要跟相关项FI走，现在用户部门机构在现有 的基础上要增加一个模块，这个开发在相关项目立项的时候，相关项目经理说必须明确相关 项目考核方案，要像老板要算清5万块钱的奖金，具体在每个阶段怎么分发、怎样考核，要 有一个明确的做法，具体相关项目做得怎么样，会记录到年终来进行考核。我们按季度
21、、按 月来做，都是统一到年底考核。开发这一块有一些相关项目做完了，还有一些资金分配，有 一些相关项目定的计划，完成的情况，具体的投入比如我原来要开发的这个相关项目， 计划要20万，结果花了 30万去做了，这就作为年终考核的一个重要指标。运营这块相对不 是特别规范，这方面很难量化，基本上也是在推动ITSM这一套东西，效果不是很好;还有一 块是前段的维护，如果有热线相关公司正式正式生效方法打进来，先填一个维护申请表，然 后统计每个月的维护、具体的详细的响应时间，统计出来但有时候体现不出来，每一个人做 的事情难度不一样。他去干那件事情，用了一小时，而且很辛苦的;换另外一个人去，十分 钟就搞定了，很难
22、量化，这是具体维护相关人员本身水平的问题。还有一个问题就是本身水 平不高，但正好这个问题他知道怎么弄。现在基本上主要从用户的满意度来看，方面看投 诉的情况，另外做部门机构定期的调查、发邮件，我们维护相关人员每个月或是每个季度都 有定期不定期的抽查，做一个记录到年底的时候进行评价，后台主要把重要的服务做一个考 评，也会有一个机构来专门打分。我具体做这些考评记录的时候，没有具体上按一套软件去 做，明天能把这一套软件做出来,现在很简单自己做一个小的数据库，管理管控有点跟不上。 还有一些东西具体到年终做考核的时候，人力资源部把整个考核方案公布出来，我们现在是 每年12月份由人力资源部发到每个部门机构，
23、每个部门机构学习一个星期。每个部门机构做目前IT部门机构KPI指标时只提出了两点：一点是相互进步的系统，IT 有开发这一块，整个在年初做规划的时候提出的;另外一块是满意度，主要涉及到两块，主 要故障或响应度的，或系统的稳定性，具体以IT部门机构作一个内部细化，内部分解的时 候就是具体的问题，具体在做的时候，可以运用行为参照法，去年我们打分是百分制，具体 每个人先自评，然后上级再打一次。最后部门机构的相关相关项目人针对这两块再去和企业 员工面谈。今年我们做了一些改革，相对简单很多，叫五分制,在可操作性上会好操作很多， 我们现在直接就是12345,你是什么分直接一选就行了。我们主要考核三块：一块是
24、个人业 绩，每年根据你的岗位职责，每年年初制定工作计划，得到部门机构相关相关项目人认可的 计划，年底完成率和岗位职责所体现的完成情况大概比重是60%.,包括你对直接上级所能体 现出来的价值，对你直接上级的帮助，信息导向等。在这60%里面作不同的划分;第二个大 块是个人认证平台。分专业能力、对外沟通协调能力、团队合作能力，大概占30%;另外还 有一块叫工作态度，占10%。包括对企业文化的认同，包括部门机构同事对你的评价，你的 责任心打分的时候，做的比较好马上谈出来一个方案。从目前的效果看还没有做完，但 效果还可以，每个人先根据这个情况进行一个自评，自评的分数54321直接选一个，我个人 的绩效目
25、标这一块是5还是4,对上级部门机构的贡献，对上司工作的帮助不用管，凭自己 的感觉就行了。上级做考核的时候对每一个细分全部要打分，这样就出现小数点，这个分出 来以后，整个部门机构由部门机构相关相关项目人，制定CIO汇总，作正态分布。比如说我 最后打出来分数，我们公司比如是4.5到5分是S、分S、A、B、C、D五个级别。部门机构 只能有15%是S、20%是A、50%大部分是工作不错的，比如是B是50%,还有一块是C和D 不能少于10%。由部门机构相关相关项目人管理管控下面二级主管所做的全部汇总，因为每 个IT部门机构作这个卡时不用管正态分布，只要做客观的评价，要作记录，对评价的感觉 反馈的意见，把
26、分数打出来，包括自我评。CIO结合到其他部门机构，这个东西出来以后， 再通知到被考核的人，虽然这个是A级，但根据考核下来，分布下来是B级，不需要面谈， 这个面谈主要由二级考核相关人员去面谈，这个沟通要做记录，必须提前,这个沟通还存在 前提，我可以告诉你的结果是提供意见，我可以根据提的意见作修改，如果你做反对我不一 定作修改。你在我们沟通的意见书上的本相关项目联系相关公司正式正式生效方法只代表你 知道这个结果，不代表你认可这个结果，这是我们今年很大的量化。你如果不认可，可以向 人力资源部投诉，整个绩效考核是人力资源部做的。对整个IT部门机构的考核，绩效考核 这一块，现在分三块：一块是总部各职能部
27、门机构对IT部门机构的考核，有一个对应的考 核点;另外是所有的分公司，30几个分公司，也会收到一个考核表，也会做一个考核;还有就 是老板对Q0的考核。这三块的考核有一个承诺，但不公开，这个东西出来之后，根据年终 奖的发布情况，拿到IT部门机构做分的时候，根据前面说的绩效考核进行分布。按照这样的考核正式正式生效，是否会出现分布上的问题呢?熊伟提出了自己的疑问， 他说做五分以后，差距大不大?有的人特别好有的人特别的好，那些特别不好的会不会得到 一个提醒？肖刚解释到，我们今年参加考核有18个，表现特别差C和D占15%,实际上是3个人， 我们公司在考核有一个部门机构主管对考核的主管，IT主管或运营主管
28、对明年工作情况的建 议，一个是技术流动、一个是调度，主管会作一个建议，他考核的目的是为了在绩效考核表 上会有一个汇总，你的个人目标、认知能力、工作态度三大块，里面还有一些小块，每一个 人所关心的问题列出来，大概会占到多大的比例。会告诉你一个大概的，对你今年年终奖的 发放会占几个点，预计明年的升职可能只是认知能力那一块占得比较多，对明年参加培训的 机会和你的认知能力挂钩，如果你的认知能力分比较低，也许明年的培训机会可能会没有。 你的绩效考核结果，只是体现在年终奖金发放的方面。肖刚的同事何小敏对情况做了些补充：因为整个的考核体系跟企业文化、客户理念相关 的，天音的客户理念不是说外部是我的客户，有一
29、个很重要的理念站在我的角度，我的上司 也是我的客户，我是为他服务的，同时整个IT部门机构整个对外服务的。考核是外部对整 个IT部门机构的考核，如果你自己做得不好，实际上你对老板相关相关项目的，老板觉得 你不好，可能就是你不好。你可以向人力资源去投诉，但投诉的效果有多大?实际上是跟老 板层的沟通。我们今天说的IT这一块，在这里有一个很大的问题，关于相关项目运作，从 相关项H来说，比如下半年来考核，最主要的是你最近参加的相关项目在老板脑中印象深一 点，他考核是考核你的业绩，比如这个相关项目本身就是一个错误的相关项目，产生不了效 益，或者本身就很难，你个人能力可能很好，做得很好，但整体的业绩还是不行
30、，只是说在 这些方面可能会有数，但这个数你是没有办法，有些东西是不可能量化。实际上给整个企业 的文化相关，更多是老板文化，老板在总结的时候，可能真的是看你顺眼就钱给得多一点。 比较理想的评分会呈现个纺锥型或成正态分布的，中间的部分般比较多，毕竟优秀的人 还是比较多的，这也是很好的。开发相关项目的绩效考核管理管控随着IT部门机构角色、功能的变更修改，一些企业在n部门机构绩效考核方面积累许 多经验，来自东莞的滕胜、顺丰速运的李彦生、天音通信的肖刚所分享了许多宝贵的经验。顺丰速递的李彦生对开发方面的绩效做了观点上的陈述，软件工程、软件开发是一个 工程化的东西，是可度量的。现在软件工程这方面应该很成熟
31、了，如果得被个别相关人员来 左右这个相关项目的话，一定要做工程化的标准，这个投入是必须的。不可能不考虑投入、 舍不得投入，又想保证软件质量、不会丢失、不会因为相关人员因素导致不可用等。我觉得 非常简单，必须要投入。要建立一个成熟的相关项目管理管控，对企业来说，除非你的应用 永远停留在一个层次上，否则一旦过了这个层次，你没有做审批流程的话，或者刚开始做审 批流程的话非常痛苦。可能一年半年中你投入了很多人在里面却什么也看不到，开发进度反 而慢了，最后到了 CMM2、CMM3你得预知到你的度量情况到底是怎么样。计算机传媒集团华南分公司的熊伟也表示,开发相关人员离开之后造成一些相关项目中 断或难以维护
32、，我觉得可以引入一此工程化的方法，比如概要设计、详细设计的阶段写一些 文档，在开发过程中也有文档、跟随代码说明的话，那后来的人是不是容易接手。一个是要 求开发相关人员在源代码里面至少有50%的说明语句，给他一个硬指标。其次是把每一步设 计、每个模块都形成个文档，经过讨论再开始写代码。有这些东西留下来就没有问题， 再慢慢进入软件工程化的审批流程。案例分享:从顺丰速递的相关项目管理管控中，大家得到很多启发，李彦生首先介绍了顺丰速运资 料中心的架构，开发处20多人，包括测验小组，然后是质量小组，按CMM-2标准来做安 排工作;还有一个是技术处，主要做软件的上线、服务，一共是四个部门机构。他们在开发环
33、节上的绩效考核比较有心得也做得好一些，因为按照CMM-2的标准进行 相关项目管理管控，保证质量也比较规范地给各个角色都定了保证考核指标。程序员主要看 代码行数，可能这个不是很科学，有人说代码行数有问题，要考核行数比例;系统分析员一 般按相关项目来考核，做一个相关项目，比如说我们用统一建模来做的话，一般看图的数最， 把完成的图量作为一个考核标准;相关项目经理的考核是由相关项目的SQA（质量考核主管） 来相关相关项目的，每个相关项目的SQA会从多方面会给相关项目做一个总结，评一个分 出来，这个考核就放到相关项目经理年终去评级，作为参考。系统分析员，系统分析员在往 下挑程序员。这样将大的相关项目进行
34、分解，由SQA在进行管理管控的同时将考核数据积 累起来，按照设定好的审批流程进行考核管理管控，相关项目结束时将平分摊到个人头上， 也就与奖金挂上钩了，一些程序员拿到奖金少，说明缺少团队精神，相关项FI经理不要，也 不能怪别人了。在打分正式正式生效上，由相关项目经理对完成的情况相关相关项目，对整个相关项目 的评价由SQA和大经理相关相关项目（相当于公司副总）。在绩效考核方面，顺丰速递每三个 月就安排一次，以前只是领导人写评价，现在要求用专门的时间来做，大概是三天，而且要 进行面谈，加强沟通的效果。在评价会议中，首先是个人总结一下，大家提意见。按100 分为满分计算，与奖金挂钩。经过实践，开发处企
35、业员工的得分一般在93到97之间，最低 的80几分。顺丰速递的相关项目管理管控会有一个开工会,相关项目的总体分值会在这个会议上进 行说明，大家心里基本上有数，一般能分到几分，相关项目结束时安排总结会，对相关项目 进行评分。李彦生介绍说，相关项目的分值由公司副总和用户部门机构商谈确定，设立了三 个相关项目评审委员会，根据相关项目级别来安排。比如比如超过100万的，覆盖范围很大 的就是一级相关项目评审，公司的顾问级相关项目评审，像开发处的相关项目一般是副总， 总监基本上在幕后控制，轻易不出面。用户部门机构是几个相关部门机构给估算一下分值。通过进行绩效考核和规范的审批流程管理管控，顺丰速递的开发相关
36、人员的流动非常少, 两三年中真正离开公司的人只有两三个，平均一年能达到1个。待遇是一方面，管理管控这 方面以前处于种混沌无序状态的时候，大家怨言比较多，后来有了审批流程就好了。再一 个他知道自己一年大致能赚多少钱，轻易不愿意走，心里还是挺有压力的。再一个是培训， 每年每季度都在做培训计算，个别人肯定要有态度，在开发处内部从来不表露出来，到用户 部门机构表露出来，这样对整个资科中心的影响非常坏，这是我们最不容许的，一直想杜绝 的。系统维护的绩效考核管理管控如何对系统维护进行绩效考核是大家普遍关心的问题，完成维护工作的价值目标不明确 是首要的难点。来自东莞的滕胜为沙龙引出了系统维护的话题，他介绍说
37、，我们企业做手机 按键。我们所接触的客户都是一些比较大的公司。我发现这个话题涉及到信息，正好我在做 这方面的工作，我想来学习一下，和同行讨论一下。我们做绩效和企业里面整个的绩效考核规章制度相吻合。企业里是每个季度考核一次， 以前的做法是信息中心的相关相关项目人给相关人员评分，上面的小组再给下面的评分。我 们觉得很多评分不量化、很主观，所以我们想做一套绩效考核。现在企业部门机构的状况是 有10个人，分成三个小组，一个是系统网络组，一个是软件组，还有一个是ERP的推行和 维护小组。绩效考核在每个小组考核是不一样的，甚至根据每个小组相关人员的不同，小组 组长会有一些规划性的考核指标。总的来说，刚开始
38、做这些工作没办法做到特别量化。我们 先从大的方面做起，一个方面是针对企业里的重大故障，对服务器当机、ERP系统当机定了 多少小时，如果你超过这个时间我们会扣多少分。所有重大的故障大家先要去作预防。另外是系统的维护方面，其实企业有很多这方面的东西，我们从两个方面分析：一是故 障的次数。我们这边比较强调去做预防。你一天坐到那里没事的话分数可能也不会低。这是 故障的次数，每个人平均分摊，比如你维护50台，他维护30台，根据故障的次数做评分。 第二是响应时间，我们做了一些电脑中心技术支持的服务承诺。比较细的东西包括我们的维 护时间、软件故障、硬件故障、设备采购等用几天几小时或几个T.作日完成。通过这样
39、的承 诺对大家进行评分。这是我们网络系统组前端维护方面的。对于规划性方面，我们的做法是 把每一个规划性的东西作为一个很小的相关项目来做。我们针对这个相关项目来评分，比如 从规划的各个状况，技术性等指标进行评分。针对软件组，最主要的评估是按照审批流程去 评估。我们的软件开发相关人员很少，ERP软件是外购的，整个企业的想法是软件尽量不要 自己开发，除非是个性化的东西，比如整个集团的ERP软件要完全统一。一个企业的IT部 门机构是很难去承担的，最主要还是去作规划、后期的技术支持,使后面和前面接触很紧密。 其实每个制造业有相当复杂的东西，每个T.程业务不一样，IT部门机构最主要跟业务部门机 构打交道，
40、我们根据别人提出的需要去改进ERP系统。评估方面有一个审批流程，专门有一个软件开发的作业程序。我们定下来他必须要作哪 些相应的文档，这些文档首先要按这个完成。你没有完成或不完善的话，我们会给你扣多少 分。完成之后，因为我们有很多相关项目在做，他做了软件之后根据用户的评分表，由软件 组的组长和上面的领导人一起做评分。基本上我们还不是做的太细，还有很多东西没有量化。 但基本上做出来的，比如有一些服务承诺、不同职位的标准定了不同分数、日常的管理管控 规章制度，还有一些重大的故障列表。我们每个月评估一次，有确定的用户投诉的会扣多少 分规章制度上面都有，每个月就有一个小的奖励和惩罚。我们有季度的奖金，包
41、括你提升之 后，我们会按三个月一季度的评分来作最终这一季度的绩效。大致的状况是这样，我们刚刚 开始里面还会存在一些问题，今天想和各位学习一下。滕胜所在企业在IT绩效方面做得很细，取得了很多经验，虽然开展的时间并不长，他 们在绩效考核中也比较重视部门机构用户的满意度。滕胜介绍说，我们做了差不多一个季度， 感觉比以前有改进。从用户的各个业务部门机构的满意度来说有一定提升。在企业里面我们 最主要做这些方面，服务很重要，一个是用户的满意度提升，另外我们部门机构的积极性等 也有一些改变，这里面有一个量化不准确的问题，每个人去做服务，不能随时有一个人来记 录的，这些方面还存在一些问题。值得借鉴的考核经验I
42、T部门机构的绩效考核的确是有自己的规律的，通过学习和了解其他部门机构的绩效考 核办法对我们来讲也是有所启迪的。相关相关项目市场销售部门机构的黄余平介绍了他们的经验，现在质量本合同支付资金 服务刚开始搞，考核比较简单，就是底薪加提成这种最基本的方法。部门机构企业员工按行 业来划分，比如办公、医疗卫生、教育、公检法等，根据销量在年终时总结，评价拿数量说 话。傅柳燕介绍了他们公司的情况，卓尔公司属于生产销售综合一体的企业，属于哑铃型的 构架：研发是大头，销售是另外一个大头，行政相关人员比较少。Q0主要是面向客户，面 向内部的解决比较少，基本上内部所使用的软件一般以外部采购比较多。刚才说到考核大家 谈
43、了很多办法，我感觉是有一些和我们公司比较相同，比如熊总谈到的考核方法就和我们有 一部分相似。我们在每一个月之前，首先要提交给老板一个总计划，这个月我会完成哪些工 作，按照自己的能力和岗位职责来制定标准计划。这个计划涵盖这样儿项内容，比如说技术 开发相关人员根据开发进度、根据每一个版本，现在用的是V2.2的版本，下一个是V2.3版 本，要增加哪些功能。CIO会整理出一个开发进度，然后分配给每一个人，这样每个人就有 一个依据，这一段时间要完成这项工作，他自己会立定一个计划交给老板审核，之后老板再 谈哪些工作合适，哪些还应加进去，哪些不应该去做，企业员工会按照这个内容来执行。到 最后月底的时候，我们
44、会整体针对这个表进行一次自我考核，然后由老板评分，由CIO评分， 自我考核相关项目中人事主管的相关项目分很多项，比如执行进度效率，还有做事的认真程 度，态度等分很多具体的相关项目去评分，工作的内容、完成的百分比也会进行评分，主要 是自我考核和上级的考核相结合来进行综合的考核，这是我们技术研发部门机构的考核方法; 还有值得一提是客服相关人员，每次与客户进行完客服之后，我们销售的是质量本合同支付 资金服务，不能当作一个相关项目来做，所以要求客服相关人员不能把每次上客户那边的时 间和次数无限期的拉长，这样会增长客服成本。所以每一次客服回来之后，都要把来回的时 间，客户出现的是什么问题，如何来解决，填
45、写一个表然后进行备案。这个表的作用一方面 是提交给上级，对客服相关人员解决问题的速度和能力进行考核;另方面是这个表会结合 公司整体的情况来评定，他进行客服的时候相关的环境是否具备了，我们应该给客服配一些 什么样的工具，如果缺乏这个工具的次数比较多，我们会专门来采购这些工具，这就降低了 把质量本合同支付资金服务当作相关项目来做的可能性。任福平是明基集团软件公司市场部的企业员工，在深圳办事处工作，他介绍了集团在IT 方面的投入和管理管控情况，他说深圳办事处，硬件都是总部统一发放到各个办事处,华东、 华南、华北、华中几个区域，我们用的计算机、打印机、正式正式生效方法机都是总部统一 采购，统一发放;软
46、件方面我们自己内部用的一些系统，工作流、知识垄断、人才垄断系统 都是总部统一开发，总部有一个部门机构专门研发明基软件。明基集团很大，是个全球性的 公司，下面有各个事业部、硬件事业部、软件事业部、投资事业部等等。我是软件事业部， 相关相关项目提供每个事业部下面的软件，供电软件、ERP软件等等，我们自己用的软件都 是明基软件来提供的，这个部门机构有三四百人。一方面为整个集团内部的企业提供软件， 另一方面为配套的厂商，有四、五十个厂家都是我们提供的，向OEM的厂商提供。明基软 件自98年成立，为计算机管理管控型企业提供咨询和服务，我这边是市场部，相关相关项 目整个华南区的市场推广。我跟大家分享一下市场部如何绩效考核，首先任何新企业员工到 公司之后，都有三个月的试用期，试用期之后会有试用期的答辩，相当于大学论文答辩样。 首先你要对三个月的工作绩效进行回顾，自我检查。总部的ICR相关人员会发邮件给你，安 排时间进行答辩。三个月之后，总部发一个邮件，安排时间答辩，区域总监、总经理在场进