职位评价优秀PPT.ppt

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1、职位评价职位评价第五第五单元元中国有多少企中国有多少企业做做过职位位评价？价？企企业管理管理为什么要做什么要做职位位评价？价？对职位位评价的几种不同的看法。价的几种不同的看法。破冰探破冰探讨集成型薪资职职位位职职位分析位分析职职位位评评价价个人市场 职位位评价或称价或称“工作工作评价、价、岗位位评价、价、职位位评估、工作估、工作评估、估、岗位位评估、估、岗位位测评”。在任何一个企在任何一个企业里，人里，人们常常常常须要确定一个要确定一个职位的价位的价值，或者想知道一名，或者想知道一名财务经理和一名理和一名销售售经理相比，原委理相比，原委谁对企企业的价的价值更大，更大，谁应当当获得更得更好的酬好

2、的酬劳。那么，原委如何确定某个。那么，原委如何确定某个职位在企位在企业里里的地位呢？的地位呢？对不同不同职位之位之间的的贡献价献价值如何如何进行衡行衡量比量比较呢？呢？这就必需就必需进行行职位位评估。估。什么叫什么叫职位位评价？价？“工作工作评价是依据工作分析的价是依据工作分析的结果（果（职务说明明书），依据确定），依据确定标准，准，对工作的性工作的性质、强度、度、责任、任、困困难性及所需性及所需资格条件等因素的程度差异，格条件等因素的程度差异，进行行综合合评估的活估的活动。”“职位位评价是一种价是一种职位价位价值的的评价方法。它是价方法。它是在在职位描述（位描述（岗位位说明明书）的基）的基础

3、上，上，对职位本身位本身所具有的特性（比如所具有的特性（比如职位位对企企业的影响、的影响、职责范范围、任任职条件、条件、环境条件等）境条件等）进行行评价，以确定价，以确定职位相位相对价价值的的过程。它的程。它的评价价对象是象是职位，而非任位，而非任职者，者，这就是大家通常所就是大家通常所说的的“对岗不不对人人”原原则。”什么叫什么叫职位位评价？价？有人有人认为，企，企业的的变更越来越快，内部的更越来越快，内部的组织结构、构、职位构成很位构成很难固化，所以固化，所以职位位评价价变得不合得不合时宜了，宜了，应当用其他的价当用其他的价值评价方法代替它，比如价方法代替它，比如以技能以技能为基基础的付酬

4、方法，以的付酬方法，以实力力为基基础的付酬方的付酬方法，或以法，或以绩效效为基基础的付酬方法等。但从的付酬方法等。但从实践来看，践来看，目前最常目前最常见的薪酬形式仍旧是的薪酬形式仍旧是结构工构工资制，制，职位工位工资也仍旧是其中的重要也仍旧是其中的重要组成部分，大部分先成部分，大部分先进的企的企业还是接受以是接受以职位位评价价为主的方法来确定主的方法来确定职位工位工资。员工工实力力评价体系、价体系、业绩评价体系价体系对薪酬的安排薪酬的安排诚然很重要，但然很重要，但职位位评价仍旧有它存在的价价仍旧有它存在的价值。在薪。在薪酬体系酬体系设计中，中，职位位评价与技能价与技能评估、估、绩效考核有效考

5、核有效地效地结合运用，可以取得最佳效果。合运用，可以取得最佳效果。关于关于职位位评价的争价的争论 （1 1）确确定定职位位级别的的手手段段：职位位等等级是是企企业划划分分工工资级别、福福利利标准准、出出差差待待遇遇、行行政政权限限、内内部部股股权安安排排等等的的依依据据，而而职位位评价价则是是确确定定职位位等等级的的最最佳佳手手段段。有有的的企企业仅仅依依靠靠职位位头衔称称谓来来划划分分职位位等等级，这样有有失失精精确确和和公公允允。举例例来来说，在在某某企企业内内部部，尽尽管管财务经理理和和销售售经理理都都是是经理理，但但他他们在在企企业内内的的价价值并并不不相相同同，所所以以职位位等等级理

6、理应不不同同。同同理理，在在不不同同企企业之之间，尽尽管管都都有有财务经理理这个个职位位，但但由由于于企企业规模模不不同同、该职位位的的具具体体工工作作职责和和要要求求不不尽尽相相同同，所所以以职位位级别也也不不相同，待遇自然也不同。相同，待遇自然也不同。（2 2）薪薪酬酬安安排排的的基基础：在在工工资结构构中中，很很多多公公司司都都有有职位位工工资这个个项目。通目。通过职位位评价得出价得出职位等位等级后，便于确定后，便于确定职位工位工资的差异。的差异。职位位评价的价的重要性重要性 （3 3）有有助助于于协作作薪薪酬酬调查：接接受受了了标准准化化的的职位位评估估体体系系之之后后，由由于于接接受

7、受的的是是统一一的的职位位评价价标准准，使使不不同同公公司司之之间、不不同同职位位之之间在在职位位等等级确确定定方方面面具具有有可可比比性性，在在薪薪酬酬调查时也也运运用用统一一标准准的的职位位等等级，为薪薪酬酬数数据据的的分分析析比比较供供应了了便便利利。换句句话说，职位位评价价解解决决的的是是薪薪酬酬的内部公允性的内部公允性问题，每个，每个职位的价位的价值反映了其反映了其对公司的公司的贡献。献。（4 4）员工工确确定定职业发展展和和晋晋升升路路径径的的参参照照系系：员工工在在企企业内内部部跨跨部部门流流淌淌或或晋晋升升时，也也须要要参参考考各各职位位等等级。透透亮亮化化的的职位位评价价标准

8、准，便便于于员工理解企工理解企业的价的价值标准是什么，准是什么，员工工该怎怎样努力才能努力才能获得更高的得更高的职位。位。职位位评价的重要性价的重要性职位位评价的目的价的目的评定企定企业内各内各职位位间的相的相对重要性与价重要性与价值为了了设计与与维持一个公正且具持一个公正且具竞争力的薪争力的薪资结构，构，创建并供建并供应一个合理的基一个合理的基础。帮助企帮助企业内内职位位间相关性的管理。相关性的管理。在在职等的划分和薪等的划分和薪资的的给付方面，供付方面，供应一一样性的决策依据。性的决策依据。创建建职位位间的比的比较基基础，以作，以作为人力人力资源源管理之依据。管理之依据。职位位评价的意价的

9、意义保保证聘聘请到合适的到合适的员工工将合适的将合适的员工放到合适的工放到合适的岗位位正确制定人力正确制定人力资源源规划划正确制定正确制定员工工发展支配展支配刚好好发觉企企业及及员工中的工中的问题实施施奖酬的依据酬的依据合理合理进行人行人员调整整评估估满足足员工工须要要评估促使估促使员工目工目标与企与企业目目标一一样职位位评价与价与薪薪资设计资设计的关系的关系职职位分析位分析 选择职选择职位分析位分析 的方法的方法 职职位分析沟通位分析沟通 说说明明 创创建建职职位位说说明明 书书职职位位评评价价 发发展出适用所有展出适用所有 职职位的度量方法位的度量方法 使用一致的使用一致的评评价价 原原则

10、则 流程公开化流程公开化 提供管理者流程提供管理者流程 及技及技术术等方面的等方面的 训练训练决定薪决定薪资资水平水平 获获得薪得薪资资市市场场 的的资资料料 寻寻找与基准找与基准职职 位相互位相互对应对应的的 内部内部职职位位 对对管理管理者者加以加以 训练训练 使管理者熟悉使管理者熟悉 市市场资场资料的使料的使 用用创创建薪建薪资结资结构构 检验职检验职位配位配对对 的正确性的正确性 评评估各估各职职位与位与 市市场场价价值值的相的相 关性关性 发发展展创创建薪建薪资资 结结构的方法构的方法 决定其可行程决定其可行程 度度职位位评价的一般流程价的一般流程 依依据据公公司司之之岗位位说明明书

11、，并并协作作公公司司已已有有的的各各种种职位位功功能能，设计出出一一套套符符合合公公司司特特性性之之职位位评价价问卷卷，并并向向公公司司高高层提出提出说明。明。向向公公司司中中层管管理理人人员供供应培培训，说明明职位位评价价的的目目的的、进行行方方式式，并并回回答答相相关关问题，说明明职位位评价价的的方方法法，确确定定以以何种方法何种方法进行行职位位评价，确价，确认评价的因素和分价的因素和分值。帮帮助助公公司司组织“职位位评价价委委员会会”，依依据据职位位评价价标准准进行行全全公公司司全全部部职位位的的职位位分分类规划划，确确认各各职位位间相相对的的大小，大小，进行各行各职位之初步位之初步评价

12、工作。价工作。将将职位位评价价的的结果果报告告给公公司司高高层领导予予以以审批批，得得到到领导修修正正确确认后后，最最终确确认职位位评价价体体系系，帮帮助助起起草草出出台台正正式文件。式文件。职位评价因素和比例职位评价因素和比例解决问题难度任职资格沟通技巧环镜条件对企业的影响监督管理责任范围职位位评价的因素价的因素 （1 1）工工作作困困难性性。体体现在在工工作作种种类、性性质，工工作作广广度度、深深度及在三度及在三维交叉网交叉网络系系统中的运行状中的运行状态。（2 2）所所受受监督督。系系指指本本职位位受受上上级监督督的的范范围、性性质和和程程度。度。（3 3）所所循循法法规。系系指指应遵遵

13、守守的的法法律律、章章程程、方方法法、细则、手册、手册、书面指示及有关行面指示及有关行为规范。范。（4 4）所需）所需创建性。系指工作建性。系指工作时所需所需创建力的种建力的种类于水平。于水平。（5 5）与与人人接接触触性性质与与目目的的。指指与与人人接接触触的的范范围、种种类和和程程度等。度等。（6 6）工工作作效效果果的的性性质与与影影响响范范围。指指本本职位位的的权限限种种类及及份量。份量。（7 7）所施予的）所施予的监督。指督。指对下属人下属人员赐予的予的监督种督种类和范和范围。（8 8）所所需需资格格条条件件。从从事事该职位位的的工工作作人人员所所需需的的教教化化、阅历、技、技术、品

14、德及体能条件。、品德及体能条件。传统职职位位评评价方法价方法AnalysisComparison考虑职位因素考虑整个职位JobtoJob因素比较法排列法JobtoScale评分法分类法职位位评价方法价方法排序法或排列法排序法或排列法比较对象是职比较对象是职位整体而不是位整体而不是对职位的个别对职位的个别层面进行评估。层面进行评估。首先列出企业首先列出企业内的全部职位，内的全部职位，然后实行依次然后实行依次性方式（类似性方式（类似高矮个站队排高矮个站队排序的方式）逐序的方式）逐一比较两个职一比较两个职位间的重要性，位间的重要性，排列出各职位排列出各职位的相对位置。的相对位置。分类法分类法首先确定

15、公司职位首先确定公司职位等级的数量（依据等级的数量（依据技巧、职能、责任、技巧、职能、责任、决策层次、学问、决策层次、学问、运用的装备、教化运用的装备、教化程度及必要的训练程度及必要的训练等因素来确定职位等因素来确定职位等级）；等级）；然后评价者再将各然后评价者再将各个职位安置到合适个职位安置到合适的职位等级中。的职位等级中。因素比较法因素比较法先确定职位比先确定职位比较较因素（例如因素（例如技能、职责、技能、职责、工作条件等），工作条件等），在规划各个因在规划各个因素的等级时，素的等级时，每个因素赐予每个因素赐予金钱的价值，金钱的价值，构成工作价值构成工作价值的各个因素的的各个因素的相互比较

16、。相互比较。评点法评点法先将职位划分出先将职位划分出构成的因素及主构成的因素及主要成分，对各个要成分，对各个因素予以量化打因素予以量化打分，确定每个职分，确定每个职位在每一因素项位在每一因素项上的得分；上的得分；然后把各个因素然后把各个因素的各项得分汇总，的各项得分汇总，得出每个职位的得出每个职位的总分；最终，依总分；最终，依据确定的归级标据确定的归级标准得出每一职位准得出每一职位的具体等级。的具体等级。职位位评价方法价方法排序法或排列法排序法或排列法优点优点缺点与弊端缺点与弊端比较对象是职位整体比较对象是职位整体而不是对职位的而不是对职位的个别层面进行评个别层面进行评估。首先列出企估。首先列

17、出企业内的全部职位，业内的全部职位，然后实行依次性然后实行依次性方式（类似高矮方式（类似高矮个站队排序的方个站队排序的方式）逐一比较两式）逐一比较两个职位间的重要个职位间的重要性，排列出各职性，排列出各职位的相对位置。位的相对位置。1、该该方方法法的的好好处处是是简简洁洁，易易懂懂、易易操操作作、易易实实行行，耗耗用用的的时时间和资源较少。间和资源较少。2、通通常常，这这种种方方法法适适用用于于规规模模较较小小的的公公司司，因因为为它它们们无无力力花花费费更更多多时时间间和和开开支支去去开开发发或或接接受受比比较较困困难难但但是是相相对对精确的体系。精确的体系。1、职职位位依依次次排排列列上上

18、无无任任何何理理论论基基础础，只只依依靠靠评评估估者者的的主主观观推推断断，很很难难达达成成评评价价上的客观性，缺少劝服力；上的客观性，缺少劝服力；2、不不精精确确，只只能能得得出出职职位位凹凹凸凸依依次次，却却难难以以推推断断两两个个相相邻邻职职位位之之间间实实际际差差距距的的大大小小，无无法法进进一一步步说说明明评评估估后后的的结结果果，以以及及说说明明各各职位间重要性的差异程度职位间重要性的差异程度3、当当后后来来又又有有新新职职位位产产生生或或增增加加时时，难难以以与与当当时时排排列列的的规规律律和和标标准准相相匹匹配配。因因而而无无法法将将新新职职位位适适当当地地插插入入原原有有的的

19、职职位位依依次次之之中中，而而导导致致必必需需将将全全部部的的职职位位再重新进行一次评价。再重新进行一次评价。分类法分类法优点优点缺点与弊端缺点与弊端1、首首先先确确定定公公司司职职位位等等级级的的数数量量（依依据据技技巧巧、职职能能、责责任任、决决策策层层次次、学学问问、运运用用的的装装备备、教教化化程程度度及及必必要要的的训训练练等等因因素素来来确确定定职位等级）；职位等级）；2、然然后后评评价价者者再再将将各各个个职职位位安安置置到到合合适适的的职职位位等等级级中。中。1、简简洁洁、快快速速、简简洁实施；洁实施；2、各各职职位位很很简简洁洁纳纳入入预预先先设设立立的的职职位位结构中；结构

20、中；3、可可供供应应一一些些推推断断职职位位等等级级的的标标准准，简简洁洁与与员员工工说说明明每每个职位的定位；个职位的定位；4、与与薪薪资资结结构构建建立立一样的关联性。一样的关联性。1、当当职职位位跨跨越越不不同同职职位位功功能能时，缺少评价的弹性；时，缺少评价的弹性；2、当当职职位位等等级级的的定定义义不不清清时时，一一个个职职位位就就很很简简洁洁同同时时落落在两个相邻的职位等级中；在两个相邻的职位等级中；3、当当企企业业的的技技术术层层次次变变更更或或组组织织结结构构变变更更时时，分分类类法法将不简洁适应。将不简洁适应。职位位评价方法价方法工作分工作分类法法举例例第一级第一级简单工作，

21、没有监督责任，不需要与公众交往。简单工作，没有监督责任，不需要与公众交往。第二级第二级简单工作，没有监督责任，需要与公众交往。简单工作，没有监督责任，需要与公众交往。第三级第三级中度的工作复杂性，没有监督责任，需要与公众交往。中度的工作复杂性，没有监督责任，需要与公众交往。第四级第四级中度的工作复杂性，有监督责任，需要与公众交往。中度的工作复杂性，有监督责任，需要与公众交往。第五级第五级复杂工作，有监督责任，需要与公众交往。复杂工作，有监督责任，需要与公众交往。办事员工作类别体系办事员工作类别体系 因素比较法因素比较法优点优点缺点与弊端缺点与弊端先确定职位的比较先确定职位的比较因素（例如技能、

22、因素（例如技能、职责、工作条件职责、工作条件等），并且在规等），并且在规划各个因素的等划各个因素的等级时，每个因素级时，每个因素赐予金钱的价值，赐予金钱的价值，构成工作价值的构成工作价值的各个因素的相互各个因素的相互比较。比较。1、由由于于接接受受的的比比较较因因素素项项目目较较少少，所所以以没没有有因因素素间间相相互互重重叠的弊端；叠的弊端；2、在在选选择择因因素素等等级级的的同同时时，便便确确定定了了薪薪资资的的等等级级，因因而而不不必必进进行行职职等等的的换换算。算。1、选选择择正正确确的的代代表表性性工工作作较较为困难；为困难；2、各各个个因因素素等等级级之之金金钱钱价价值值的的赐赐予

23、予均均属属于于主主观观臆臆断断，不易正确；不易正确；3、很少被企业运用。很少被企业运用。职位位评价方法价方法小时工资率小时工资率技能技能努力努力责任责任工作条件工作条件￥5.00工作工作A6.50工作工作A工作工作B7.00工作工作B7.50工作工作A工作工作X8.00工作工作B工作工作C8.50工作工作X9.00工作工作X工作工作C工作工作X9.50工作工作C10.00工作工作B10.50工作工作C工作工作A因素比因素比较法法举例例评点法评点法优点优点缺点与弊端缺点与弊端又称要素计点法、点又称要素计点法、点值法、海氏法等。先值法、海氏法等。先将职位划分出构成的将职位划分出构成的因素及主要成分

24、，并因素及主要成分，并运用数量化的尺度对运用数量化的尺度对各个因素予以量化打各个因素予以量化打分，确定每个职位在分，确定每个职位在每一因素项上的得分；每一因素项上的得分；然后，把各个因素的然后，把各个因素的各项得分汇总，得出各项得分汇总，得出每个职位的总分；最每个职位的总分；最终，依据确定的归级终，依据确定的归级标准（比如每标准（比如每25分相分相差一级），得出每一差一级），得出每一职位的具体等级。职位的具体等级。最最大大的的优优点点体体现现在在它它的公允性和精确性。的公允性和精确性。是是目目前前应应用用最最为为广广泛泛、最最精精确确、最最困困难难的的职职位位评评价价方方法法。世世界界最最著著

25、名名的的人人力力资资源源顾顾问问公公司司如如HAY、CRG（后后与与WilliamMercer合合 并并）、WatsonWyatt等等，都都是是接接受受此此类类方方法法。在在美美国国，有有60%70%的公司接受此法。的公司接受此法。1、在在发发展展、推推行行和和维维护护方方面面都特别困难而且费时；都特别困难而且费时；2、在在科科学学的的精精确确性性方方面面多多少少会会给给人人一一个个错错误误的的印印象象，因因为为在在因因素素的的选选择择、因因素素层层级级的的定定义义，以以及及各各个个因因素素和和因因素素层层级级的的定定义义说说明明方方面面，还还是是须须要要加加入入人人的的主观推断的。主观推断的

26、。3、实实施施困困难难，周周期期长长，所所耗耗用用的的时时间间、费费用用特特别别大大。对对一一个个员员工工人人数数不不大大的的公公司司来来说说，版版权权费费加加培培训训费费和和评评估估费费，就就要要花花上上数数万万美美元元甚甚至至数数十十万万美美元元，一一般的公司难以承受。般的公司难以承受。职位位评价方法价方法海氏工作评价法：科学学问海氏工作评价法：科学学问A基本的水平基本的水平达到基本的工作规则要求和工作培训训练达到基本的工作规则要求和工作培训训练B初等的业务水平初等的业务水平熟悉不很深入的、标准的工作规则，并使用简单的设备和机器熟悉不很深入的、标准的工作规则，并使用简单的设备和机器C中等的

27、业务水平中等的业务水平精通整个过程或整个系统并熟练掌握某种专门设备的使用方法精通整个过程或整个系统并熟练掌握某种专门设备的使用方法D高等的业务水平高等的业务水平能够给单一职能的工作提供额外的广度和深度的某种专门技巧能够给单一职能的工作提供额外的广度和深度的某种专门技巧E基本的专业技术基本的专业技术需要掌握深入的实践技能和惯例或科学知识或二者兼备的技术需要掌握深入的实践技能和惯例或科学知识或二者兼备的技术F适用的专业技术适用的专业技术掌握深入的实践技能和惯例或科学理论或二者综合的精通技术掌握深入的实践技能和惯例或科学理论或二者综合的精通技术G精通的专业技术精通的专业技术通过广泛专门的训练而获得的

28、对关键性的技术实践和理论的精通通过广泛专门的训练而获得的对关键性的技术实践和理论的精通H精通的专业精通的专业对科学知识或某种学科特殊的无比的精通对科学知识或某种学科特殊的无比的精通1 1阅历排序法排序法 所所谓阅历排序法，是指排序法，是指评价人价人员依据个体的依据个体的阅历推断，推断，把全部待把全部待评的工作依序排列，由此确定每种工作的价的工作依序排列，由此确定每种工作的价值。实施施这种方法种方法时，应当留意当留意实行的措施是：行的措施是：评价人价人员要依据要依据职务说明明书进行推断，充分把握行推断，充分把握每种每种评价工作的性价工作的性质与要求。与要求。细心心选择评价人价人员，并，并组成一个

29、成一个评价委价委员会，会，进行群体行群体评价。价。传统职位位评价的方法价的方法阅历排序法又可分排序法又可分为排排队法和配法和配对比比较法。法。排排队法。法。这种方法是将每种种方法是将每种职务填入一份填入一份职务说明明书或或职务内内容大容大纲的卡片，然后将的卡片，然后将这些些职务说明明书或大或大纲卡片卡片进行排行排序，其中价序，其中价值最高的最高的职务排在最前排在最前边，价，价值最低的最低的职务排排在最在最终边，然后再从剩下的，然后再从剩下的职务中中选出价出价值最高和最低者，最高和最低者，如此排列直到全部如此排列直到全部职务排序完排序完毕。另外一种做法是在排出。另外一种做法是在排出最高价最高价值

30、职务和最低价和最低价值职务后，再在中后，再在中间价价值的的职务中中选出一有代表性者，剩下的出一有代表性者，剩下的职务则依价依价值大小插排入其大小插排入其间，最最终将全部将全部职务依依次排列并依此划定各依依次排列并依此划定各职务的等的等级，划，划定定时，有，有时可能一个可能一个职务属于一个等属于一个等级，有，有时是相是相邻的两的两个或几个个或几个职务构成一个等构成一个等级。传统职位位评价的方法价的方法 配配对比比较法。法。这种方法是指将全部要种方法是指将全部要进行行评价的价的职务列在一起，两列在一起，两两配两配对比比较，其价，其价值较高者可得高者可得1 1分，最分，最终将各将各职务所得所得分数相

31、加，其中分数最高者即等分数相加，其中分数最高者即等级最高者，按分数凹凸依最高者，按分数凹凸依次次进行排列，即可划分行排列，即可划分职务等等级。由于两种。由于两种职务的困的困难性性对比不是特比不是特别简洁，所以在，所以在评价价时要特要特别当心。当心。对于配于配对比比较法，可以通法，可以通过适当得适当得调整技整技术来最来最终得得出出职务的价的价值依次。具体做法是将每位依次。具体做法是将每位评价人价人员的的评定定结果加以果加以汇总，将各，将各职务所得序号分所得序号分别相加，然后再分相加，然后再分别用用各各职务所得序号之和除以所得序号之和除以对本本职务做出做出评定的人数，得到定的人数，得到每一每一职务

32、的平均序数，最的平均序数，最终按各自所得平均序数大小，由按各自所得平均序数大小，由小到大小到大评定出各定出各职务的相的相对价价值次序。次序。传统职位位评价的方法价的方法 收集与收集与职位相关的位相关的资料料 （例如：（例如：职位位说明明书）组织职位位评价委价委员会会 先先选择指指标性性职位位试评，再，再进一步全面性一步全面性职位位评价价 随随时检视职位位评价因素的适用性价因素的适用性 比比较简便并且便并且节约，作，作为新公司、国新公司、国营和民和民营公司、公司、人数不多的公司、人数不多的公司、对人力人力资源源还不不够重重视的公司、在企的公司、在企业规范化、科学化方面范化、科学化方面还不不够成熟

33、的公司可以接受。成熟的公司可以接受。传统职位位评价的做法价的做法传统职位位评价法的弱点价法的弱点 须要大量的要大量的时间来准来准备职位相关的数据位相关的数据 必需花必需花长时间来来训练职位位评价委价委员会的成会的成员 职位位评价委价委员会需冗会需冗长的研的研讨及及辩论 职评会成会成员变动时，丢失原先一失原先一样性并性并难以以维护 权威性受到挑威性受到挑战。职位位评价是价是HRHR管理中操作管理中操作难度度很大的一很大的一项基基础工作。它代表了一个企工作。它代表了一个企业对劳动价价值的衡量的衡量标准，所以在准，所以在实施施时应特特别慎重。慎重。选用国用国际成成熟的熟的职位位评估体系，估体系，实施

34、效果、施效果、权威性、通用性比威性、通用性比较好。好。职位位评价价软件系件系统的的优点点供供应完整的数据完整的数据库系系统简洁操作操作维护评价价结果果马上上产出出供供应组织图及及职位数据位数据格式格式自自动侦测不合理的数据不合理的数据输入入职评问卷卷简洁勾勾选有清晰的定有清晰的定义及及层次次说明明内建内建评价因素价因素逻辑缩短短职位位评价程序并降低价程序并降低 成本成本可以克服可以克服评价价职位位现况或况或 应当做到的程度当做到的程度职位位评价价软件系件系统的可的可选因素因素应用学用学问解决解决问题 工作学工作学问和技能和技能 面面对问题的困的困难程程度度 学学历要求要求 工作工作阅历要求要求

35、 运用外国运用外国语言程度言程度 工作关系工作关系 沟通程度沟通程度 工作工作创新程度新程度 参与突参与突发事事务处理理程度程度授授权程度程度应负职责授授权程度程度主要主要应负职责职责影响程度影响程度工作工作环境境事事业环境境职责管管辖人数人数职责影响金影响金额 失失误损失金失金额某公司某公司职位位评价步价步骤（1 1）询询问问顾顾问问依依据据公公司司的的状状况况，选选取取和和设设计计出出一一套套符符合合公公司司特特性性的的职职位位评价问卷，向公司领导建议有哪些要素；评价问卷，向公司领导建议有哪些要素；（2 2）询询问问顾顾问问向向公公司司供供应应培培训训，向向各各个个部部门门的的经经理理做做

36、出出说说明明。说说明明职职位位评价的目的、进行方式，说明职位评价的方法，确认评价的因素和分值；评价的目的、进行方式，说明职位评价的方法，确认评价的因素和分值；（3 3）人人事事部部将将职职位位评评价价问问卷卷发发放放到到各各个个部部门门，并并发发放放相相关关的的文文字字说说明明资资料予以说明，帮助部门经理和员工理解和评价；料予以说明，帮助部门经理和员工理解和评价；（4 4）部部门门经经理理依依据据职职位位评评价价的的因因素素，组组织织本本部部门门的的员员工工探探讨讨，并并给给自自己己部门的员工各自打分。部门的员工各自打分。（5 5）顾顾问问公公司司将将帮帮助助职职位位评评价价委委员员会会对对公

37、公司司的的全全部部职职位位的的分分数数进进行行汇汇合合、整整理理、探探讨讨，依依据据职职位位评评价价标标准准进进行行全全公公司司全全部部职职位位的的职职位位分分类类规规划划，确确认各职位间相对的大小，进行各职位之初步评价工作；认各职位间相对的大小，进行各职位之初步评价工作；（6 6）询询问问顾顾问问将将职职位位评评价价委委员员会会探探讨讨的的结结果果，报报告告给给公公司司高高层层领领导导予予以以审批，得到领导修正确认后，最终确定最终的分值；审批，得到领导修正确认后，最终确定最终的分值；（7 7）询询问问顾顾问问将将帮帮助助起起草草相相关关文文件件，确确认认职职位位评评价价体体系系和和新新的的薪

38、薪资资结结构构体系。体系。职位位评价的原价的原则1 1、公开的原、公开的原则2 2、客、客观性原性原则3 3、重、重视民主和反民主和反馈的原的原则4 4、可行性和好用性原、可行性和好用性原则5 5、多、多劳多得的原多得的原则6 6、以工作、以工作为重点的重点的评价原价原则7 7、重、重视时效性原效性原则8 8、透亮度原、透亮度原则 为什么做什么做职位位评价要外价要外脑帮助帮助 职位位评价价、工工作作评价价、薪薪资结构构设置置、绩效效考考核核体体制制等等工工作作都都是是管管理理领域域技技术程程度度和和科科学学性性要要求求特特别高高的的项目目，来来不不得得半半点点马虎虎，在在分分析析和和设置置上上

39、须要要借借鉴和和参参考考现代代管管理理技技术和和手手段段、市市场行行情情、行行业现状状、优秀秀企企业的的成成功功阅历等等，同同时，还要考要考虑到以下几方面的因素：到以下几方面的因素：外外聘聘询问公公司司不不须要要大大量量的的时间来来准准备项目目相相关关的的数数据据库（例例如如政政策策、流程、表格和数据等）；流程、表格和数据等）；不必花不必花较长时间来培来培训和和训练项目委目委员会的成会的成员；项目目小小组委委员会会无无需需冗冗长的的研研讨及及辩论来来统一一思思想想来来解解决决操操作作技技术上上的的分歧；分歧；询问公公司司设计的的各各种种方方案案在在将将来来部部门的的工工作作或或岗位位变动时，因

40、因其其科科学学性性方方面比面比较严谨，不会出，不会出现难以适以适应和和维护的状况；的状况；虽然然公公司司可可以以自自己己设计工工作作和和薪薪酬酬体体系系，但但通通常常状状况况下下其其权威威性性将将会会受受到到普普遍遍的的挑挑战。职位位评价价和和职位位评估估等等工工作作是是人人力力资源源管管理理中中操操作作难度度比比较大大、同同时又又特特别重重要要的的一一项基基础工工作作。由由于于这些些管管理理技技术代代表表了了一一个个企企业对劳动价价值的的衡衡量量标准准，所所以以在在实施施时应特特别慎慎重重。选用用国国际成成熟熟的的职位位评价价和和职位位评估估体体系系，实施效果、施效果、权威性、通用性会比威性、通用性会比较好。好。外外聘聘询问公公司司实施施项目目的的同同时，公公司司的的人人力力资源源部部同同时将将会会赐予予亲密密帮帮助助和和有效有效监督，以确保督，以确保项目目实施的施的质量符合公司的要求和公司的量符合公司的要求和公司的实际状况。状况。