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1、德国企业班组长对当好车间（主任）领头人的启示俗话说得好，“不当家不知柴米贵”。以此延伸“不经营不知赚钱难，不办企 业不知有风险”。车间主任是企业生产线的主要管理阶层，是一个产品一条线一 道工序的直接当家人，怎样使车间的各项工作开展得有声有色，当好这个领头 人？先讲小故事【懒马效应】两马各拉一货车。一马走得快，一马慢吞吞。于是主人把后面的货全搬到前 面。后面的马笑了： “切！越努力越遭折磨！ ”谁知主人后来想：既然一匹马就能 拉车，干嘛养两匹？最后懒马被宰掉吃了。这就是经济学中的懒马效应。让老板觉得你可有可无，你被踢开的日子就不远了。生产现场存在的问题点1 .天天催料、天天赶货，到处“救火”，忙
2、得一团糟；2 .不良率就象水中的葫芦此起彼伏，（滚边、中芯筒）上次质量事故刚处理 完，相同的事故又发生了；3 .现场材料，木板，产品推车，乱堆乱放混放、需要的物料不知到哪去找， 不需要的一大堆，物料也不能及时退库；4 .半成品、返修品，在制品，越积越多，难以插脚；5 .频繁的换线，没有及时清线，致使现场一片混乱，整理好了，维持不了 一天；6 .员工不服管理：解雇不是办法，老是骂起不了多大作用，直接管理人员还 有点管不动，那种“牛B”劲让人难以忍受，人员的流失率加剧，流失的往往 是一些有能力的。急需解决L现场很多事情需要依靠下属和同级部门共同努力，可是经常是出了问题 后，人人相互推脱，事情一误再
3、误。7 .品质既要稳定，又要不断改善，致使品质在稳定与改善的矛盾中忽高忽低。8 .工作做了不少，每天也忙忙碌碌，管理好象还是理不出头绪。9 如何有效的推进车间管理工作？主管要改善，老板要降本。10 生产现场如何有效发现问题，持续改进？11 品种多，计划变化频繁，生产任务忽高忽低，如何提高生产车间柔型，有 效的保证生产进度？12 生产过程不稳定，机器故障和产品质量问题常常发生，如何有效的控制提 iWj质量和提号j设备利用率？13 .如何有效的与他人沟通和协调，如何激发下属的主动性和责任心？-：车间主任必备条件其实做车间主任是做管理中最难做的“官”！对下面要每天直接面对员工安 排生产；对上面要向经
4、理汇报工作，是个出力不讨好的差事。但是凡事都要有人 做啊？再怎么不讨好也还要有人去做。做好车间主任，才有可能望上攀升去做经 理或厂长。1、车间主任自己的技术要过硬车间主任是安排车间生产的主要领导，如果自己技术不过硬，那是没有办法 去安排生产的，在生产过程中还会出现很多这样那样的问题，都需要车间主任去 解决。有了技术才知道哪一环节比较重要，哪一环节比较慢。在原有的基础上考 虑如何去改进产品或生产流程。所以，技术是第一位的。一定会存在问题。员工工作一段时间、积累一定的技能和水平、练就出适合自己发展的特长之 后，就自然会产生出自我实现的需求，渴望企业能够提供一个发挥能力的平台， 获得内部调动、职务晋
5、升、额外培训、外部发展等锻炼机会。作为一名优秀的班 组长，不仅要规划好自己的前程，还要对班组成员的成长负责任。在工作中，班 组长要了解和掌握员工心态，提供机会扩大员工与直接上司以外的其他管理人员 的交往和联系，满足社交需求；同时要善于发掘班组员工的潜力及其优势专长， 激励其积累必需的知识和技能要素，大胆表现，为机会作好准备，对于非常出色 的班组成员要敢于向上级推荐，替他们寻找发展的空间，作他们的良师益友。6作和谐“家庭”的家长“不抛弃、不放弃”是电视剧士兵突袭中钢七连的座右铭，其实它也是每 一个企业必备的管理精神。我们每个人都生活在一个个不同形式的小团体中，有 家庭圈子、同事圈子、朋友圈子、驴
6、友圈子在每个圈子中没有哪一个人希望 自己被忘记，否则会不快活、不开心，做事也很难尽职尽责。员工工作懒散，必 定有被忽视的一面，责怪或听之任之都是不可能解决问题的，也是不负责任的。企业发展、改革是常有之事，不少人工作部门变了，工作性质变了，单一工 种变成多工种，年轻人一下子成了老师傅，老师傅却成了新徒弟，管理者成了普 通员工，以前没有干过的工作得从头开始.人们发现抬杠的人渐渐多了。其实, 改革后影响员工士气的主要原因绝不是单纯的岗位升迁、收入多少等问题，在一 定程度上是员工所在环境上下左右的人际氛围。要想形成良好的班组工作氛围，班组长首先要学会尊重员工。员工会因生活 阅历、教育背景、工作年限、兴
7、趣爱好、业务水平、家境状况、社交能力等的不 同，而在不同年龄段、不同工龄段产生不同的需求矛盾，要创建和谐班组，就需 要班组长尊重并理解每一个人的酸甜苦辣，如果不能够走进员工的内心，员工就 会有一种被遗忘的感觉，进而影响到工作的热情。一个班组缺少任何一个员工的 参与，都会失去很多宝贵的经验和建议，甚至会遭遇意想不到的风险。若班组长 能让成员感受到工作的乐趣，感受到自身价值的被尊重，大家对班组的工作才会 尽职尽责，对班组才有真爱。其次，从自身做起，让班组长的风格成为班组的风格、员工的风格。不同的 班组文化造就不同的员工。班组长的风格决定班组的风格，班组长管人除了要具 备扎实的业务素质、知识素质，掌
8、握过硬的技术，熟悉管理业务外，还必须具备 政治素质、品德素质和个人魅力，能够识大体，顾大局，作风民主，公道正派， 善于协调和沟通，要能够做到让班组成员为自己的班长自豪。班组管理考验班组 长的人品，人品可以感染所有的人，做人不公心、不公正就难以服人，因此班长 不能搞小团体、小哥们，在一起共事，处理班务要一碗水端平。行胜于言，构建 和谐班组说一千道一万，班组长不如拿出行动来证明，班务会上不要多说，把说 话时间留给班组成员，听他们讲话，听他们的不满、怨气、牢骚，之后拿出行动 来证明自己对他们意见的关注和尊重。“思想影响行为，行为影响习惯”，班组长要想尽办法激发班组成员的工作兴 趣，让大家在工作中建立
9、友谊，帮助每一位员工获得工作成就感，同时把班组管 理简单化，调动班组成员快乐地工作，提供同事间的社交往来，支持和帮助员工 寻找和建立和谐温馨的人文环境。班组长管理水平越高，威信越高，班组人员精 神面貌就越好，班组和谐氛围越好，班组长就越潇洒自如，成为“喝茶班长”，能 做的事情就是潜心搞管理、用心写经验、开心作报告。由于一线班组长多为技术骨干提拔而来，管理能力往往不足，提升其基本的 管理素质，自然就需要给他们以工商管理知识、企业经营管理知识、人力资源管 理知识、政策理论基本知识等方面的教育与培训，但更为重要的是确切地认识到 班组长身上肩负的六大重要责任，在此基础之上进行有针对性的知识和技能教 育
10、，才能做到事半功倍。2、有良好的组织能力生产的工艺流程安排需要有一定的经验，没有组织能力车间就会象一盘散 沙。有的人忙不完，而有的人却没事情做；该生产的出不来，不是很急的却生产 好了！除了特殊情况很多车间加班都是与车间主任的工作安排不当有关。车间的 日常状态直接反应了管理者的能力。所以，车间主任必须是懂得生产流程，能够 组织好车间的人员，安排好生产秩序。3、有良好的沟通能力在管理员工上不能够和员工相处的很好就是管理者的失败。要知道，没有员 工，管理也就失去了意义。而如何同员工相处，如何调动员工，工作的积极性， 是管理者的日常工作内容。如果是独断专行，不把任何人放在眼里，到最后工作做的一滩糊涂或
11、者是只 有走人！有了良好的沟通，车间主任才好做，才不会感觉到自己很孤立。在企业 中没有孤立的人或事，只有体现团队的精神才能够使生产顺利进行，企业壮大。4、理解生产管理的五大目标车间主任要理解生产管理的五大目标（QCDSM）：要搞好生产管理，首先我 们应该清楚我们工作目标是什么，生产管理的目标是：1、质量：要保证产品质量稳定地满足客户的要求。2、成 本：要将各项成本控制在目标范围内，并且不断努力使之下降。3、交货期：保证订单按期交货，使客户满意。4、安全：保证员工安全生产，给员工提供必需的劳保用品和安全的工作环 境。5、人员士气：提高员工的工作热情和积极性。二、如何实现管理的五大目标（QCDSM
12、）1、稳定车间人员和培训新员工稳定车间人员和培训新员工是保证产品质量的一种有效的最直接的方法之 一，不要让员工做单一的工作，可以互换工种。一是怕员工的工作太单一，容易 产生烦躁和感觉工作乏味，缺少工作激情。二是为忙的时候或缺人时可以临时替 代。2、降低成本减少报废，返工，改善工艺，节约低值易耗品用量，就是降低成本，老板要 的是减少浪费。靠剥削员工工资生存的企业毕竟是少数。因为做老板的也知道人是企业之根 本，没有人企业还谈什么发展？不过，成本核算是肯定要的。在不损害员工利益, 不偷工减料的情况下，提高成本意识，减少浪费是每个老板都希望看到的。一个车间，就是一个大家庭，小则几十号人，大则上百号人，
13、作为车间里的 一家之长。车间主任既要管理好家庭的“柴、米、油、盐”等成本性支出，又要 增加“家庭成员”的劳动收入。这是一个家长既要会过日子，又要会过好日子应 有的能力与素质。调动好“家庭成员”的劳动积极性和创造性，挖掘好生产工具 机械设备的能量，克服和减少操作过程中的随意浪费，是搞好车间成本核算, 挖掘车间潜能的关键，笔者以单板为例：一）断料工序：应根据产品规格、尺寸，原木的大小，长短，弯直情况，选 好材，提高出板率。二）旋切工序：定好中心，保持机械完好（刀、压尺、轴承、丝杆等）不野 蛮操作，能减少碎皮，提高整张率，降低主材料成本耗用。三）干燥工序：控制好单板含水率，减少空网，分档合理，准确可
14、以增加产 量，提高一次性打包率。四）切刀工序：小切刀、电刀手合理切削芯板，能大则大，能小则小，能长 则长，能短则短。整理工序按工艺要求，拼缝、挖补、粘贴。控制好以上“三把 刀”的操作随意性，能最大限度减少浪费。所以，做为车间主任在节约开支、减少浪费等方面是首当其冲。把节约的钱 加到员工工资待遇里去或是核算到产品成本中，老板和员工都开心，而车间主任 做为主要的带头人，谁能不喜欢呢？3、保证员工安全生产保证员工安全生产，给员工提供必需的劳保用品和安全的工作环境。思考一 下我们应该做好那些工作呢？4、提高员工的士气提高员工的士气可以从精神鼓励和物质奖励着手。当员工工作出错时，单独 教育或批评，工作出
15、色时开会公开表扬，另外做为基层德才管理者在有条件的前 提下应该为员工的利益着想，因为上面对员工工资的确定只是宏观控制，基本操 作还是靠车间主任去安排和定位。在这时候就要根据具体情况来核定员工的工资。让员工感觉到你和他们是站 在一起的。你的今后工作就好做很多。5、生产计划，这是车间工作的前提“手中有粮，心中不慌”，一切工作要有计划性，计划不到，一步不靠，要 认真调度好各工序的人员，设定机械动力配置，挖掘能量，减少浪费。车间工作，首先应以计划目标为主，根据公司及厂部PMC部下达给车间的 计划、目标、生产任务，层层分解，落实到人。通过指标分解将班组当月的生产 任务，质量要求、工艺标准以及员工的操作规
16、程、纪律要求、定额标准逐一列出， 并在班前会上动员部署、班中跟踪检查、班后总结考核。从而让班组上下人人做 到心中有数、胸有成竹，知道做什么，怎么做，工作有奔头，有目标。（单板为例）要根据生产指令单，从断料开始计划好、配套好各种产品规格 所需材种、长短芯板。这样做既能使配板车间材种齐全，不受影响，又能达到压 缩在产品，现场管理规范，取得一举三得的效果。三、工作讲究方法性，注重实效常见到这样的情况，生产过程中我们的主任一旦发现了问题，便立即召集本 车间职工开现场会，可谓是雷厉风行。主任们讲得是声嘶力竭，叫、吼、甚至于 骂，说如果以后再出现这样的问题将如何如何，但屁股一转，他说不定已经 把刚才的话忘
17、了一半；或许是事务太多，或许是收不起功，不去验证，不去跟踪; 或许还有老好人的思想；或许难怪员工们把你的话当成了耳边风，一、二天 还有改变，三天一过又恢复以前，于是乎，问题还是老问题，会议还是老会议， 话还是那几句老生常谈。其实，这还是一个工作方法的问题，方法用对，事半功倍。笔者觉得一个车 间的工作，应从以下几方面入手：（一）选好班组长：班组长应从劳动能手，先进分子中选出，要民主选举产生。 切不可以人情、义气用事，直接提拔。好的班组长，既要是主任的好帮手，又要 是员工的贴心人，正可谓班组长称职，车间工作会出色。（二）遇事要带头：有句话很现实“火车跑得快，全靠车头带。我们主任就 是火车头，要带好
18、各班组成员勇往直前，敢为人先，为大家树立学习和效仿的榜 样，以人格魅力，示范感召力，熏陶影响力，辐射冲击力，带动车间各项工作， 做事要有超前意识。技术创新抢在前，工艺改造学在前，发生机械故障维修在前, 发现质量问题分析总结在前。（三）作风讲民主：经常性召集车间会议，生产任务布置会、质量问题分析会、 车间合理化建议会，对车间的工作实行民主管理，形成“以人为本，人人参与管 理，个个肩上有责任，风险共担，责任共负，荣誉共享的好气息。（四）批评讲方法：人与人之间肯定不平衡，十个指头伸出也会有长短，在车 间各班组之中，员工自然而然也会有先进、后进之分；聪明、笨拙之分，车间主 任在批评员工时，要因人制宜，
19、掌握心理，把握分寸。以此注重以理服人，就事 论事，切忌以权压人“命令式” 口吻。（五）为人讲公平：在车间各项工作中，职工请假，任务分配工资定额是一个 极为敏感的话题，主任要当好这个家长“一碗水”要端平，要恪守“制度面前人 人平等”的原则，尽可能奖罚分明，以公平、公正、公开办事。四、运作讲究数据性，这是车间工作的基础数据管理工作是车间的一项基础性工作，是生产运行质态好坏的主要依据。车间主任数据管理要抓好三性：一）是讲求可操作性：针对工序设置，岗位设置，流程设置，设定科学的表 式，要一环套一环，上道工序数据流转下道工序有章可循，有据可依。二）是讲求真实性：车间主任应挑选有文化、懂技术、会管理、作风
20、正派、 做事塌实的同志担任班组长或数据员，当日生产，当日跟踪检查，当日数据汇总。 务必做到真实、准确。应给员工的劳动所得，一分不少；搞花样、玩水份、混水 摸鱼多拿酬薪，一分不给。必要时，树立正反典型，奖真罚假，促使员工通过自 身的工作来挖掘机械能量，减少浪费，工艺创新，达到增收的目的。三）是讲求连续性：考勤数据、定额数据、交接数据、首检数据构成了车间 的正常生产活动。而主任每月三次的盘点数据和运行分析数据，是建立在前者基 础之上的分析汇总，前者工作抓好抓实抓习惯了，对后者工作就会了如指掌、应 对自如。反之，数据管理有布置无检查，有今天无明天，有交待无跟踪，有发觉 无措施，只会造成思路不清，数据
21、不实，情况不明，陷入工作的被动之中。最后的忠言千万不要意气用事，否则问题会越变越糟！再讲一则故事【秒针】工人有可能会抱怨：“活是我们干的，受到表扬的却是组长，最后的成果又 都变成主任和经理的了，不公平”。朋友微笑说：“看看你的手表，是不是先看时 针，再看分针，可是运转最多的秒针你却看都不看一眼一一生活中的规律， 感到不公平就要付出努力做前者，抱怨是没有用的。共勉！加入班组管理是企业战略落地非常重要的一个环节，因此越来越多的企业重 视班组的管理提升！那下面我们就来看一看在德国的班组长都要管理哪些内容！1、人员激励提升人员的向心力，维持高昂的士气。2、作业控制制订完善的工作计划，执行良好的工作方法
22、。3、质量控制控制工作质量，执行自主品质保证标准，以达到零缺陷要求。4、设备维护正确地操作设备，维持生产作业零故障。5、安全运行采取必要措施，保证人员、产品的安全。6、成本控制节约物料，杜绝浪费，降低成本。要点提示：现场是企业从事生产、销售及研发等生产增值活动的场所。现场 管理，是指为了有效地实现企业的经营目标，对生产过程诸要素进行合理配置和 优化组合，使之有机结合达到一体化，以达成质量优良、交货期可靠、成本低廉、 产品适销对路的综合管理。班组长现场管理职责1、生产控制1）执行每月生产计划安排作业人员，使生产流畅。训练及协助作业人 员的工作。2）准备每日的生产活动点检机器设备、工具、零件和材料
23、。执行主管所交付的工作任务。启动机器并确认其能运作正常。3）跟催作业调查出现异常的原因。向主管报告。采取临时措施。设计永久对策。依指示协助主管。4）作业完成后的工作准备下一班工作。如发现异常，要通知下一班人员。确认所管辖区域内的每一个开关均在“关闭”状态下。准备班组日报表。5）处理停线事务调查外部停线事件。调查内部停线事件。确定原因及采取对策。6）准备新产品导入生产线协助主管。学习新产品生产工艺和指导作业人员正确作业。2、成本控制1）成本改进的计划向主管提出口头意见及提案改进计划。准备并提出“成本降低计划”进度表。从事本单位内各项改善活动的协调，并请求其他协助改善事项（如新工具 等）。监督及跟
24、催“成本降低进度表”的进展情况。2）降低人工成本提出构想及协助上司以执行人工成本降低的措施。监督每月工数降低活动事项，并且跟催其进展情况。若未达成目标，则需研究其原因，并采取相应的行动。3）降低直接成本记录原料、物料耗用量。研究原料、物料用量增加的真正原因及其对策。监督原料、物料实际耗用量与计划耗用量的差异。将超过原计划耗用量的原因及采取相应的对策写出提案。4）节约能源确定有否任何泄漏之处，如气压、供水等，并采取措施阻止泄漏。在确定之后，再决定是否由自己来处置或寻求他人协助。监督作业人员在设备使用完后随手关闭电源。5）日常改进事务改善的准备。准备监督工数改善的活动事项。依据问题的状况，给予改善
25、活动的指示。协助主管指导班组人员改善工作。6）其他.星组人员举行会议，说明成本降低的成果。把握每一个机会，以强化每一个作业人员的成本意识。3、质量控制1）维持和改进质量水平对组内成员说明清楚质量现状水平、将要达到的目标及相应的要求。监督及控制流程的质量输入信息。分析原因，以及采取相应的对策。2）坚决贯彻“质量是制造出来的”的信念检查每日生产的第一个和最后一个产品。执行定期检查，以防止不合格品发生。监督作业人员是否遵守作业标准工作。3）发现质量不合格时，能采取相应的对策属于内部造成的不合格品，要修理好，并向主管报告及提出建议与对策。属于外部造成的不合格品，向主管报告，并请求修理的指示。4）其他与
26、组内成员每日开会，告知有关质量的问题，并加以讨论，同时还 要评估组员的质量认知水准。4、安全运行认真执行各项制度，对违反工艺操作规程及安全生产规程的行为加以制 止，直至停止其工作。做好本班组的安全运行工作，杜绝重大人身、设备、火灾、爆炸事故，并 减少一般事故。一旦发生事故立即组织抢救，采取果断措施，防止事故扩大，并向有关部 门报告。展开事故调查，进行事故分析，吸取教训。要点提示班组长现场管理的四 大职责包括生产、成本、质量及安全。班组长现场管理权限1、工作联络有权代表车间（班组）与企业有关单位联系生产工作。2、拒绝使用不合格原材料有权拒绝使用不合格的原料、物料，但经总工程 师批示的，应按批示执
27、行。3、决定换用备用设备在用设备发生故障时，有权决定换用备用设备。4、决定设备负荷的升降在岗位操作所允许的范围内，并征得调度同意后， 有权决定设备负荷的升降。5、有权拒绝抽调在班人员有权拒绝抽调在班人员从事其他活动。6、异常现象停车处理建议生产中出现异常现象，有权建议停车处理，经车 间领导或调度同意后，按上级指示执行。7、临时调整轮班有权临时调整本轮班的操作人员。8、监督按章作业有权检查、督促各岗位工作，有权制止违章作业。9、批准班组人员的临时假对本班组人员，有权按规定批准假期。10、奖惩建议对操作人员具有下列情况之一者，有权提出处理意见，并报告领导处理： 违章作业不听劝阻者，不服从调动者，班
28、前喝酒者，因病可能发生事故者。有权向车间提出奖惩本班组人员的建议。11、召集班组活动有权召集本班组人员开会或组织活动。12、现场管理有权制止无正当手续的人员进入车间。在车间范围内，有权制止乱动设备的行为。有权拒绝各种违反规定的要求和指令。让班组长负起六大管理责任班组是生产性企业最根本的执行层、反馈层，历来对企业管理的反应最为敏 感；班组长作为最基层的管理者和企业所有指令的解码者，不但要管理自己的“一 亩三分地”，还有许多繁杂、琐碎的工作，既要管技术也要管安全，既要管事也 要管人。可见，班组长其实是企业的第一人力资源负责人。所以，只要培养好每 一位班组长，让他们肩负起自己应尽的责任，企业的运营管
29、理也就奠定了稳固的 基础。那么，企业究竟应培养基层班组长哪些应负的责任呢？1作整合、延伸技术力量的主导人从班组技术管理工作与设备运行的关系来看，技术管理越科学、越到位，设 备故障就会越少，设备运行则会越稳定，可以说这是一个良性或恶性循环的关系。 只有班组驾驭了设备，做了设备的主人，工作才会轻松：否则设备随时都可能惹 事，班组还不得不想尽办法去应急。因此，技术是一线班组的心脏，一个技术力 量薄弱的班组，往往麻烦不断，工作被动，人心涣散，是缺乏战斗力的。而班组 长也正是整合班组技术、延续技术力量的主导人。首先，班组长需要承担固化知识、经验和技术的责任。在一些生产中，设备 检修、运行操作大多具有“可
30、重复性”的特点，班组需要自己解放自己，认真总结 日常工作经验，以文字、图纸、图片、视频等形式固化知识、经验和技术，并在 日后进一步改进和完善。在做这项工作的时候，一定要注意技术管理中的标准和 要求必须以实践为基础，为实践服务,那些坐在办公室拍脑袋编出来的技术标准, 在实践中不会有太大的适用性和指导性。所以，班组长在具体工作中应与相关人员充分交流，广泛征求意见和建议， 避免出现文件是文件、干活是干活“两张皮”的现象。例如，多数生产企业的一线 检修作业文件包和设备运行标准操作指南就是企业生产与运作管理的技术支撑。 编制技术文件是一个系统工程，涉及到人力资源配备、物资和技术资料的准备等, 按照现场实
31、际编写作业步骤，并充分考虑每一个步骤的影响及其控制措施，同时 明确作业人员和监理人员在W点（见证点）、H点（停工待检点）、S点（站立点）、D 点（数据点）各自的职责，要高质量地完成检修作业指导书的编制，这些都是需要 以班组长为核心，开展、协调、配合的技术管理工作。其次，班组长要承担培养基层员工技术能力的责任。班组长除了调动一切人 力资源收集整理技术资料和实践经验，并将其不断优化、固化之外，还要通过不 断的培训让技术在培训1、实践、总结三方面形成长效机制。也就是说，生产一 线的班组长在技术管理中，要注重技术积累及增殖，重视对工人的技能培训和总 结，把技术共享作为企业发展之本，弱化对技术骨干的依赖
32、，规避因员工职务升 迁、岗位调动、出差、退休、离职跳槽等变动而弱化班组技术力量的问题发生， 做到人走技术不走。当然，在实际工作中，不少员工愿意干活却不愿意总结，或 是因为表达能力有限，抑或担心“教会徒弟、饿死师傅工作为班组长，必须花功 夫去解决班组成员思想上的顾虑，让每个人都贡献出自己的宝贵经验，互相取长 补短，凝聚成班组的技术力量。2作安全生产文化的开拓者谈及安全生产，恐怕是所有生产性企业的工作重心，企业的安全建立在班组 基础之上。之所以简单、重复的工作会酿成事故，就是因为安全基础工作不扎实, 具体细节没到位。可以说，人为错误造成的生产事故，不是仅靠规章制度就能解 决的，它还需要企业形成一种
33、重安全的文化氛围，而班组长就是企业培育这一文 化氛围的一线开拓者。首先，班组长要利用各种时机灌输安全理念。由于一线班组员工的工作时时 在与安全较量，一旦安全意识薄弱、行为松懈，事故就会毫不客气地降临。对于 安全管理，会因一小点不到位而酿成大祸，事后总结教训是含着泪、淌着血的， 任何一个当事人、任何一个管理者都不想成为事故主角。作为一名班组长，肩负 保障班组所有员工安全的责任，更要认识到班组安全文化不是喊出来的，而是坚 持不懈地在潜移默化中塑造出来的。班组长要利用各种时机灌输安全理念，把国 家方针、企业制度、事故案例、现场表现等摆到班组成员面前，让员工养成动手 前先考虑作业是否安全的习惯，对自己
34、的生命负责，成为培育企业安全生产文化 的开拓者。员工有了安全观念，不仅能够在工作中认真仔细，千方百计保护自己, 还会及时指出他人未能发现的不安全因素。其次，班组长要教育员工学会为自己争取一个安全的生产工作环境的权利。 例如，开展设备检修工作首先要关心的就是作业环境、设备运作等情况。作业环 境的安全状况，是检修员工在作业全过程中都必须时刻关注的，作业环境的照明、 通风、孔洞、高空、管线等实际状况需符合安全作业要求，对于不能接受的风险, 不要盲目开展工作，在有效采取排除、代替、隔绝、工程、管理、个人防护用品 等风险控制方法去减小或消除作业风险后，再放心地去干活。第三，在安全管理上，班组长需要具备显
35、微镜和望远镜这两种职能。“一遭 被蛇咬，十年怕井绳。”不管发生再小的事故，班组长都要作为班组安全工作第 一责任人，带着显微镜认真分析：为什么会发生?如何发生的?如何避免再次发生? 只有“小题大作、组织全班人员、联合各部门全面查找、分析事故原因，才能举 一反三，由此及彼，起到“望远镜”的作用。对于存在问题不管是哪层人员指出的, 该整改的不找理由，杜绝同类事故在其它地方重演。可能部分管理者会认为，能够摆平企业经营过程中各种棘手问题的人，就是 优秀的管理者，这一观点未必适用于一线班组长。“防范胜于救灾L能防患于未 然，更胜于治乱于已成，企业问题的预防者更优于企业问题的解决者。例如美国 杜邦公司的安全
36、管理文化在全世界享有盛誉，他们认为实现安全生产仅仅在设备 和厂房上注意是不够的，必须有制度的设计和意识上的强化。所以，对于安全管 理，一线班组长的职责就是花功夫组织和号召大家建制、纠错，形成班组安全管 理文化o3作笃实基础工作的管家基础不牢，地动山摇。由于生产企业一线的班组工作涉及设备台账、班组培 训、物资存放、可追溯性记录等诸多方面，用千头万绪来形容绝不为过，几十年 的老企业可能对于班组基础工作的管理都不敢过于乐观。而班组长就要很好地承 担起笃实员工基础工作的责任。在日常工作中我们常常会见到这样的情形，班组长整天满头大汗什么事都得 亲自去过问、拍板，生怕员工把事情搞砸，而身边的员工却是乐得轻
37、松，悠闲自 在地喝茶、聊天，等着班长发号施令。上级来检查，除了班组长清楚班组情况外, 班组成员了解甚少，好像班组管理只是班长一人的事一样。班组长纵然有三头六 臂，基础工作也是干不完的，更何况班组是一个团队。因此班组长在落实基础工 作细节时，应该扮演大管家的角色，而不是冲锋在前的先头兵。班组长要充分调研基础工作，“挖渠引流”。针对企业发展需要，制订员工的 具体工作内容和长远规划，分派任务、明确职责，让每位员工都参与班组基础管 理的各种指标性工作。例如，一向以严谨著称的日本企业就将5s管理作为管理 工作的基础，创造出了令人心旷神怡的工作场所。在班组基础管理工作中，班组 长的工作就是“挖渠引流”，精
38、心研读5s管理，吃透5s精髓，而不是停留在只会 说“整理、整顿、清扫、清洁、素养”五个5s概念，要制定出班组推行5s管理的 目标、指标、细则，充分利用现有人力资源，全方位开展班组5s管理工作，通 过这一管理辐射到生产现场。由于班组的基础工作往往是工作的简单重复，不仅让人厌烦，而且无法产生 成就感；但这些工作又是企业每一个战略发展计划具体实施中不可缺少的内容， 如何才能让枯燥重复的基础工作做得更好呢?这也需要班组长扮演大管家的角 色，将员工的每一项具体工作都从长远的角度、可持续发展的层面考虑，帮助员 工发展工作中的技巧、改进工作方法，对各种基础工作都考虑周到。可以说在看 似轻松，实则不易的班组基
39、础工作中，切实需要一线班组长带领每一个员工成为 一线基础工作的设计师、建造师。4作一线员工执行力的教官执行能力是衡量员工工作态度的重要指标，班组长作为联接上层管理决策与 一线工作实际的桥梁与纽带，对于执行能力的关注程度决定着班组的工作质量和 安全。其实企业不是缺乏严密的规章制度，而是稀缺难以监控的执行能力，员工 在工作中往往会身不由己地找各种理由去变通，总要体现自我，而管理者对于员 工执行能力多会表现出容忍或理解，使标准制度成为一种摆设，没有约束力，没 有人愿意把标准制度作为行动指南。所谓执行力，就是一颗螺丝要拧8圈绝不会只拧7圈或拧到9圈，正是这种 严谨和精细，让德国的产品质量能征服世界。赢
40、在执行落实到班组长的工作中， 就是讲实在话、干具体活，认真严格执行工作细节，让一线职工的工作习惯逐渐 地从企业强制执行转变成员工自身的习惯性行为，培养出班组的执行能力文化。 例如，企业在调查生产事故原因时常会发现，标准制度早就有明文规定，但简单 的操作还是存在巨大的随意性。可见，管理规定多之又多，事故仍然层出不穷， 就是一个执行能力缺乏的问题。因此，我们说班组长在工作中要扮演员工生产执 行力的教官，时刻绷紧教育、培养员工按规章办事、干实事、出成绩的管理弦。5作人才培养输送的园丁对生产企业来说，班组是组织人才产生的摇篮，班组长的一个重要责任之一 就是发现和培养班组精英，向企业贡献人才。班组向企业贡献人才的频率越高， 企业内部培养人才的能力就越强，走上各管理层的一线员工就越多，班组就越有 活力。一个班组若几年走不出一个人才，班组的人员素质和企业的用人育人机制