《罗兰贝格-宇通客车人力资源管理体系诊断报告课件优秀PPT.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《罗兰贝格-宇通客车人力资源管理体系诊断报告课件优秀PPT.ppt（118页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、通过制定科学的总体发展战略和营造卓越的企业文化来实现通过制定科学的总体发展战略和营造卓越的企业文化来实现企业的持续性增长企业的持续性增长 其次阶段：企业文化设计和人力资源管理系统优化其次阶段：企业文化设计和人力资源管理系统优化人力资源管理体系诊断报告（探讨稿）人力资源管理体系诊断报告（探讨稿）郑州宇通客车股份有限公司郑州宇通客车股份有限公司 中国，郑州中国，郑州 2003年年10月月1内容内容页码页码A.管理概要管理概要 5B.人力资源管理对于宇通保持快速发展的重要性人力资源管理对于宇通保持快速发展的重要性 C.内外部环境的变更要求宇通要刚好调整人力资源管理系统内外部环境的变更要求宇通要刚好调
2、整人力资源管理系统 D.宇通人力资源管理战略层面的核心问题宇通人力资源管理战略层面的核心问题 19E.宇通人力资源管理操作层面的核心问题宇通人力资源管理操作层面的核心问题F.宇通人力资源管理愿景及管理体系设计的基本思路宇通人力资源管理愿景及管理体系设计的基本思路 1332在项目进行过程中，主要接受内部访谈、问卷调查、内部探讨会和其他在项目进行过程中，主要接受内部访谈、问卷调查、内部探讨会和其他企业探讨四种分析方法企业探讨四种分析方法其他企业研究其他企业研究厦门金龙苏州金龙北汽福田江淮集团/江淮汽车股份有限公司马世基物流内部访谈内部访谈高层：4 人中层：14人基层员工：4 人离职员工：1 人内部
3、讨论会内部讨论会新员工（2年内）：10 人问卷调查问卷调查总计发放 230份总计回收 207 份，回收率达到90%3调查问卷的被调查员工分布覆盖了各个级别、各个系统和各个年龄段、调查问卷的被调查员工分布覆盖了各个级别、各个系统和各个年龄段、各个学历和各个年资段的员工，具有极强的代表性各个学历和各个年资段的员工，具有极强的代表性不同级别不同级别调查人员调查人员调查数量调查数量高层管理高层管理人员人员中层管理中层管理人员人员1）一般员一般员工工2）总计总计1273122207不同系统不同系统调查人员调查人员调查数量调查数量技术系统技术系统销售系统销售系统生产系统生产系统总计总计406540207不
4、同年龄段不同年龄段调查人员调查人员调查数量调查数量30以下以下30-4040-50总计总计10073242071）不包括外派的中层管理人员2）不包括临时工人不同学历不同学历调查人员调查人员 调查数量调查数量大专以下大专以下大专大专本科本科总计总计3345106207不同年资不同年资调查人员调查人员调查数量调查数量0-2年年2-5年年10年以上年以上165862职能系统职能系统6250-6010硕士、硕士、博士博士235-10年年71总计总计2074对于宇通人力资源管理的分析涉及到战略和策略两个层面，及各个子系对于宇通人力资源管理的分析涉及到战略和策略两个层面，及各个子系统统人力资源管理的内容人
5、力资源管理愿景人力资源管理愿景/管理原则管理原则/管理策管理策略略留住人才留住人才发展发展/管理人才管理人才吸引人才吸引人才聘请系统聘请系统培训系统培训系统绩效管理系统绩效管理系统激励系统激励系统职业发展系统职业发展系统战略层面战略层面策略层面策略层面涉及的人力资涉及的人力资源管理子系统源管理子系统能够获得企业能够获得企业发展最须要的员发展最须要的员工工能够提高员工能够提高员工的实力和绩效，的实力和绩效，从而最终提升企从而最终提升企业的经营业绩业的经营业绩能够保留企业能够保留企业最希望拥有的员最希望拥有的员工工5A.管理概要管理概要6宇通企业发展的战略目标，组织管理模式以及企业文化的变更要求人
6、力宇通企业发展的战略目标，组织管理模式以及企业文化的变更要求人力资源管理进行相应的调整以适应（资源管理进行相应的调整以适应（1/31/3）宇通新的战略、组织管理模式和企业文化要求人力资源管理体系的各个子系统，聘请、职业发展、激励、培训和业绩管理系统进行相应的调整但宇通在人力资源管理方面仍旧面临着较大的挑战：-人力资源战略愿景和规划：缺少支持公司战略目标实现的明确的人力资源战略愿景和战略规划-人力资源管理理念：缺少统一的人力资源管理思想和全员参与的人力资源管理理念-人力资源管理策略：人才获得：招人策略不足以获得公司急需的人才；缺少策略性的配套吸引人才的措施（没有明确的全 面价值回报的概念、职业发
7、展规划不成体系、缺少敏捷的 薪酬策略）运用人才：人员配置未能形成足够的人才储备和系统的人才梯队培训；培训缺少对战略所需的实力和员工个人技能差距的系统分析；绩效管理留住人才：缺少策略性的沟通以营造有吸引力的工作氛围；正激励不足降低员工敬业度和不足以留住关键人才宇通人力资源管理战略层面主要问题7宇通企业发展的战略目标，组织管理模式以及企业文化的变更要求人力宇通企业发展的战略目标，组织管理模式以及企业文化的变更要求人力资源管理进行相应的调整以适应（资源管理进行相应的调整以适应（2/32/3）聘请体系：聘请体系：-缺乏有力的雇主形象宣扬，大部分集中在校内聘请的开展上，在业内和全国的知名度不高，不利于吸
8、引到人才缺乏有力的雇主形象宣扬，大部分集中在校内聘请的开展上，在业内和全国的知名度不高，不利于吸引到人才-缺乏基本的的宇通人才、尤其是管理层人员的素养定义增加了人员选择的难度，导致人员甄选的随意性加大缺乏缺乏基本的的宇通人才、尤其是管理层人员的素养定义增加了人员选择的难度，导致人员甄选的随意性加大缺乏培训体系：培训体系：-培训内容丰富但缺少系统性的分层、分职能体系的设计培训内容丰富但缺少系统性的分层、分职能体系的设计-培训开展的针对性还不够，缺少基于公司素养定义基础上的分层、分级的培训课程设计培训开展的针对性还不够，缺少基于公司素养定义基础上的分层、分级的培训课程设计-培训形式主要还是接受课堂
9、授课等形式，一些其他的培训方法（如工作中的指导等）没有真正发挥效用培训形式主要还是接受课堂授课等形式，一些其他的培训方法（如工作中的指导等）没有真正发挥效用绩效管理体系：绩效管理体系：-绩效管理的文化正在逐步形成，但离企业发展要求还有很大距离绩效管理的文化正在逐步形成，但离企业发展要求还有很大距离-绩效考核在目标设置、考核内容设置方面还存在针对性不强的问题绩效考核在目标设置、考核内容设置方面还存在针对性不强的问题-绩效评估的结果应用与人员的培育、提升、激励联系还不紧密（如：评估结果与职业发展和人才培育缺乏联系）绩效评估的结果应用与人员的培育、提升、激励联系还不紧密（如：评估结果与职业发展和人才
10、培育缺乏联系）宇通人力资源管理策略层面主要问题8宇通企业发展的战略目标，组织管理模式以及企业文化的变更要求人力宇通企业发展的战略目标，组织管理模式以及企业文化的变更要求人力资源管理进行相应的调整以适应（资源管理进行相应的调整以适应（3/33/3）薪酬体系：-目 前 薪 酬 体 系 还 存 在 着 不 合 理 的 方 面：薪 级 显 得 过 多，薪 等 之 间 级 差 额 缺 乏 规 律，薪 等 数 未 与 职 位 等 级-缺乏科学有效的薪酬确定工具和方法导致了薪酬安排不公允、不合理现象的发生，只能“论资排辈”-现行的薪酬结构中的“浮动薪酬”部分未能真正的浮动起来-公司在供应福利时缺少沟通，”给
11、的不是员工想要的“，导致公司已经支出大量福利费用，但员工感觉不满足-对公司已经供应应员工的部分福利的宣扬不够，员工对享受到的福利没有感觉绩效管理体系：-绩效管理的文化正在逐步形成，但离企业发展要求还有很大距离-绩效考核在目标设置、考核内容设置方面还存在针对性不强的问题-绩效评估的结果应用与人员的培育、提升、激励联系还不紧密（如：评估结果与职业发展和人才培育缺乏联系）组织和人员：-宇通现在的人力资源各子系统之间还存在逻辑关系不强的问题-组织和人力上存在职能不全、人员阅历和技能欠缺的问题宇通人力资源管理策略层面主要问题9B.人力资源管理对于人力资源管理对于宇通保持快速发展的重要性宇通保持快速发展的
12、重要性10“假如失去假如失去20个最好的员工，微软一夜之间就会变为个最好的员工，微软一夜之间就会变为一家平凡的公司。一家平凡的公司。”Bill Gates，微软公司，微软公司“假如拿走我的资产，而留下我的员工，假如拿走我的资产，而留下我的员工，5年之内我年之内我会重新建立起另外一个通用。会重新建立起另外一个通用。”Alfred Sloan,通用公司通用公司优秀的人才是任何企业赖以生存和发展的基础和根本优秀的人才是任何企业赖以生存和发展的基础和根本11位居前位居前10位的成功要素是使企业保持成长的关键位的成功要素是使企业保持成长的关键.资金培训技术外包探讨表明企业实现高成长的十项关键要素中，有五
13、项是与人力资源管理干探讨表明企业实现高成长的十项关键要素中，有五项是与人力资源管理干脆相关的脆相关的战略承诺实力战略承诺实力位居前位居前1010位的成功要素位的成功要素1.可以考核的行动可以考核的行动2.实施实施3.吸引人才吸引人才4.销售销售/市场战略市场战略5.承诺承诺6.新产品新产品7.广泛的主动行为广泛的主动行为8.保留人才保留人才9.成长支配成长支配10.文化创新文化创新成长的基础成长的基础成长曲线成长曲线12探讨表明，最佳雇主享受更好的经营业绩探讨表明，最佳雇主享受更好的经营业绩探讨表明，最佳雇主享受更好的经营业绩探讨表明，最佳雇主享受更好的经营业绩经营利润率经营利润率平均资产回报
14、率平均资产回报率25%15%10%5%0%20%199319981993199819931998研发研发/资产比率资产比率 最佳雇主最佳雇主 一般公司一般公司翰威特与翰威特与 Vanderbilt 高校的探讨表明：在美国，高校的探讨表明：在美国，“100强强”名单上的公司在财务业绩中拥名单上的公司在财务业绩中拥有有明显的优势明显的优势资料来源:“100强企业更好吗?对作为一名最佳雇主和公司业绩之间关系的实践调查”Gerhart,Fulmer,ScottVanderbilt University and Hewitt Associates LLC.13 25强强 “其它其它”主动的人员流失主动的
15、人员流失7.6%11.8%0.0%3.0%6.0%9.0%12.0%15.0%25强强“其它其它”每个职位的应征量每个职位的应征量3.52.601234而且最佳雇主的人员流淌更少，对于人才的吸引力更大而且最佳雇主的人员流淌更少，对于人才的吸引力更大资料来源:“100强企业更好吗?对作为一名最佳雇主和公司业绩之间关系的实践调查”Gerhart,Fulmer,ScottVanderbilt University and Roland Berger Associates14在中国，最佳雇主对于人才吸引方面的竞争优势日益明显在中国，最佳雇主对于人才吸引方面的竞争优势日益明显技能短缺：中国最佳雇主 vs
16、.中国其它企业 项目/客户管理 优秀领导 信息技术和电子商务实力 一般技术实力30102010493220170102030405060百分比百分比中国其它企业中国其它企业中国最佳雇主中国最佳雇主15企业成长阶段企业成长阶段企业衰退阶段企业衰退阶段概念为市场接受企业收入快速成长企业进入盈利阶段收入与利润稳步增加建立了确定市场地位但内部管理尚未跟上管理成熟而规范市场地位显著收入与利润稳定，成长停滞企业内部优越感强做事讲求程序规范企业收入起先下滑内部管理制度制约了企业敏捷性和竞争力企业在市场上地位快速下滑资金枯竭多元化投资企业老化市场进入阶段市场进入阶段成长阶段成长阶段提升阶段提升阶段稳定阶段稳定
17、阶段成熟阶段成熟阶段贵族阶段贵族阶段退出阶段退出阶段管理失控失去创新宇通目前处于企业发展周期的提升阶段，其面临最大的潜在问题是管理宇通目前处于企业发展周期的提升阶段，其面临最大的潜在问题是管理失控失控宇通宇通16在目前的企业发展周期阶段，人力资源管理和财务管理职能的重要性渐在目前的企业发展周期阶段，人力资源管理和财务管理职能的重要性渐渐上升，应当成为宇通的管理重点渐上升，应当成为宇通的管理重点市场：强调创新和执行销售：强调执行和规则探讨与开发：强调创新和执行选购：强调执行和规则生产：强调执行和规则财务：强调执行和规则人事：强调规则和整合各部门的特征各部门的特征生命周期各阶段的重点职能生命周期各
18、阶段的重点职能市市场场进进入入阶阶段段成成长长阶阶段段提提升升阶阶段段稳稳定定阶阶段段成成熟熟阶阶段段贵贵族族阶阶段段退退出出阶阶段段探讨开发、市场、销售市场、销售人事、财务人事、财务市场、财务、人事、探讨与开发财务财务、人事人事17宇通在过去宇通在过去3年内业务规模增长特别快速，员工数量也达到了年均年内业务规模增长特别快速，员工数量也达到了年均15%的增幅，人力资源管理体系必需进行快速地完善以适应新的形势的增幅，人力资源管理体系必需进行快速地完善以适应新的形势1)不包括洛阳宇通的不含税销售收入 2)不包括非生产系统临时用工资料来源：宇通客车；罗兰贝格分析+22.4%p.a+66.1%p.a+
19、15.0%p.a宇通客车销量统计：宇通客车销量统计：台台宇通客车销售额统计：宇通客车销售额统计：百万元百万元宇通客车员工数量统计：宇通客车员工数量统计：人人2）1)支持支持18宇通的长期竞争优势主要来源于其对资源的拥有，但在人力资源方面并宇通的长期竞争优势主要来源于其对资源的拥有，但在人力资源方面并不具备很强的优势不具备很强的优势核心资源核心资源优劣势分析优劣势分析资金资金上市公司业绩良好；银行信用等级高，资产负债率低；因此融资渠道多，同时自有资金足够人力资源人力资源低成本工人数量、素养满足须要；高级技术人员在数量上、管理团队在素养上有欠缺专有技术专有技术无专有技术资源地缘优势地缘优势地处中原
20、内地不发达地区，劳动力成本相对低，其他无明显地缘优势经营性政策环境经营性政策环境不享受特殊地方实惠税收政策，地方行政有确定支持生产设施生产设施具备一流的生产基地和设施设备水平关键原材料关键原材料本身底盘实力较弱，但与MAN的合资在长期保证了对底盘资源的限制社会影响力社会影响力行业影响力较强，企业品牌知名度高体制与机制体制与机制基本完成民营化；并已公开上市，优势较明显19人力资源问题日益成为宇通发展的瓶颈，须要能够刚好有效的赐予解决人力资源问题日益成为宇通发展的瓶颈，须要能够刚好有效的赐予解决“认为目前公司最主要的人力资源问题认为目前公司最主要的人力资源问题”总计：207人45.4%22.7%1
21、5.0%“内部培育人的速度难以满足公司发展的须要”“留不住关键人才“难以发觉公司内部具有的优秀人才”56%51%51%49%47%41%36%32%31%27%流程困难，效率低责权利不对等缺乏良好的沟通机制薪酬制度不公允业绩考核不科学成本太高组织向心力不强，员工归属感差战略目标不明确冗员多员工危机意识弱人力资源管理相关的因素“制约宇通客车将来发展最重要的十项因素制约宇通客车将来发展最重要的十项因素”总计：207人20而将来宇通的成功将主要取决于其技术和人力资源的开发，因此人力资源而将来宇通的成功将主要取决于其技术和人力资源的开发，因此人力资源管理应成为宇通的战略性任务管理应成为宇通的战略性任务
22、股份制改革前瞻性的管理团队资本投入大规模生产劳动密集型/资本密集型生产资本附加值技术领先专利爱护探讨开发费用投入技术更新技术密集型生产技术附加值持续创新有创建力的想法具有客户针对性的服务特性化的产品学问管理智力附加值学习型组织团队合作$人力资源的竞争人力资源的竞争技术资源的竞争技术资源的竞争资本资源的竞争资本资源的竞争体制改革体制改革今日的宇通（今日的宇通（20032003）成功主要依靠于体制上的优势和雄厚的资本成功主要依靠于体制上的优势和雄厚的资本将来的宇通（将来的宇通（20122012）成功主要依靠于拥有领先的技术和优秀的人才成功主要依靠于拥有领先的技术和优秀的人才当今市场竞争根本上说是对
23、人力资源的竞争21宇通的人力资源管理的作用必需向管理员工的实力发展，为宇通营造人宇通的人力资源管理的作用必需向管理员工的实力发展，为宇通营造人力资源领域的竞争优势力资源领域的竞争优势人力资源管理价值创建阶段实力管理实力管理技能管理技能管理人员管理人员管理基础人事管理基础人事管理经营战略通过员工实力的建立来影响企业经营战略的确立和实施甄别企业的核心竞争力企业变革通过员工实力的变更有力地支持企业变革的实现企业内部技能/实力/学问的共享甄别并建立跨部门/业务单元的目标和人员培育支配，为公司整体创建价值设计全公司内的学习系统建立如多媒体等全公司范围内的学习平台领导力培育高管培训高管的团队管理实力培训有
24、效地运用人力资源信息系统职业发展规划员工个人职业发展规划工作安排员工指导人力资源战略人员需求预料建立员工技能提升支配组织变革帮助实现组织的调整与优秀企业的基准比较成本比较流程比较评估和业绩管理职位评定业绩评估，跟踪，反馈聘请人员筛选面试聘用培训管理人员培训技能培训激励/薪酬体系设计日常管理员工关系工会员工沟通员工满足度调查薪酬设计支付工资等日常工作人力资源信息系统简洁的信息系统信息的记录员工服务退休询问被解雇后的新职介绍岗位轮换健康和平安员工赔偿工作环境今日的宇通今日的宇通将来的宇通将来的宇通22C.内外部内外部环环境的境的变变更要求宇通更要求宇通须须要要刚刚好地好地调调整人力整人力资资源管理
25、系源管理系统统23竞争环境、公司战略、组织模式、企业文化以及企业所处的发展阶段确竞争环境、公司战略、组织模式、企业文化以及企业所处的发展阶段确定了所需人员的素养和实力，企业的人力资源愿景、原则、策略以及管定了所需人员的素养和实力，企业的人力资源愿景、原则、策略以及管理系统的设计必需能够支持所需人员的获得理系统的设计必需能够支持所需人员的获得公司所须要的人公司所须要的人人力资源愿景、管理人力资源愿景、管理理念和管理策略理念和管理策略人力资源管理系统人力资源管理系统人才素养实力要求人才数量不同层级人才关键岗位的人才人才资源战略愿景和规划人力资源管理理念人力资源管理策略 -人才获得策略（内部培育 外
26、部聘用）-用人策略（运用人 发展人 -留人策略（负激励 正激励、员工关系）工作工作安排安排个人职个人职业发展业发展绩效与绩效与薪酬薪酬培训培训聘请聘请竞争环境竞争环境公司战略公司战略组织模式组织模式企业文化企业文化企业发展阶段企业发展阶段1234524宇通所处的竞争环境发生了显著的变更，客车企业面临着残酷的市场竞宇通所处的竞争环境发生了显著的变更，客车企业面临着残酷的市场竞争争大、中型客车市场将来大、中型客车市场将来5-8年竞争环境年竞争环境大、中型客车在将来5-8年中仍旧将保持较高速度的增长，预料2003-2008年大、中型客车市场增长率保持达到年均9.8%大、中型客车市场规模持续扩大，预料
27、在2008年达到567亿元人民币，2012年达到817亿元人民币，2003-2012年年均增长率可达到17%左右大、中型客车市场的集中度将显著提高大、中型客车的下游行业市场集中度将渐渐增加，对客车制造企业形成的压力渐渐增加市场竞争渐渐由增长型向市场份额替代型竞争转变，竞争的焦点主要在产品定位、快速研发、营销和服务大、中型客车市场过去大、中型客车市场过去5年竞争环境年竞争环境大、中型客车在过去5年中保持较高速度的增长，1998-2002年大、中型客车市场增长率达到年均20.4%1998-2002年大、中型客车市场总价值增长了几乎2.5倍，达到172亿元的规模大中客车行业处于产业生命周期的快速发展
28、阶段，行业结构仍旧处于结构分散，从业企业多，竞争无序的阶段市场竞争日益激烈，但主要还是增长型竞争，竞争的焦点逐步由价格向舒适、平安、牢靠和环保性能等方面转变竞争中已经起先出现少数优势企业，但竞争格局尚未稳定125竞争激烈程度的上升使得宇通的主要竞争对手在关键人才的争夺上盛气凌竞争激烈程度的上升使得宇通的主要竞争对手在关键人才的争夺上盛气凌人人1）:以上收入水平均为税后资料来源:罗兰贝格访谈管理人员管理人员总经理：年薪30万元业绩提成：税后利润1.5%副总经理:年薪35-45万元中层经理:年薪25万元福利:-15万元购车款-3万元汽油补贴-2.5万元旅游补贴技术研发人员技术研发人员平均收入:12
29、万元首席设计师:40万元工人工人平均收入:6万元高级技术工人最高可以达到12万元举例：厦门金龙的员工收入水平大金龙目前的收入激励水平是国内全行业内最高的大金龙目前的收入激励水平是国内全行业内最高的通过高薪酬策略获得优秀人才通过高薪酬策略获得优秀人才11）26巨大的外部诱惑是宇通客车的员工潜在流失率高，特殊是在最为关键的技巨大的外部诱惑是宇通客车的员工潜在流失率高，特殊是在最为关键的技术和销售系统，的主要缘由之一术和销售系统，的主要缘由之一不同系统结果不同系统结果不同系统结果不同系统结果“过去一年我曾严肃地想离开宇通过去一年我曾严肃地想离开宇通”“如果有机会我会毫不犹豫地离开宇通如果有机会我会毫
30、不犹豫地离开宇通”不是是总计：207人不是是总计：207人25%技术系统19%销售系统15%生产系统13%职能支持系统10%技术系统27%销售系统11%生产系统21%职能支持系统资料来源：宇通客车人力资源调查问卷；罗兰贝格分析127依据调查问卷显示，技术系统员工对与薪酬的市场竞争力认可度最低，依据调查问卷显示，技术系统员工对与薪酬的市场竞争力认可度最低，生产与职能系统员工的认可度相对较高生产与职能系统员工的认可度相对较高“我认为我的薪酬在本行业有竞争力我认为我的薪酬在本行业有竞争力”“我认为我的薪酬在本地区有竞争力我认为我的薪酬在本地区有竞争力”技术系统销售系统不同意及完全不同意同意及完全同意
31、100%100%100%100%生产系统技术系统销售系统职能支持系统不同意及完全不同意同意及完全同意100%100%100%100%生产系统职能支持系统资料来源：宇通客车人力资源调查问卷；罗兰贝格分析总计：207 人总计：207 人1支持支持28在保持主业大中型客车业务的收入、利润同步高速增长的前提下，宇通在保持主业大中型客车业务的收入、利润同步高速增长的前提下，宇通的发展战略由专业化向多元化转变的发展战略由专业化向多元化转变2宇通现行战略宇通现行战略宇通将来的战略（宇通将来的战略（2012）大中型客车的专业化发展战略中国领先的大中型客车制造企业更加强调收入的提升在中国国内市场发展进入多业务领
32、域，形成以大中型客车为核心业务的有限多元化发展战略中国一流的以商用车为主业的新兴产业集团在强调收入提升的同时，留意盈利水平的提高，保持高于行业平均的盈利水平，成为国内盈力实力最强的客车生产企业进入国际市场，在国际市场上建立较好的知名度建立良好的企业形象，一流的品牌，成为受人敬重的雇主29新的战略对宇通员工提出了更多的实力需求，从而影响到人力资源管理新的战略对宇通员工提出了更多的实力需求，从而影响到人力资源管理的各系统的工作重点的各系统的工作重点新的战略新的战略对人的素质、能力需求对人的素质、能力需求进入多业务领域，实施相关多元化战略进入多业务领域，实施相关多元化战略保持销售收入和盈利的同步高速
33、增长保持销售收入和盈利的同步高速增长产品升级产品升级进入国际市场进入国际市场需要更多的具备多元化背景的员工需要更多的创新能力需要更多的开发和注重客户服务需要获得更多、更新的专业知识，培养专业化人才230宇通渐渐形成集团化组织模式，但组织结构更加强调精简、高效宇通渐渐形成集团化组织模式，但组织结构更加强调精简、高效3宇通以前的组织模式特点宇通以前的组织模式特点宇通将来的组织模式特点宇通将来的组织模式特点组织形式比较单一部门设置较多，存在职责不清、效率较低的问题更加强调集权部门之间沟通、有效的跨部门合作欠缺关键管理职能存在缺失向集团化发展，组织结构趋于困难化部门设置以流程为原则，职责清晰，强调效率
34、更加强调集、分权的平衡更加强调沟通与跨部门合作部门职能日趋完善、更加强调专业化31组织及管理模式变更对宇通人产生的新的实力需求必需通过人力资源管组织及管理模式变更对宇通人产生的新的实力需求必需通过人力资源管理体系的系统管理来获得理体系的系统管理来获得组织变化组织变化对人的素质、能力需求对人的素质、能力需求更加精简和扁平化更加精简和扁平化强调沟通和部门合作强调沟通和部门合作更加注重客户导向更加注重客户导向更加注重效率更加注重效率更强的团队合作能力更多、更广泛的个人综合知识和专业技能更有效、直接的沟通能力更强的客户服务意识更高的责任心和主动性332公司的人力资源策略及系统管理状况干脆影响到公司企业
35、文化的最终形公司的人力资源策略及系统管理状况干脆影响到公司企业文化的最终形成成人力资源策略人力资源策略培训及培训及职业发展职业发展聘请及聘请及人员配置人员配置员工关系员工关系薪酬福利薪酬福利绩效管理绩效管理4宇通的人力资源系统宇通的人力资源系统聘请符合企业文化的员工引导员工融入企业文化体现出宇通的企业文化激励符合企业文化的行为体现出宇通的企业文化业务结果业务结果支持宇通期望的文支持宇通期望的文化和员工行为化和员工行为33宇通进入不同的企业发展阶段要求人力资源管理体系能够供应具备特定阶宇通进入不同的企业发展阶段要求人力资源管理体系能够供应具备特定阶段所须要素养的各种人员段所须要素养的各种人员业务
36、要素业务要素企业生命周期企业生命周期市场进入市场进入成长阶段成长阶段提升阶段提升阶段稳定阶段稳定阶段贵族阶段贵族阶段退出阶段退出阶段风险风险利润率利润率市场份额市场份额创新创新高低低高中高高中高中中高低低低低低中低低高低无无管理人员风格管理人员风格素养实力素养实力企业家独立性,敢于冒风险,想象力,创建性,务实有阅历的生意人敬业,团队合作,管理技能,专业技能业务拓展者创新,敢于冒风险,学习分析实力，专业技能管理和监督者行政管理实力,管理技能,专业技能，组织技能监督者财务管理实力,领导才能,想象力企业家财务管理实力,谈判实力，专业技能人力资源要素人力资源要素管理人员风格和所须要的管理人员素养管理人
37、员风格和所须要的管理人员素养企业发展阶段与人员素养要求5成熟阶段成熟阶段低低低低管理和监督者行政管理实力,管理技能,专业技能，组织技能34宇通新的战略对于公司所具备的实力提出了新的要求宇通新的战略对于公司所具备的实力提出了新的要求“现阶段宇通较为成功的中高层管理人员普遍现阶段宇通较为成功的中高层管理人员普遍具备的素养和实力具备的素养和实力”“宇通实现战略目标，中高层管理人员应当具宇通实现战略目标，中高层管理人员应当具备的素养和实力备的素养和实力”敬业精神/尽职尽责持续学习能力执行能力协作能力/团队精神解决问题能力78.3%47.3%45.9%42.5%37.2%敬业精神/尽职尽责持续学习能力协
38、作能力/团队精神突破性战略思维能力创新能力75.8%61.8%53.1%50.2%42.5%总计：207 人总计：207 人资料来源：宇通客车人力资源调查问卷；罗兰贝格分析535为了获得公司发展所须要的人及实力，宇通的人力资源管理重点也必需为了获得公司发展所须要的人及实力，宇通的人力资源管理重点也必需进行相应的调整进行相应的调整业绩管理：更留意个人实力的业绩管理：更留意个人实力的提高；提高；更留意能够培育优秀管理人才更留意能够培育优秀管理人才职业发展：更留意优秀管理人职业发展：更留意优秀管理人才的培育；更关注个人实力的才的培育；更关注个人实力的获得获得薪酬：建立有效的激励体系能够薪酬：建立有效
39、的激励体系能够保证吸引并保留所须要的人才保证吸引并保留所须要的人才培训：更有针对性地培育公司须培训：更有针对性地培育公司须要的实力；重点集中在强调培育要的实力；重点集中在强调培育员工的客户服务理念，团队合作员工的客户服务理念，团队合作理念和创新意识理念和创新意识宇通的人力资源宇通的人力资源管理重点须要进管理重点须要进行调整行调整聘请：更加留意学问、技能外的聘请：更加留意学问、技能外的符合宇通所需的个人特质的选择符合宇通所需的个人特质的选择36D.宇通人力资源管理战略层面的核心问题宇通人力资源管理战略层面的核心问题 37宇通人力资源管理战略层面的核心问题是宇通人力资源管理战略层面的核心问题是人力
40、资源战略人力资源战略愿景和规划愿景和规划缺少缺少支持公司战略目标实现的明确的支持公司战略目标实现的明确的人力资源战略愿景和战略规划人力资源战略愿景和战略规划人力资源管理人力资源管理理念理念缺少统一的人力资源管理思想和全员参与的人力资源管理理念缺少统一的人力资源管理思想和全员参与的人力资源管理理念人力资源管理人力资源管理策略策略人才获得：人才获得：-招人策略不足以获得公司急需的人才；缺少策略性的配套吸引人才的措施（没有明确的全招人策略不足以获得公司急需的人才；缺少策略性的配套吸引人才的措施（没有明确的全 面面价值回报的概念、职业发展规划不成体系、缺少敏捷的价值回报的概念、职业发展规划不成体系、缺
41、少敏捷的 薪酬策略）薪酬策略）运用人才：运用人才：-人员配置未能形成足够的人才储备和系统的人才梯队培训；培训缺少对战略所需的实力和员工人员配置未能形成足够的人才储备和系统的人才梯队培训；培训缺少对战略所需的实力和员工个人技能差距的系统分析；绩效管理个人技能差距的系统分析；绩效管理留住人才：留住人才：-缺少策略性的沟通以营造有吸引力的工作氛围；正激励不足降低员工敬业度和不足以留住关键缺少策略性的沟通以营造有吸引力的工作氛围；正激励不足降低员工敬业度和不足以留住关键人才人才宇通人力资源管理战略层面的核心问题38有效的人力资源战略的制定和实施将极大地供应企业的经营结果有效的人力资源战略的制定和实施将
42、极大地供应企业的经营结果我们如何实现目标？员工满意客户满意经营结果经营战略人员能力为取得成功，员工需具备哪些能力？员工需求公司文化人力资源战略：聘用关系整合人力资源系统人力资源方案、人力资源方案、政策与计划政策与计划应强化哪些行为/结果？应如何设计人力资源系统，以便支持经营需求？我们希望通过人力资源计划来实现哪些结果？有哪些成功评估标准？我们如何监督和评估成功？国家文化绩效管理薪酬计划组织与人员配置固定薪酬福利奖励薪酬培训与发展雇主品牌人力资源管理改进企业经营结果模型人力资源愿景和规划人力资源愿景和规划39宇通宇通还没有形成能支持公司战略目标实现的明确的还没有形成能支持公司战略目标实现的明确的
43、人力资源战略愿景和人力资源战略愿景和战略规划战略规划明确的人力资源战略愿景人力资源愿景和规划人力资源愿景和规划公司将来发展战略不明确公司将来发展战略不明确不能供应公司的长期发展目标不能供应公司短期内的策略方向方面访谈引用：访谈引用：“我不清晰公司的发展战略我不清晰公司的发展战略”“公司战略不清晰公司战略不清晰”缺乏人力资源战略愿景缺乏人力资源战略愿景人力资源管理在公司的发展中须要扮演怎样的角色？我们想营造什么类型的雇佣关系？我们如何知道我们取得了成功？我们如何衡量 为嬴得期望的成果而取得的进展？为吸引和留用我们须要的员工并把他们的贡献最大化，我们须要什么样的人力资源体系？我们须要什么类型的员工
44、？我们是否有合适的员工做正确的事以实现经营战略？40宇通整体的人力资战略规划缺乏，导致人力资源管理与战略要求不相适宇通整体的人力资战略规划缺乏，导致人力资源管理与战略要求不相适应，难以支持宇通的快速发展应，难以支持宇通的快速发展人力资源战略规划，是指根据组织的发展战略、组织目标及组织内外环境的变化，预测未来的组织任务和环境对组织的要求，为完成这些任务和满足这些要求而提供人力资源的过程缺乏联系：企业的发展目标企业的策略方向人力资源的代谢和替换组织结构的变化是否合理利用了现有的员工？是否有足够的员工？我们在人力资源方面的需求如何？我们的人力资源现状如何？是否需要开发现有的员工技能？不能回答：不能回
45、答：没有外部人才供给预测内部人力资源状况了解不深入外部竞争对手及人才市场发展趋势了解不足内部需求预测简单人力资源愿景和规划人力资源愿景和规划41宇通现有的人员规划精确性欠缺，与实际需求存在较大出入宇通现有的人员规划精确性欠缺，与实际需求存在较大出入支持支持72.7%的高层和59.5%的中层认为目前本系统、本部门的年度人力资源规划与实际用人需求不相符17%72.7%52%的人员认为本系统、部门不能够制定准确的用人规划同意现有的人员规划不精确和与实际须要有出入现有的人员规划不精确和与实际须要有出入资料来源：宇通客车人力资源调查问卷；罗兰贝格分析人力资源愿景和规划人力资源愿景和规划42通用通用 世界
46、上最有竞争力和最激烈人心的企业世界上最有竞争力和最激烈人心的企业人力资源部人力资源部 业务部门牢靠的，看得见的和供应增值服务的合作伙伴业务部门牢靠的，看得见的和供应增值服务的合作伙伴通用电器为自己的人力资源管理定义了清晰的发展愿景通用电器为自己的人力资源管理定义了清晰的发展愿景吸引，发展，挽留最好的，多元化的和全球性的人才吸引，发展，挽留最好的，多元化的和全球性的人才 储备具有领导力的人才储备具有领导力的人才 预料将来的业务须要预料将来的业务须要 务求人力资源的每一项活动和成果都与业务成果紧密相连务求人力资源的每一项活动和成果都与业务成果紧密相连公司范围内进行学问和技能转移，使最佳实践得到最广
47、泛的应用公司范围内进行学问和技能转移，使最佳实践得到最广泛的应用发展人力资源部门和人员的专业技能和业务学问发展人力资源部门和人员的专业技能和业务学问成为员工的代言人成为员工的代言人 使通用的工作机会成为世界上最好的工作机会使通用的工作机会成为世界上最好的工作机会“全球人才最想加入的公司全球人才最想加入的公司”通用集团人力资源发展愿景人力资源愿景和规划人力资源愿景和规划百事可乐在起企业发展目标、业务战略和公司文化的基础上建立起总体百事可乐在起企业发展目标、业务战略和公司文化的基础上建立起总体的人力资源战略规划，支持企业战略的发展的人力资源战略规划，支持企业战略的发展企业企业通过零售渠道进行销售和
48、营销经营战略经营战略活跃的增长，赢得地方市场 企业文化企业文化Andrell Pearson Andrell Pearson 在在8080年头的时候建年头的时候建立起新的企业文化立起新的企业文化企业所须要企业所须要类型的雇员类型的雇员销售和一般的部门经理结果导向，渴望成功主要的人员策略选择主要的人员策略选择激励员工成为专家或明星聘请不同级别的员工，上去或者出去前500个管理人员10的流淌率供应最好的培训，职业发展和最好的薪酬团队合作，真诚待人员工价值定义员工价值定义聘请聘请为工作找寻最好的人从外部聘为工作找寻最好的人从外部聘请请2020的高级职位的高级职位8080的经理聘请有阅历的人的经理聘请
49、有阅历的人多数雇员来自个人的举荐和猎头多数雇员来自个人的举荐和猎头从最好的学校聘请最好的学生从最好的学校聘请最好的学生人员配置人员配置最好的最好的330330名雇员在某一名雇员在某一职位的平均时间为职位的平均时间为2 23 3年年工作轮换和提升特别严格工作轮换和提升特别严格由总部集中管理由总部集中管理个人发展个人发展“你最好的发展机会是你最好的发展机会是你的下一个工作你的下一个工作”特别少的正式培训特别少的正式培训个人发展支配帮助个人个人发展支配帮助个人提高自己提高自己 行为要求及回报行为要求及回报“达到你的达到你的2 23 3个量化指标，否则你就出个量化指标，否则你就出局局”建立在建立在50
50、50的个人工作结果和的个人工作结果和5050的部门的部门工作结果基础上的现金分红，范围从工作结果基础上的现金分红，范围从25257575人员流淌中人员流淌中50%50%是公司提出的是公司提出的诚恳和团队工作对提升至关重要诚恳和团队工作对提升至关重要组织和工作设计组织和工作设计分权的原则分权的原则很多小的业务单元、很多小的业务单元、领域供应销售和通领域供应销售和通用的阅历用的阅历人力资源愿景和规划人力资源愿景和规划44支持战略目标达成的统一的人力资源管理思想在宇通还没有形成支持战略目标达成的统一的人力资源管理思想在宇通还没有形成统一的统一的人力资人力资源管理源管理思想思想宇通集团人力宇通集团人力