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1、编辑本段I回到顶部企业员工晋升规章制度编辑本段I回到顶部总则目的为了提升企业员工个人素质和能力，充分调动全体企业员工的主动性 和积极性，并在公司内部营造公平、公正、公开的竞争机制，规范公司企 业员工的晋升、晋级工作审批流程，特制定本规章制度。适用范围公司全体企业员工内容公司可以根据工作需要，对企业员工的岗位或职位进行必要的调整， 在公司职位空缺的情况下，企业员工也可以根据本人的意愿申请公司部门 机构之间的调动。1、企业员工晋升可分为企业员工部门机构内晋升和企业员工部门机 构之间的晋升：（1）企业员工部门机构内晋升指企业员工在本部门机构内的岗位变动，由各部门机构经理根据部门 机构实际情况，经考核
2、后，具体安排，并报综合部存档。（2）公司企业员工部门机构之间的晋升指职员在公司内部各部门机构之间的流动，需经考核后拟调入部门机 构须填写企业员工晋升（转正）表，由所涉及部门机构的主管批准并 报总经理或总经理授权人批准后,交由综合部存档。2、企业员工晋升分为三种类型（1）职位晋升、薪资晋升（2）职位晋升、薪资不变（3）职位不变、薪资晋升3、企业员工晋升的形式分为定期或不定期（1）定期：公司每年根据公司的营业情况，有年底进行统一晋升企 业员工。（2）不定期：在年度工作中，对公司有特殊贡献，表现优异的企业 员工，随时予以晋升。（3）试用期企业员工，在试用期间，工作表现优秀者，由试用部门 机构推荐，提
3、前进行晋升。企业员工晋升依据（1）公司普通企业员工，在原工作岗位上工作半年时间（不含试用 期工作时间）,经部门机构经理评定工作表现优秀。（2）公司部门机构经理级企业员工，在原岗位上工作时间一年（不 含试用期工作时间）经总经理评定工作优秀。（3）因公司需要，经总经理特批的其他情形的晋升。企业员工晋升权限（1）总经理、副总经理及总经理助理由董事长核定。（2）部门机构经理或主管，由总经理以上级别相关人员提议并呈董 事长核定。（3）普通企业员工的晋升分别由部门机构经理或主管提议，呈总经 理核定，并通知综合部。编辑本段I回到顶部完善方法一、掌握晋升原则1 .德才兼备，德和才二者不可偏废。企业不能打着“用
4、能人”的旗号，重用和晋升一些才高德寡的企业员 工，这样做势必会在企业员工中造成不良影响，从而打击企业员工的积极 性。2 .机会均等。人力资源经理要使企业员工面前都有晋升之路,即对管理管控相关人 员要实行公开招聘，公平竞争,惟才是举，不惟学历，不惟资历，只有这 样才能真正激发企业员工的上进心。3 .“阶梯晋升”和“破格提拔”相结合。“阶梯晋升”是对大多数企业员工而言。这种晋升的方法，可避免盲 目性，准确度高，便于激励多数企业员工。但对非常之才、特殊之才则应 破格提拔，使稀有的杰出人才不致流失。二、熟悉晋升模式1 .按工作表现晋升在工作表现可以用若干标准衡量的企业中，人力资 源经理可以依据企业员工
5、工作表现是否合乎既定标准来决定是否升迁。在 这种情况下，能力即是企业员工的工作业绩能够达到预期的标准之一。2 .按投入程度晋升当一名企业员工能约法守时,，服饰讲究，遵守企业 的一切规章和规章制度，能配合上级将工作进行地井井有条，非常出色， 那么必定会受到上级的赏识。3 .按年资晋升按年资晋升这在表面上是只看资历，实际上是资历与能 力相结合，在获得可晋升的资历之后，究竟能否晋升，完全依据对其工作 的考核。这种规章制度承认企业员工经验的价值，给予大家平等竞争的机 会。三、制定晋升计划1 .挑选晋升对象在挑选了极具潜能的特殊人才之后，就注重对这些人 才的工作职责和发展轨迹进行调整,提前为其做好应晋升
6、的准备工作。2 .制定个人发展规划一旦人选确定后，企业要为其制定一个个人发展 规划。必须清楚地了解哪一种规划能够与这些特殊人才的愿望相符合，哪 些措施对其最为有效，这些特殊人才的不足之处在哪里，还有哪些潜力可 以挖掘。3 .具体规划工作细则以及可能遇到的挑战因素规划必须是长期的、有 针对性的，这样企业员工才能为未来的工作提前做好准备。这些规划越具 体，企业员工心中就越有底，对下一步工作就能准备得更充分。4 .制定辅助计划企业制定一个辅助计划，帮助企业员工尽快进入角 色，圆满完成晋升过程。编辑本段I回到顶部理想的晋升规章制度想留住人才，又要兼顾薪资支出的控制，且晋升时有所依据，这种理 想的晋升规
7、章制度应包含如下：.将资格与所担任的职务分开管理管控全公司职等的设定，系依据全公司所有的工作层次，经过分析之后决 定。例如在研发体系，分别设有技术员、助理工程师、工程师、高级工程 顺、技术经理。这五个职等在其职务说明书中,例如机械技术员与机械助 理工程师，应该可以分别说明清楚的。如果他们的工作无法在工作职掌说 明清楚,这表示机械技术员与机械助理工程师，这两个职务的设计有问题。通常一个公司都会职等的设计，因此所有的职务应该都可以纳入职等 的管理管控，而企业员工的资格与职务分开管理管控，指的是将企业 员工的资格（或是职等、职位）与所担任的职务分开管理管控，这样对晋升 混乱的情形，才能有效的管理管控
8、。例如公司规定，专科毕业者，从技术 员任用，这里指的是资格为技术员，但有时专科学历的人，常被派去 担任助理工程师的工作，如果公司的薪资是以所担任的职务为主，那企业 员工对薪资应该不会有其它意见。如果不是，那职位技术员的企业员 工，却担任着助理工程师工作，而另一位大学毕业，也担任着助理 工程师工作，那么这一位专科毕业的企业员工，肯定会提出异议，因为 同工不同酬。同样的工作，却有着不同的职位，甚至薪资也不一样，这些情形，若 没有一套合理解释系统，将使企业员工不能接受，最后甚至离开公司，这 样环境怎能够吸收到好的人才呢？将资格与职务分开管理管控的意思，主要是将资格（晋升）的认定与职 务的派任,这两种
9、不同的需求区别开来，使得晋升的认定所需考虑的因素, 锁定在能力的认定，不受所派任的职务异动的影响。因为一个人能力的提 升，需要一段时间的培养，而职务的调整，有可能因为人手短缺的情况下, 而随时调整。例如，前面提到的例子，原来机械设计助理工程师有二人, 在执行日常业务，因其中有一人离职，就将一位机械设计技术员，调去填 补这一位助理工程师的工作空缺。这种调整，到底是要视为平行调整或是晋升呢？如果是平行调整，但 是工作内容已明显改变了啊，工作层次也不一样，这要怎么解释呢?如果 企业员工要求调高薪资，又要如何处理呢？如果部调整薪资，企业员工可 能因为在工作压力加重,薪资却没有相对增加之下，而萌生去意。
10、如果要 调高薪资，该企业员工却还没有晋升，怎么增加呢？标准在哪里？如果将 职等调高为助理工程师，且该企业员工的实力与水平，说不定还没达 到助理工程师的程度，这样不是变成因占缺而晋升吗？对其它人公平 吗？这些问题，实在困扰着大多数的企业，规模越大的企业，此类问题若 没有一个完整的解决架构，主管不断花时间在处理这类的问题，对公司来 讲，实在是浪费时间与降低生产力。将两者分开之后，配合薪资规章制度在这方面的处理，职务加给归到 职务异动的情形，晋升归晋升规章制度处理，此时晋升规章制度的环境即 可单纯化，不会因为职务的异动而产生判断的干扰。在派任主管职务时， 即给予代理XX的称呼，例如代理课长。这样也不
11、会产生职称判断的 困扰。例如品管课长为五职等,当一位四职等的人派任该职务时，因资格 未符合，故应以代理品管课长来称呼，当这位企业员工资格晋升至五 职等时，即可真除，正式派任。.针对各职等晋升的条件订定具体的审查标准所谓具体的审查标准，主要是让企业员工非常清楚什么情况可获得晋 升，在晋升基准公平公开的情况下，企业员工才能具体掌握努力的方向。 什么是具体的审查标准呢？因公司的需求情形不同而有所不同，不过大体 上有以下的几同情形。1、完全以业绩为主完全以考绩为晋升的依据，表现好就是最具体的贡献，其它都是可以 日后再补足，只要有发展潜力且绩效又好，企业员工就可以获得晋升，或 是连续几年考绩达到规定，就
12、可以晋升，而要晋升越高的职等，考绩的要 求越严格。2、考绩+其它能力考绩好，不代表往上一等的能力已经具备。为了克服这个盲点，有的 公司再加上其它能力的审查，有的还规定要上过哪些课及几个小时的课 程，这样做是为了确保取得进一等的企业员工，具备一定水平的能力。透 过职等晋升的人，是公司要掌握的人力资源，如果晋升的过程，未能掌握 应具备的能力，将来这些获得晋升的人，在派任工作上，因无法表现应有 的工作水平，就会变成公司的困扰。例如，某一位营业助理，因表现优异，而被晋升至营销专员。但是关 于营销专员应具备的能力，例如营销理论、定价策略、成本概念、企划能 力等等，有些尚未具备一定的程度，这时其晋升的意义
13、，就值得探讨。订定晋升的审查条件，又有笼统与详细的分别。要如何取舍，得视企 业的规模、职务种类划分的情形，及审查时有无人力及适当的委员。如果 订得很详细却无人力执行，则规章制度将沦为空谈，还会让企业员工失去 信心。若是公司有人力执行，确订得过于简单，使得对企业员工能力的判 断，变成形式，则晋升规章制度将无法发挥拔擢人才的功能。能力审查分类1、不分职种所谓不分职种，指的是不分技术、事务或是营销、制造、管理管控等 等，只是依公司所规定的职等，订定一些审查的基准，称之为审查基准 书，在企业员工资料被送至人评会的审查委员会委员时，委员即是根据 审查基准书，对该企业员工进行审查评分，最后由各评审委员的分
14、数会总 后，即可判定是否可以晋升。这些审查基准书，对委员有一定的帮助，但 毕竟委员也是人，所以在评审面谈时，可能也会碰到自己不喜欢的人，可 能给予的分数会偏低，遇到喜欢的人，则可能会给予偏高的分数。这时评 审委员的客观性就很重要了。如果委员会采用的是公开的讨论正式正式生效（通常越晋升越高阶的 人，最好是采公开的正式正式生效），则主任审查委员（通常是总经理担 任），最好能对给予高分或低分的委员，提出质疑，并请其说明原因。因 为，经营管理管控干有一项最重要的能力，就是识人能力。而此项能 力在审查委员会运作时，是最好的训练机会。透过彼此对企业员工能力判 断的讨论，不但可以增加共识，也提升一些委员的识
15、人能力。如果委员会的成员无法彼此坦承，又怕彼此得罪时，那么最好改采无 记名投票,这样在决定某一相关人员是否可以晋升时，就不会因为公开的 情况，而无法做出公正的决定。但是，其审查分数相关数据，仍然需要缴 回人事单位，如果人事单位认为某一位委员在审查时有不客观的情形，也 可以请主任委员私下向其探寻原委，以避免该委员影响整个规章制度运作 的客观性，甚至以后不在续聘该委员，担任审查工作。2、依不同体系订定晋升审查基准因为不同体系及职务，有不同能力相关项目，因此，依照事务体系、 制造体系、研发体系，或是制造、生产管理管控、销售、人事总务、经营 企划、研发、财务会计等几大类，依各个职等订定不同的审查基准。
16、这样 分类，是因为不同领域的工作，需要不同的能力相关项目，共享同一张审 查基准书，实在有些模糊，对于审查委员而言，用同一张审查基准书， 实在不容易去思考企业员工到底具备了哪些能力。但是，如果针对不同职种体系订定能力条件，情况就不一样。以人事 总务类为例，订定一职等晋升二职等，能力审查相关项目为提案改善能力、 劳基法相关规定，二职等晋升三职等的能力相关项目为人事规定、教育训 练知识、QCC知识,三职等晋升四职等的能力相关项目为成本知识、总务 管理管控知识等等，依此类推。从以上的例子可知，依不同职种体系订出晋升条件，对于该职种体 系应具备何种能力，就可以更清楚地表示出来，不仅委员在判断上更容易 找
17、出重点，在教育训练上也可依据这些条件事先加以安排课程。如果一些 能力相关项目是可以笔试、口试或是提出论文，则可以将这些能力的审查 做得更为客观、公正与深入。3、依不同职务订定职务能力表这是最完整的一种正式正式生效，但前提是，每个职务都有清楚职 务执掌表，才能在这基础上延伸出职务能力相关项目。所谓有清楚 的职务执掌表，指的是每个部门机构已有部门机构执掌表来表示出自己相 关相关项目的核心业务，并将这些业务分派给部门机构中各个不同的职 务。例如专员，就有人事、总务、教育训练、财务、营销、采购等等不同 职务别的专员，这些不同职务的工作职掌是不同的。又例如工程师，也有 机械设计、电子设计、电机设计、品管
18、等等不同的工程师，只有将这些不 同职务的工作职掌明确订定出来之后，才能根据这些工作职掌订出这些执 掌需要的能力相关项目。这种依不同职务订出的晋升条件，企业员工面对晋升时，就能事先知 道要晋升到什么职务需要什么条件，审查委员会在审查企业员工是否能晋 升时，即可根据这些条件进行。如果能将这些能力相关项目订定得清楚， 则为了落实专业分工，审查委员会大多会再聘请工内部专业相关人员，组 成能力审查小组，委任这些专业相关人员进行能力审查或检定。此时，拔 擢人才的正式正式生效，由委员会少数相关人员主导，变成扩及到公司内 大多数的专业相关人员，这对公司内大多数专业相关人员的养成，可以产 生非常正面的助力，这是
19、因为这些专业能力的审查相关人员，教育训练时, 也需要他们担任内部讲师。晋升的一般程序1、部门机构主管向人力资源部申报出现的空缺职位（空缺职位申报 表附后）；2、人力资源部进行评审并汇报经理；3、评审通过的，人力资源部发布竞聘通知，并组织竞岗各项准备工 作；4、公司企业员工根据自己的实际情况（或经历）到人力资源部报名, 部门机构经理也可以推荐；（对于不符合职务晋升的基本条件，但在业绩、 能力等方面却有突出表现的企业员工，可以破例参加竞选活动。）5、人力资源部策划XX职位选拔方案：（1）能力分析XX职位的主要职责为，应具备的素质有（2）能力评价措施A.书面考核你心目中的X义职位是怎样的一种工作？考
20、核目的：评判标准：B.实战考核（列出一些题目，口答）C.量表测试，包括职业个性、自信心、领导人能力等（表格附后）D.民主意见采集（表格附后）（3）考核结果处理办法（4）确定最后人选6、报总经理审批XX职位的临时任命书，并公布竞聘结果。7、试用，原则上企业员工初次晋升均为临时相关相关项目人，其试 用期一般为两个月。任期满后，由其直接上级根据其任职期间的工作业绩 进行考核，考核不合格者，免去其临时相关相关项目人的职务，重新进入 竞选审批流程；考核合格者，填写XX职位转正申请表（附后），再 报总经理审批，最后报人力资源部发文。关键备注：对于通过公司内部的选拔、调整仍无法满足要求的部门机 构相关相关项目人及以上管理管控岗位,由人力资源部相关相关项目在公 司外进行招聘，新进相关人员在试用期满后，也需进入竞选审批流程，竞 争上岗。8、晋升审批流程图附后。企业员工晋升的基本原则1、德能和业绩并重的原则。2、逐级晋升与越级晋升相结合的原则。企业员工一般逐级晋升，为公司作出了突出贡献或有特殊才干者可以 越级晋升。3、直线晋升与交叉晋升相结合的原则。企业员工可以沿一条通道晋升，也可以随着发展方向的变更修改而调整晋升通道。4、能升能降的原则。根据绩效考核，企业员工职位可升可降。