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1、绩效评估模块设定及奖金安排方案编制：人力资源部编制：人力资源部 方 案 选 择 1）绩效评估模块设定绩效评估模块设定 2）目标设定和考核流程目标设定和考核流程 3）常规奖金方案常规奖金方案 4）业务团队奖金方案业务团队奖金方案1）绩效评估模块设定）绩效评估模块设定绩效管理基本原效管理基本原则对员工在固定考核周期内工作内容及表工在固定考核周期内工作内容及表现进行行综合合评定。定。供供应上下上下级沟通渠道和平台，增加理解与信任。沟通渠道和平台，增加理解与信任。为职业发展供展供应量化事量化事实依据。依据。为员工和主管供工和主管供应思索下一考核年度工作方向和目思索下一考核年度工作方向和目标并沟通确并沟
2、通确认的契的契机。机。评分分应体体现公允性、合理性。公允性、合理性。绩效效评估模估模块设定定绩效评估模块绩效评估模块(4)：模块模块1：定量目标：定量目标 （KPI Revenue&Profit）模块模块2：工作目标管理评价：工作目标管理评价 （Management By Object）模块模块3：价值观行为评价：价值观行为评价 （Value&Behavior）模块模块4：任职实力评价：任职实力评价 （Competency）目标设定模块目标设定模块(1)：下一考核周期各评估模块的目标设定下一考核周期各评估模块的目标设定绩效评估四个模块的比重相加为绩效评估四个模块的比重相加为100%绩效效评估模
3、估模块设定定-定量目定量目标 模块模块1：定量目标：定量目标（KPI Revenue&Profit）模块内容：业务团队的全部员工和非业务团队的各级管理者模块内容：业务团队的全部员工和非业务团队的各级管理者均需在绩效评估模块中加入业绩定量考核部分均需在绩效评估模块中加入业绩定量考核部分-与业绩挂与业绩挂钩的荣辱与共的模式，与公司现阶段高速发展的形态吻合。钩的荣辱与共的模式，与公司现阶段高速发展的形态吻合。KPI评价标准评价标准比例设定比例设定业务团队业务团队非业务团队非业务团队987654321987654321公司收入公司收入 公司实际收入是否超过预期目标公司实际收入是否超过预期目标?-30%
4、20%15%10%5%5%5%5%-60%40%30%20%-公司利润公司利润 公司实际营业利润是否超过预期目标公司实际营业利润是否超过预期目标?-产品收入产品收入 产品实际收入是否超过预期目标产品实际收入是否超过预期目标?-30%20%15%10%5%5%5%5%-产品利润产品利润 产品实际营业利润是否超过预期目标产品实际营业利润是否超过预期目标?-建议比例设定：建议比例设定：全部比例是指在绩效评估总分里的占比比例，若同时兼顾全部比例是指在绩效评估总分里的占比比例，若同时兼顾N个产品，则每个产品的比重由部门及员工双方确认后设定。个产品，则每个产品的比重由部门及员工双方确认后设定。收入和利润的
5、占比由管理层协商后设定，建议非盈利产品收入利润比例收入和利润的占比由管理层协商后设定，建议非盈利产品收入利润比例9:1，盈利产品收入利润比例，盈利产品收入利润比例7:3。绩效效评估模估模块设定定-工作目工作目标管理管理模块模块2：工作目标管理评价：工作目标管理评价（Management By Object）模块内容：通过量化的指标对周期内的常规工作，定期工作和产品工作做工作描述，考核因素，模块内容：通过量化的指标对周期内的常规工作，定期工作和产品工作做工作描述，考核因素，考核比重及考核标准做设定。考核比重及考核标准做设定。建议比例设定：建议比例设定：不折不扣完全达到既定工作目标为不折不扣完全达
6、到既定工作目标为100分；分；对于完备超越既定业绩目标，理论最高分可达对于完备超越既定业绩目标，理论最高分可达120分（需作特殊说明）分（需作特殊说明）具体评分参考标准如下：具体评分参考标准如下：120-101:完备卓越地大幅超越既定的工作业绩目标完备卓越地大幅超越既定的工作业绩目标100-90:不折不扣或近乎完全达成既定业绩目标，工作表现优秀不折不扣或近乎完全达成既定业绩目标，工作表现优秀89-70:良好或基本达成既定业绩目标，工作表现良好良好或基本达成既定业绩目标，工作表现良好69-60:部分达成既定业绩目标，工作表现尚可部分达成既定业绩目标，工作表现尚可59-0:未达成既定业绩目标，工作
7、表现令人悲观未达成既定业绩目标，工作表现令人悲观目标设定时尽量参照目标设定时尽量参照SMART原则。原则。尽量增加非主观评估项的比重，如：尽量增加非主观评估项的比重，如：研发产品开发和运行情况满意度考核研发产品开发和运行情况满意度考核类别类别产品产品产品名称产品名称需求部门需求部门等级等级考核人考核人权重权重考核者评分考核者评分结果结果因素因素考核者考核者A某某B某某C某某系统运行情况运维支付系统公共A5%稳定性60.28 故障响应5整体考核6其他产品开发考核活动支持XXX市场活动市场部C5%因素因素A某某B某某C某某0.28 产品进度65需求满足76质量评估46总计10%-得分得分0.57
8、占比占比绩效效评估模估模块设定定-价价值观行行为模块模块3：价值观行为评价（：价值观行为评价（Value&Behavior）模块内容：公司依据企业性质、目标、经营方式的取向所做模块内容：公司依据企业性质、目标、经营方式的取向所做出的选择，是须要员工所接受的共同观念和行为准则。出的选择，是须要员工所接受的共同观念和行为准则。具体评分参考标准如下：具体评分参考标准如下：100:完备表现了所需衡量的价值观及行为标准。完备表现了所需衡量的价值观及行为标准。99-80:很好体现了所需衡量的价值观及行为标准。很好体现了所需衡量的价值观及行为标准。79-60:较好或一般体现了所需衡量的价值观及行为标准。较好
9、或一般体现了所需衡量的价值观及行为标准。59-0:表现出的价值观及行为标准较差或很差。表现出的价值观及行为标准较差或很差。价值观行为可通过价值观行为可通过questionnaire等形式考核。等形式考核。部分价值观行为参考：部分价值观行为参考：诚恳和正直诚恳和正直-言而有信，兑现自己的诺言言而有信，兑现自己的诺言-对自己的言行负责，不推卸责任对自己的言行负责，不推卸责任-敢于直面自己的不足和缺点，主动改进敢于直面自己的不足和缺点，主动改进-发觉问题后敢于表达真实想法，并主动主动地给出建设性看法发觉问题后敢于表达真实想法，并主动主动地给出建设性看法开放和谦恭开放和谦恭 顾客至上顾客至上结果负责结
10、果负责挑战和团队合作精神挑战和团队合作精神追求卓越追求卓越 绩效效评估模估模块设定定-任任职实力力模块模块4：任职实力评价（：任职实力评价（Competency）模块内容：公司对于职位工作的最基本（最至少）要求，一模块内容：公司对于职位工作的最基本（最至少）要求，一般包括：工作行为、阅历、关键学问、关键技能等内容。般包括：工作行为、阅历、关键学问、关键技能等内容。分分2 2个方向：个方向：1)1)对于具备管理职能的员工对于具备管理职能的员工:管理实力的考评管理实力的考评占实力考评部分的占实力考评部分的40%40%通用职业实力的考评通用职业实力的考评 占实力考评部分的占实力考评部分的30%30%
11、岗位专业实力的考评岗位专业实力的考评 占实力考评部分的占实力考评部分的30%30%；2)2)对于无管理职能的员工对于无管理职能的员工:通用职业实力和岗位专业实力各占通用职业实力和岗位专业实力各占50%50%。任职实力评价需用文字描述评分理由。任职实力评价需用文字描述评分理由。任职实力评分的参考任职实力评分的参考任职能力类别任职能力类别评价标准参考评价标准参考通用职业技能通用职业技能指该岗位所需要的如沟通协调、时间管理、问题解决与分析等通用职业能100:完美表现出了该领域所有的通用职业能力标准99-80:很好地表现出了该领域应有的通用职业能力标准79-60：较好或一般表现出了该领域应有的通用职业
12、能力标准59-0:表现出的该领域应有的通用职业能力标准很差或较差岗位专业知识及技能岗位专业知识及技能指该岗位所独有的专业知识和能力100:完美表现出了该领域所有的专业知识与专业能力标准99-80:很好地表现出了该领域应有的专业能力标准79-60：较好或一般表现出了该领域应有的专业能力标准59-0:表现出的该领域应有的专业知识及技能很差或较差团队管理及领导技能团队管理及领导技能适用于有下属团队的员工，指其管理和领导团队的能力100:完美表现出了该领域所有的团队管理及领导能力标准99-80:很好地表现出了该领域应有的团队管理及领导能力标准79-60：较好或一般表现出了该领域应有的团队管理及领导能力
13、标准59-0:表现出的该领域应有的团队管理及领导技能很差或较差下期目下期目标设定及个人定及个人发展展规划划o每个周期考核完毕后，对下一考核周期各评估模块进行目每个周期考核完毕后，对下一考核周期各评估模块进行目标设定。标设定。o员工对上一次绩效评估时制定的员工对上一次绩效评估时制定的“将来将来1年时间内设定的发年时间内设定的发展方向与职业生涯目标展方向与职业生涯目标”进行周期的回顾并进行思索。进行周期的回顾并进行思索。2）目标设定和考核流程）目标设定和考核流程绩效目效目标设定定每个考核周期前的目每个考核周期前的目标设定，首先制定公司整体目定，首先制定公司整体目标，围绕公司整体公司整体目目标设定中
14、心定中心/部部门的目的目标以及以及职员的目的目标.设定公司目标设定公司目标设定目标阶段首先设定公司整体目标由总监层以上的决策层来设定依据公司整体目标和部门本身作用，制定相应时期的部门目标部门目标由总监首次设定（须要与经理层沟通）最终由决策层审批部门目标由经理设定职员/主管的目标（须要与职员本人沟通）(假如经理特许主管设定职员目标权力时，则由主管设定)最终由分管VP/总监审批设定中心定中心/部部门目目标设定定职员的的目目标绩效目效目标设定流程定流程每一每一轮绩效效评估估结束之后起先下一期束之后起先下一期绩效目效目标设定定绩效效评估流程估流程每一每一轮绩效考核期效考核期结束之后起先束之后起先绩效考
15、核效考核 部门部门Business FlowPresident/Vice PresidentCenterTeamPersonnel进行对职员的绩效考核由总监最终确定职员的考核结果对VP的绩效考核并最终确定进行对部门以及经理的绩效考核由决策层最终确定部门考核结果进行对中心的绩效考核3）常规奖金方案）常规奖金方案绩效奖金绩效奖金=考核期最终一个月合同工资考核期最终一个月合同工资个人考核结果系数个人考核结果系数部门考核结果系数部门考核结果系数公司目标达成率对应系数公司目标达成率对应系数考核期内天数比例考核期内天数比例1、考核等级的表述（含公司，部门和个人、考核等级的表述（含公司，部门和个人考核等级）
16、考核等级）2、公司、公司/产品目标达成率产品目标达成率=公司公司/产品收入达成率产品收入达成率*70%+公司公司/产品利润达成率产品利润达成率*30%奖金方案基本原则奖金方案基本原则Y（%）020010030X（%）公司目标达成比例公司目标达成比例30100200对对应应奖奖金金系系数数目标完成率目标完成率X XX200%X200%30%X30%X200%200%0%X0%X30%30%奖金比例奖金比例Y Y200%200%X X0%0%系数区间系数区间200%200%30%-200%30%-200%0%0%考核等级考核等级对应评分对应评分AA100A90B80C70D70考核等考核等级的比例
17、安排的比例安排考核等级考核等级比例比例AA25%（其中（其中AA不超过不超过10%）AB55%CD20%考核等级考核等级比例比例AA30%（其中（其中AA不超过不超过10%）AB60%CD10%部门考核等级的比例安排员工考核等级的比例安排考核等考核等级对应的的奖金比例金比例部门/员工考核等级的奖金比例考核等级考核等级对应奖金系数对应奖金系数AA 1.2A 1.12-1.15B 1.08-1.12C 1.05-1.08D 0%公司/产品考核等级的奖金比例Y（%）020010030X（%）公司目标达成比例公司目标达成比例30100200对对应应奖奖金金系系数数目标完成率目标完成率X XX200%X
18、200%30%X30%X200%200%0%X0%X30%30%奖金比例奖金比例Y Y200%200%X X0%0%系数区间系数区间200%200%30%-200%30%-200%0%0%4）业务团队奖金方案）业务团队奖金方案业务团队绩效奖金方案业务团队绩效奖金方案1：通过对产品贡献度评定标准，对产品进行分级，得到当前考核周期内产品线适用的奖金安排方案；：通过对产品贡献度评定标准，对产品进行分级，得到当前考核周期内产品线适用的奖金安排方案；2：通过实际收入利润与绩效目标的对比，得到产品目标达成率（产品目标达成率：通过实际收入利润与绩效目标的对比，得到产品目标达成率（产品目标达成率=产品收入达成
19、率产品收入达成率*70%+产品利润达产品利润达成率成率*30%）；）；3：依据产品目标达成率得到对应的产品绩效奖金比例；：依据产品目标达成率得到对应的产品绩效奖金比例；4：涉及业务员工绩效奖金等于：涉及业务员工绩效奖金等于：a：团队工资总额：团队工资总额*团队绩效奖金比例，再由团队绩效奖金比例，再由PD对团队绩效总奖金进行安排。对团队绩效总奖金进行安排。b：考核期最终一个月合同工资：考核期最终一个月合同工资个人考核结果系数个人考核结果系数部门考核结果系数部门考核结果系数公司目标达成率对应系数公司目标达成率对应系数考核期内天数比例考核期内天数比例基本准则：基本准则：留意事项：留意事项：2：如若：
20、如若4-a，PD的基本工资不纳入产品线工资总额计算范畴；的基本工资不纳入产品线工资总额计算范畴；4：产品线成员（含：产品线成员（含PD）若同时兼顾）若同时兼顾N个产品，则每个产品所占比重由部门及员工协商后设定。个产品，则每个产品所占比重由部门及员工协商后设定。3：PD的绩效奖金的绩效奖金=4-b。1：如若：如若4-a，则产品线员个人考核对应的等级，做为，则产品线员个人考核对应的等级，做为PD安排奖金的参考，不强制按对应比例进行安排；安排奖金的参考，不强制按对应比例进行安排；产品贡献度评判标准产品贡献度评判标准考核期产品月均实际收入确定值考核期产品月均实际收入确定值收入收入?W人民币人民币核心产
21、品核心产品?W人民币收入人民币收入?W人民币人民币次要产品次要产品收入收入?W人民币人民币其他产品其他产品对应奖金系数对应奖金系数X X（产品目标达成率）（产品目标达成率）Y Y（对应奖金系数）（对应奖金系数）0%,70%)0%,70%)0%0%70%,100%70%,100%）Y=XY=X100%,200100%,200）Y=X*3-200%Y=X*3-200%200%,+)200%,+)Y=400%Y=400%对应奖金系数对应奖金系数X X（产品目标达成率）（产品目标达成率）Y Y（对应奖金系数）（对应奖金系数）0%,70%)0%,70%)0%0%70%,100%70%,100%）Y=XY
22、=X100%,200100%,200）Y=X*2.5-150%Y=X*2.5-150%200%,+)200%,+)Y=350%Y=350%对应奖金系数对应奖金系数X X（产品目标达成率）（产品目标达成率）Y Y（对应奖金系数）（对应奖金系数）0%,70%)0%,70%)0%0%70%,100%70%,100%）Y=XY=X100%,200100%,200）Y=X*2-100%Y=X*2-100%200%,+)200%,+)Y=300%Y=300%方方 案案 图图 示示不同分级对应不同奖金系数上限不同分级对应不同奖金系数上限产品目标达成率产品目标达成率=产品收入达成率产品收入达成率*70%+产品
23、利润达成率产品利润达成率*30%020010070X（%）产品目标达成率产品目标达成率70100200对对应应奖奖金金系系数数Y（%）3003030400 350核心产品核心产品次要产品次要产品其他产品其他产品对比对比红线红线蓝线蓝线业务团队方案业务团队方案非业务团队方案非业务团队方案超额部分嘉奖超额部分嘉奖若产品目标达成率超过若产品目标达成率超过200%，则由，则由管理层商讨确定是否赐予额外嘉奖管理层商讨确定是否赐予额外嘉奖和嘉奖方式！和嘉奖方式！020010070X（%）产品目标达成率产品目标达成率70100200对对应应奖奖金金系系数数Y（%）3003030400 350未盈利产品线绩效
24、奖金方案未盈利产品线绩效奖金方案产品线从盈利起前三个月为适应期，从第四个月起先进入产品制考核。产品线从盈利起前三个月为适应期，从第四个月起先进入产品制考核。适应期后需至少有三个月落在同一考核期内。适应期后需至少有三个月落在同一考核期内。同一考核期内，仅考核非适应期过后月份。同一考核期内，仅考核非适应期过后月份。Example1：考核周期20102010年年1010月月20102010年年1111月月20102010年年1212月月20112011年年1 1月月20112011年年2 2月月20112011年年3 3月月是否盈利否否否否是是是是是是是是考核方式KPIKPI考核周期20102010
25、年年1010月月20102010年年1111月月20102010年年1212月月20112011年年1 1月月20112011年年2 2月月20112011年年3 3月月是否盈利是是是是是是是是是是是是考核方式不参加考核产品制考核产品制考核Example2：12月起先进入盈利适应期，月起先进入盈利适应期，适应期后只有一个月落在同适应期后只有一个月落在同一考核期内，故本周期考核一考核期内，故本周期考核方式为方式为KPI。10月起先进入盈利，且正式月起先进入盈利，且正式盈利期盈利期3个月，故本周期考个月，故本周期考核方式为产品制考核，考核核方式为产品制考核，考核月份为月份为3个月的目标达成率。个月
26、的目标达成率。适应期正式考核期适应期正式考核期奖金方案待探讨点奖金方案待探讨点suggestion：可以以半年考核周期的收入或利润目标来界定产品定位；可以依据对产品的投入产可以以半年考核周期的收入或利润目标来界定产品定位；可以依据对产品的投入产出比来界定产品定位；也可以依据产品的市场推广难度和回款比例来界定产品定位，出比来界定产品定位；也可以依据产品的市场推广难度和回款比例来界定产品定位，综合评定出产品的贡献程度，贡献大的产品的封顶数可以设定得更高，以满足不同综合评定出产品的贡献程度，贡献大的产品的封顶数可以设定得更高，以满足不同贡献率的产品收入差异。贡献率的产品收入差异。提成或达成率的收入和
27、利润占比公式（提成或达成率的收入和利润占比公式（70%收入收入+30%利润）利润）？项目收入及利润项目收入及利润KPI设定更设定更SMART，避开收入或利润确定值低的产品奖金永久少，避开收入或利润确定值低的产品奖金永久少于确定值高的产品于确定值高的产品 绩效效结果果应用用薪酬福利薪酬福利晋升及晋升及调薪依据薪依据 福利菜福利菜单的的选择权长期激励的期激励的选择权工作工作岗位位调整或裁整或裁员的依据的依据培培训与与发展展培培训资源的源的优先享用先享用接班人支配的收益接班人支配的收益 完善的完善的职业发展展规划划。项目目进度考核度考核管理管理核心员工核心员工360度考核度考核团队满足度团队满足度评估评估业务团队平业务团队平衡计分卡评衡计分卡评估模式估模式工作量化工作量化表模式的表模式的推行推行KPA关键绩效事务的关键绩效事务的推行推行绩效管理考核支配应用其他绩效评估方式其他绩效评估方式Thanks希望成为各希望成为各BU的战略合作伙伴的战略合作伙伴