《企业管理资料范本-名企的培训体系及分析.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《企业管理资料范本-名企的培训体系及分析.docx（5页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、名企的培训体系及分析 应聘者求职时经常会问到的一个问题是“我所在的岗位将来在贵公司中有何发展前途？ ”对国内企业的调查发现，新企业员工通常刚进企业时会被安排在生产车间或其他基 层部门机构锻炼一年半载，但管理管控者却没有对新企业员工说明为什么要下基层锻 炼、以后在本企业中有什么样的发展前途等企业员工关心的问题。在对一些跨国公司调查之后，我们发现，这些从国外进入中国的公司对新企业员工 给予了相当的重视，在培训方面给他们提供了各种学习知识（如企业文化、行为规范等） 的机会，在就职方面给他们提供了各种锻炼机会（如轮换岗位、鼓励职业探索等），在工 作上要求上级经理为下级企业员工提供各种指导和帮助（如介绍
2、工作经验），等等。这些 跨国公司的做法很值得学习和借鉴。对新企业员工进行培训在中国的跨国公司中，新企业员工培训最主要的内容是企业文化培训。跨国公司有 意识地组织新企业员工接受集中培训，向他们宣讲企业的经营理念、规章规章制度，说 明企业提倡什么、反对什么，作为一名合格的企业员工应该具备什么样的思想、情操和 作风等等。即通过培训，使新企业员工的行为规范、态度、价值观和信念符合企业的要 求。【案例】Intel的新企业员工培训Intel的新企业员工培训基本上不涉及技术方面的内容。在开始的课程中可能会告诉 企业员工薪金的情况、Intel公司的基本情况，这个过程有一个星期，是封闭式培训，也 叫新企业员工整
3、体培训。培训中很大部分是讲Intel的文化，介绍Intel的方向是什么、 战略是什么。Intel还给企业员工安排了一个执行层ESM和企业员工对话，从亚太区派来两个副 总裁级别的人来中国跟新企业员工见面对话，回答他们一些问题。一般这样的座谈会是 在新企业员工在Intel工作6至9个月后。Intel管理管控新企业员工的经理还会从公司拿到一套资料，这套资料非常明确地告 诉经理每个月教新企业员工干什么事情。经理对新企业员工每个人的情况都有记录，保 证每个新企业员工得到相同的对待。培训是每个经理主要的内容，在对经理行为评估时, 30%看他们在管理管控企业员工方面的表现。【分析】在对新企业员工进行企业文化
4、的培训过程中，企业应利用一切手段，大力宣传企业 精神和经营理念，主动促成新企业员工与企业其他企业员工在思想和行动上保持一致， 改变与企业文化不相适应的个人作风、态度和价值观。新企业员工如果身处这样一个团 结协作、爱岗敬业的团队中，其协作精神和敬业精神必能逐步得到培养。此外，业务能力培训以及新企业员工在工作环境和生活方面的适应也不能忽视。相关文章：英特尔的培训体系英特尔的领导人力培训提供挑战性的初始工作在传统管理管控中，新企业员工被看作什么都不懂、什么也不会干的见习生。在国 内企业中，我们经常听到这样的话：“这就是大学生?还不如我这个高中生干得好，干得 快呢!确实，即使是那些头脑灵活的大学毕业生
5、，面对人情世故，面对需要双手灵巧操作 才能做好的“下手活”，也可能笨手笨脚。我们听到人力资源部经理经常建议：主管经理要给新企业员工提供挑战性的初始工 作（或岗位），这是一件很重要的事情。【案例】宝洁给中国企业员工的早期责任宝洁坚信，早期责任会让新人获得宝贵的实践经验，更快地成长。从加入宝洁的第 一天起，新人就开始承担真正的责任。为新人设计的充满挑战的工作相关项目会让其充 分发挥才能，迅速地成长。宝洁的中方企业员工平均年龄大约在25-26岁左右，而公司的很多部门机构骨干企 业员工都是这些年轻人。公司在1989年招收的第一批大学生，很多已被提升为高级经 理，其中有的已被提升为部门机构副总监级别，接
6、替了外方经理职务。【分析】挑战性的工作初始就是指岗位的职责安排，为企业员工现有能力所不及，具有“挑 战性”，他们不付出较大的努力就不会轻易完成，但企业员工通过发挥潜力，发挥主观 能动性，又是可以完成的。这项工作作为临时性岗位安排，在人力资源管理管控部门机 构帮助下，由部门机构经理相关相关项目设计和实施。据一项对美国AT&T公司年轻人 的调查显示，组织给企业员工设计的第一件工作越是具有挑战性，五六年后年轻人越有 工作成效。相关文章：从宝洁培训游戏看企业哲学宝洁：招聘看素质，培训造人才宝洁如何培养职业经理人？提出希望我们在对跨国公司调查时发现，如果管理管控相关人员对自己的新下属已有一定的 了解，然
7、后针对各企业员工的素质特征，提出切合企业员工情况的一种“希望”，这会让 企业员工感到自己的上司不仅关心自己的发展，而且对自己很了解。因此，他们就会像 上司所希望的那样去工作、去奋斗，最终真的成为上司所希望的那种人。事实上，管理 管控相关人员对新企业员工越是抱有希望，给予的信任和支持越多，他们干得就越好。【案例】西门子的目标协议书在西门子，经理要在新企业员工到公司上班之前，根据职位和新企业员工的背景、 经验起草目标协议书。这个协议书描述新企业员工的职位，列出工作任务和设定目标， 为帮助企业员工融入的培训计划等。旨在帮助新企业员工清楚地了解自己的工作任务， 获取新工作需要的技能培训，从而顺利起步，
8、度过试用期。到公司上班后，新企业员工 就会和经理一起讨论这个协议书，根据双方的期望和企业员工的表现可以调整条款，并 签订协议书内容。此后，经理和新企业员工根据协议书，定期开会讨论新企业员工的工 作表现和碰到的困难，帮助他们完成目标任务。【分析】一方面，在新企业员工和企业之间经常会产生“皮革马利翁效应”。皮革马利翁是希 腊神话中的塞浦路斯国王,他对自己所雕的少女像越看越喜欢，少女像也就越发漂亮。另 一方面，在新企业员工的融入过程中，企业和企业员工本人都扮演着重要的角色，只有 各方都各司其职，互相沟通，才能使新人尽快融入公司。相关文章：西门子这样培训人才西门子的干部培养法西门子奇妙的管理管控培训西
9、门子培养本地管理管控者 外国企业员工仅占到1%西门子：高效的人才培训体系支持企业员工的职业探索每个企业员工都会有自己的生涯设计，追求的可能是权力、财富或是工作的安定感, 哪种人适合企业需要，企业可以在多大程度上满足其自我目标？跨国公司会经常提供各 种职位空缺的信息，并进行广泛地传播，让感兴趣的企业员工都有机会参与这些职位的 竞争角逐，进而发现那些有潜力的企业员工。【案例】惠普公司“不仅用你，而且培养你”初到惠普，首先是“新企业员工培训”，这将帮助个人很快熟悉并适应新环境。通过 这个培训，了解公司的文化，确立自己的发展目标，清楚业绩考核办法，让企业员工明白该如何规划自己的职业生涯。在这一阶段，课
10、程主要是与工作紧密相关的技术类培训, 比如编程、系统管理管控等。当企业员工通过公司内部招聘成为一线的经理，这个阶段的课程主要包括沟通、谈 判以及基本的管理管控培训。企业员工进一步升迁为部门机构相关相关项目人后，需要参加什么培训就主要由他 本人决定了。为了帮助年轻的经理相关人员成长，惠普有一个系统的培训方案向日 葵计划，帮助较高层的经理相关人员从全局把握职位要求，改善工作正式正式生效。【分析】企业员工对自我的职业认识有一个探索过程。不论是专业技术相关人员还是管理管 控相关人员，都不例外。因为，第一，同一专业的人可以从事不同的职业。第二，有一 些特性（如专业知识和技能）可以在工作中培养，但有些特性
11、（如细心、外向、冒险等）往 往难以培养。所以，为了避免埋没企业员工在现有岗位上无法展露的一些特殊能力，应 大力支持企业员工的职业探索。相关文章：惠普的培训惠普：帮助企业员工制定职业发展计划注意直接主管对新企业员工的影响新企业员工进入某一具体部门机构工作后，由于工作关系，与之接触最多的就是其 部门机构主管。通常，作为该部门机构主管和业务骨干企业员工，他们对新企业员工能 极大地发挥影响和带动作用。【案例】在Cisco入戏一名新企业员工到Cisco后，经理会告诉他关于如何在Cisco快速进入角色并取得 成功的一些小知识。这些是： 从经理那里为你的小组和其他经常互动的组要一张组织图； 向经理、同事或师
12、傅要整个公司至上而下的组织结构图； 迅速熟悉在Cisco工作的几种关键的联络工具，例如e-mail、语音信箱、Web页面, 经常检查和反馈这些信息； 快速形成一些习惯，如在收到语音信件和e-mail的当天必须回复； 通过使用指南和Web去找自己需要的信息。在到Cisco的两星期内，向你的经理了解以下情况: 谁是你部门机构的同事和师傅； 你部门机构的使命和目标是什么； 你的经理对你三个月的业绩评估期待和目标是什么； 你最首要的任务是什么； 在你的工作中什么培训将对自己的新工作有益； 你的经理喜欢的联络正式正式生效和通讯正式正式生效是什么。安排时间去和你的 同事见面，他们能够提供你以下信息：你的部
13、门机构如何工作；你的客户是谁；你同事 认为你必须和谁见面；和谁联系获得自己所需资源；当他们开始工作时他们希望被问的 问题是什么。明白自己在Cisco公司对自己的职业和专业发展所肩负的责任，通过经理获得这方 面的指导。【分析】新企业员工的直接主管们严格按照工作规范办事，并尽可能做到最好，对于培养新 企业员工规范、熟练、精湛的业务技能十分重要。同时，新企业员工也最关注其顶头上 司在工作中的一言一行，觉得他们的一举一动都有暗示性需要他们这样做而非那样 做。所以，企业应注意到直接主管对新企业员工的影响问题。企业和企业员工是紧密联系的利益共同体，双方的发展相互依存。与跨国公司相比, 国内企业（无论是国有企业还是民营企业）至今还没有将企业员工的职业生涯问题摆在议 事日程之上。对于新企业员工的职业生涯，国内企业需要建立良好的使用和培养机制， 从而可以使企业快出人才、多出人才、出好人才；能够提高公司士气，降低人才流失比 例；使企业员工技术更完善，节约成本，提高经济效益；能够创造更好的企业文化，提 升企业形象，提高竞争力，超越竞争对手。