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1、“十四五”已经全面拉开帷幕，我们已经进入了要素市场化配置机 制体制的改革攻坚阶段。在这个阶段，我们更需要以创新突破的格 局与勇气，开拓思路，积极探索，在严格遵守法律法规和不增加政 府隐性债务的基础上，最大化激发社会资本的活力与能动性。近年来对大量政府园区平台公司进行了调研走访，并为其中许多企 业提供了模式转型咨询顾问服务。我们深知，这是对中国经济开展 与机制转型最为重要的一个群体，谁抓住了政府园区平台公司的转 型机遇，谁就抓住了中国产业地产行业的未来。未来很美好，但当下很严峻。这些企业有许多共性，也面临着大量 同类型的痛点与困惑。比方下面这六家国企全都是区属平台公司， 这六位高管的提供非常具有
2、代表性，它们的困境、自省和探索，值 得广大同行深思与借鉴。始终坚信，企业化融资、市场化算账、高效率投资，有明确的还款 路径与回款来源，有长周期的创新型融资产品支撑，将企业利益诉 求与区域长期产业构建与人口导入进行绑定，是当前政策环境下政 府园区平台公司们的唯一出路一一谁能如此理顺政府类园区平台 公司的顶层设计与商业架构，激发其蕴含的强大动能，谁就将找到 拉动新一轮地方经济开展和自身转型爆发的破局点。我们认为，未来园区平台公司必须加强这四方面的能力，也就是从这四个层面进行突破和转型：一是资金实力。现在很多地方真正好的企业都是花大价钱买过来 的，所谓“投资买商”、“基金+基地”招商，当然很多时候真
3、正 的大型优质企业都是管委会甚至市里面直接去对接的，不是我们二 级园区层面能考虑的，但是我们在面对中小型潜力企业时，能在多 大程度上给出让利和优惠，也决定了面对好企业时的谈判底气。二是本钱控制能力。产业地产与住宅地产最大的不同在于，我们面 对的是企业客户，企业最关注的永远是本钱，省下的每一分钱都是 利润，所有与使用功能没必要的本钱都可以去掉。三是政策资源兑现能力。政府都会对创新企业给出各种各样的奖励 和优惠政策，但是挂在墙上的政策和能够真正落地的政策完全是两 回事，以企业自身的能力，很难去要求政府进行兑现，而园区运营 方能否站出来帮助企业解决政策兑现和获取，直接决定了对企业的 吸引力。四是平台
4、对接能力。入园企业关注的市场、融资、税务、人力、法 务等问题，你园区方能否通过平台资源整合为他们在这些方面提供 帮助，考验的是你对稀缺资源的掌控能力。强化上述四个方面的能力，是我们团队在园区运营过程中一直努力 的方向，但实操过程中遇到的困难比拟大，很多地方是顶层设计的 问题，而不是我一个国资二级园区运营团队想努力就能做好的。某开发区平台公司总经理：如今，整个经济形势、行业形势都发生剧烈变化，“战争”在不断 升级，产业地产正在走向全方位、立体式、非对称的作战空间。从 传统的政府投融资+城投业务到如今需要更为创新的产城精细化深 入开发运营，也就是真正硬碰硬拼内功的时候，作为一家中西部的 开发区平台
5、公司，我们既有的经验积累、资源禀赋和人才团队完全 不匹配，使自身陷入了非常被动和迷茫的局面。对于企业开展面临的种种尴尬现状，我们总结了 “五个无”：一没 政策，二没资源，三没资金，四没团队，最后也是最根源的一点一 一缺乏一套适合我们企业现状与开展需要的顶层商业模式。我们也在积极尝试一些改变、创新与突破，主要集中于如下四点：一是做资源整合，联合国内优质产业资源方做一些产业创新资源的 对接，增加自身在产业方面的积累；二是扩大业务规模，在产品层面引入国资背景的战略合资者，进行 园区与住宅等产品的合作开发，希望增加业务与利润规模；三是进行产业投资尝试，以LP的身份与专业产业投资基金团队合 作，在我们的
6、设想中，这种借力打力的产业投资，既能投资于我们 园区内的优质企业获取收益，也能作为我们招商过程中的一个有力 抓手；四是从园区运营服务着手，强化运营团队的实力，从运营服务中寻 找到新的利润增长点。应该说上述这些转型思路，基本上涵盖了目前国内主流园区开发企 业的转型和创新路径。我们从管理层到执行层，都曾对这些转型举 措充满信心，也在一段时间内坚定实施。但最终，确实见了些许效 果，可与我们的预期相差甚远，无法从根本上扭转颓势。某县属国资平台公司董事长:现在园区开发运营越来越难做，尤其是产业资源的培育导入，已经 成为国有园区最重要的课题。我们作为一家县属国资平台公司，重资产园区开发主要是发行政府 专项
7、债，再配合一点银行融资搞债贷联动；在重点的园区产业培育 上，磨刀不误砍柴工，我们还是先把园区产业定位和产业研究搞透 彻，有了较好的定位和招商方向之后，再去搞产业基金和产业培育 导入所需的资金，这样一来我们和更高一级的省属大平台的合作就 有了基础，目前我们的产业基金和产业直投都是联合省属大平台一 起做，有了一个还算不错的开端。做了这几年发现，由于种种束缚，国资园区很难通过租售赚钱，成 本控制不了，导入好工程一般都要给政策，几免几减半，基本上重 资产就没有赢利点了；所以我们未来对盈利模式的定位是通过产业 投资加运营服务（比方科技贷、工业共享中心、产业公共服务等）， 来做大收益点，维持资金平衡。总体
8、上，国有企业就不要想赚快钱，这不是你的基因，我们必须紧 贴政府和产业，服务政府，赋能产业，就是总结的那句话，要做难 而正确的事，园区就要有长期主义，培育产业，这才是正道！随着园区行业逐步回归“基于产业的公共服务设施”这个本质定位, 政府平台公司这几年也逐渐来到了园区行业的舞台中央。他们肩负 着区域主导产业引领和构建的使命，承当着区域基础设施投资和产 业园区载体建设的重任，义无反顾的投身到大量“投资区域未来” 的业务中去。我们所谓的“投资区域未来”，意味着当下是看不到收益的，可能 要放在相当长的周期内才能算得过账，道路是艰辛的，前景是光明 的，所以必须要做好长期坚守与辛勤耕耘的准备。这种准备，不
9、仅仅是指从管理层到一线团队的心理准备，更需要真 金白银的“弹药”储藏。当前无论是政府专项债，还是基础设施公 募REITs为代表的资本市场，以及支持园区开发建设主体IPO的政 策，都已经为政府园区平台在多元化、多层次融资方面翻开了通畅 渠道。与此同时，政府园区平台也可以在当前机会窗口下，以主动担当、 勇于创新的姿态与本地政府配合，为自己多设计一些能够增加盈利 可能性的业务和工程，我们可将其称为政府园区平台“身份优势的 变现”。具体的“变现”方式，结合与诸多园区平台操盘手们的沟通，不妨 为大家提供几个触类旁通、举一反三的思路。当然，我们所描述更 多是一种思路，毕竟每一种模式都是经过长期切磋磨合、反
10、复试错 博弈的成果，有的模式还具有很强的地域要求和产业能级局限性， 所以具体到实践和执行层面，还是要结合本地的实际产业与政策情 况，进行相应的细化与调整一一阵而后战，兵法之常，运用之妙， 存乎一心。利用集中配套建设补齐成熟工业区短板工业用地都有7%-15%的配套用地比例，对应着15%-30%的配套建筑 体量。但是过去真正搞制造业的区域，很多都没有把这个比例用足。 而且如果按照过往曾经每家企业一二十亩的拿地方式，单独建配套 的体量小而零散，而且制造业企业在规划建设运营方面都不专业， 这局部配套又只能自持租赁导致大量资金沉淀，企业建设配套动力 缺乏。所以我们在一些老旧开发区调研时发现虽然产业兴旺，
11、但配套严重 匮乏或完全不成体系，导致招人留人困难，随着新一代年轻工人的 大量涌现，随着时间推移下这些老工业区从原本的远郊区变为新兴 产业和人口集聚地，这个矛盾已经变得越来越尖锐，成为限制区域 开展的痛点。其实现在国家和地方政府已经注意到这种矛盾，并出台相应政策来 解决这个痛点。比方最近天津市政府发布的推进产业用地高质量 规划利用管理规定中就专门提到，“鼓励将产业园区内各产业项 目的配套比例对应的用地面积或者建筑面积集中起来，选取合理位 置，统一建设宿舍型保障性租赁住房。”要满足这局部产城融合的诉求，政府平台公司肯定是最合适的，只 有政府园区平台公司才愿意算大账，算长远账，并将获取的收益再 投资
12、在本地，本地政府也愿意将这局部利益让渡给“亲儿子”，肥 水不流外人田，并在规划、环评、土地审批等方面一路绿灯提供支 持。我们以一个20平方公里的老工业区计算，可建设用地面积2万亩, 7%的配套就是1400亩，扣除已经有的局部存量配套，至少有1000 亩以上的工业用地配套指标是没问题的。然后再在工业区中寻找相 对集中的未出让或者可以更新的地块，在不改变工业用地性质的前 提下，集中建设公共租赁类住房和必要的商业配套。由于本区域已经有相当程度的产业和人口基础，这些公共租赁住房 和商业配套的出租问题不大，按照低廉的工业用地本钱和银行融资 本钱，也能保证相对理想的资产收益率。对于政府园区平台来说， 这些
13、本身就是可供长期持有的优质经营性资产，自身也有政府专项 债等支持投这类可以市场化算账的工程，持有运营一段时间后通过 基础设施公募REITs渠道（发改委规定租赁性保障房和工业用地上 不可分割的相关配套符合REITs底层资产要求）实现退出，完全能 够形成一个完整流畅的业务和资金闭环。利用区域开发基金撬动片区城市更新这个模式同样适用于开展相对成熟的区域，比方某个老工业片区已 经开展到成熟阶段，按照最新的城市规划将要开发建设为产商住平 衡的科创社区。最早的那批制造业业态要么搬走留下空厂，要么已 经变成低效或闲置工业用地，而本区域商住用地和工业用地之间又 有较大的价差。如果按照以前的城市更新模式，可能还
14、会有外来社会资本从中套利 的可能，但如今在地方政府越来越自信、理性和专业的情况下，这 样的“香律管”自然很难被容许落在外人囊中。在当前中央严控地方隐性负债、各地政府财力有限的约束之下，本 地政府园区平台完全可以把这类片区更新工程整体打包，拉来评级 高、融资强的工程类央企合作，一起搞一个土地收储或者城市更新 基金，然后代表政府意志去和工业用地原业主方磋商。可以和对方摊开讲明，当前的政策和经济形势下，肯定不支持“钉 子户”通过土地变性或者漫天要价获取商住用地和工业用地之间的 差价，这种增值未来只能由地方政府以及本地政府园区平台享有。 现在政府园区平台过来谈，还能以相对市场化与合理适中的价格， 以股
15、权收购的方式集中获取这些存量用地，其中一局部由国土部门 加一点资金本钱收储形成一手供应，另一局部可以通过补缴土地出 让金的方式实现土地用途变更一一补缴土地出让金的额度，可以和 市场价有一定差额，这局部差价又可以让政府园区平台帮助政府拉 动更多投资。比方一个地区商住用地市场价值1000万元/亩，现有业主当年工业 用地的获取本钱只有10万元/亩，他自己也明白想狮子大开口让政 府高价收储已经是过去时了，但是低于100万元/亩被收走又有点 不甘心，政企双方处于博弈僵持的阶段。这时候本地政府园区平台以企业的角度过来谈合作，原业主方可以 把土地和厂房剥离出来单独成立一个公司，园区平台公司按照折中 价格，比
16、方300万元/亩的价格收购这个公司股权，原业主方可以 选择全部出售，如果确实还需要维持生产，园区平台公司再帮其在 远一点的区域建设园区载体承接其生产业务，也可以选择保存小 股，提供这个区域未来的城市更新收益。对于地方政府来说，政府园区平台发挥了资源整合和融资杠杆功 能，利用了央企为代表的外部资金，以企业对企业的市场化游戏规 那么搞定了本区域的那些“钉子户”，还不用政府直接出资，政府收 储完全可以按照自己节奏来，从而有力推动了区域的城市更新。对于央企来说，通过与本地政府园区平台合作，以参与区域开发基 金的方式，获取了收益可观的开发工程股权，同时还能近水楼台接 到本地的基础设施工程业务，一举两得。
17、对于政府园区平台来说，用“嫡系子弟兵”的身份优势和有限的自 有资金就撬动了一个片区更新工程，获取了重要的“战场控制权”， 有能力更好的完成政府布置的基础设施投资任务。这个模式可谓三赢，将央企的资金优势，政府园区平台的身份优势 和政府的政策主导优势充分发挥。不过这里有一个重要的前提，就 是这个区域商住用地和工业用地之间必须有足够的差价，并且商住某国家级新区平台公司董事长:虽然我们是一家政府全资控股的政府园区平台，要全力完成政府的 产业导入和产业构建任务，但另一方面也是需要市场化算账的企业 主体，还得考虑自身的商业模式、盈利路径和操盘手法，不可能完 全像政府一样就靠政策补贴、财政支持去招商。在园区
18、业务上，我们首先按照产业的需求构建“园区载体+公共平 台+资本加速”三大体系支撑，然后着重加强了产业集聚方面的两 个重要抓手：第一是做好资源转换器，即通过我们把政府的各种行政性资源，转 换为外部能接受、能看懂、能算账的市场化资源；第二是最大限度把各类资源要素汇聚到我这个平台上来，通过我们 的合理排布，通过政策和模式的设计，让资源在运转中间不断放大, 形成乘数效应。比方我们的公共服务平台也不是纯自己砸钱，而是借鉴了 “PPP”模式的思路，由我们和有公共服务平台运营经验的专业机构合作投 资，一开始我们占大股，对方占小股，等到平台盈利之后，我们逐 工程还有销售市场，目前看只有一线城市和重要的二线城市
19、近郊区 域政府园区平台公司更有采取这种操作模式的先天条件。利用特殊政策兑现能力获取利润相比于前两种对产业和经济能级要求比拟高的方式，最后这种方式 适用的范围就大很多，只要所在的区域有制造业厂房的分割销售市 场就可以。目前全国各地越来越多的区域，对于园区的分割销售政策限制日趋 严格，有的限制分割比例，有的对最小分割面积有明确要求，有的 那么直接不允许分割，要求完全自持。正是因为这个大趋势，使得以 园区载体分割销售为核心的商业模式无法持续，特别是自有资金和 融资能力有限的民营园区开发运营商，面对一个政策层面要求园区 完全自持的城市时，大局部只能被迫退出该区域市场。但事实上，一个地方政府对于产业园区
20、的分割销售政策以及招商门 槛等，都有相当大的自主权，上位政策并没有明确规定，都是地方 结合区域禀赋和实际情况自行出台相关政策和规范细那么。因为之前 各种打“类房地产擦边球”的行为较为常见，以及散售后对园区产 业质量和运营品质的把控无法保证，各地对于园区载体分割销售大 局部持保存态度，基本精神都是从严管控，从严审批。但是从实体企业的角度来说，有一些行业和企业又确实有物业产权 购买的实际诉求，有的为了登陆资本市场需要购置物业，有的是抵 押融资方面的需求，还有的就是出于“有恒产者有恒心”的惯性心 态，购置物业后才能在本地真正落地生产研发。这时地方政府不可 能完全相信民营开发商的“自觉性”，作为子弟兵
21、的政府园区平台 是最合适满足这局部政府诉求的。政府园区平台公司的优势在于稀缺政策的获取和兑现能力，但短板 也同样明显，在本钱控制能力和招商激励政策兑现机制等方面缺乏 足够的专业性和灵活性，而这正是民营园区开展商的长处。这也是 一直强调政府园区平台和民营园区开展商可以加强协作互补的重 要原因。具体合作方式上，政府园区平台可以和本地政府积极建议，争取在 本地已有政策基础上，为本地政府园区平台设置一定的政策空间：如果本地要求产业载体全自持，那就本地政府园区平台全资或者占 股超过50%的工程可以有一定分割销售比例，但政府必须严格审批 入园客户的产业方向和企业质量；如果本地要求最小可分割面积为 1000
22、平米，那本地政府园区平台全资或者控股的工程可以最小分 割到500平米；如果本地对园区工程产值和税收有一定要求，政府 园区平台工程可以给予更长的运营时间；但以上分割销售后假设企业 未能实现对应的财税贡献导致强制退出，也是由本地平台公司优先 以一定的折扣回购载体。核心点在于，一定要在现有政策的基础上，给政府园区平台更为优 惠的政策条件，表达出足够的稀缺性和差异性；但同时也由政府园 区平台作为最终的兜底方，实现“产业开展保障的最底线”一一这 样，政府园区平台无论是自己操盘，然后让民营园区开发商在本钱 控制、招商运营等方面提供服务，还是直接和民营园区企业进行项 目股权层面的合作，都有了更加明确的对价条
23、件和谈判抓手，能够 有更多的道具、空间和杠杆，为本地产业和区域开展进行赋能。极端点的例子，如果一个除了本地政府园区平台全资工程外，完全 不可销售的区域，确实有产业定位、融资建设、招商运营专业能力 的民营园区开发商要想在这里开展业务，只能找本地政府园区平台 合作，双方签一个民事性质的服务条款，从工程投融资到规划建设, 再到后续的招商运营，全部民营园区企业操盘，双方再在最后工程 结算时约定一个合理合规的超额利润分配比例，政府园区平台相当 于用自己的“身份牌照”就能直接变现一一当然，这一切操盘套路 的前提是双方真实把产业良性导入、园区运营到位，双方在合作中能够取长补短，互相补位，而不是简单粗暴的变现
24、逻辑。结语政府园区平台一定要明确自己的使命和目的，那就是做好区域产业 基础设施的提供者，本地区稀缺资源的整合者，外来优质产业资源 的对接者，从而帮助地方政府更好的撬动更多资金和资源，为本地 产业能级提升和区域产业经济开展服务。确定了这个大前提和企业使命，保证自己和地方政府的核心诉求和 价值观相向而行，高度一致，才能在进行“身份优势变现”的过程 中，得到地方政府的全力支持。一定要认知清晰，这些“变现”是 手段而不是目的，政府园区平台在实现自身企业价值的基础上，更 要表达出足够的政府价值和社会价值，这才是保证自身长期开展的 基石和关键。步减少股份，变成他们占大股，我们占小股，而运营一直是对方来 做
25、。这样前期我们投资大，后期能够逐步回收投资，不求多高的盈利， 至少保证国有资产保值就行，而对方那么依靠专业运营获取应得收 益。更重要的是，这些依托于园区产业的公共服务平台，未来做大 之后估值与想象空间都是相当可观的，对于专业运营方相当有吸引 力。要做好上面这两点，我们必须一方面与政府结成更紧密的联系，为 各种政策和行政性资源落地打通和设计顺畅的路径和渠道，另一方 面要对外讲好我们的产业故事，增强对有资源的投资机构和专业运 营能力的服务机构的吸引力，这才是我们作为政府园区平台的核心 竞争力。现在我们的园区还处于起步阶段，我们一直提的一个口号是，绝不 能再用地产的思维来做园区，一定要用产业的思维来
26、做园区，将资 本、人才、技术、平台等产业核心要素在园区平台这个大体系中相 辅相成、互动循环，架构起政府和入园企业之间的桥梁，构建市场 化的产业开展“高速公路”，形成可持续开展的“政企园”利益共 同体。我们理念中的收益模型，是载体端的租金占小局部，重头戏在于产 业服务收入、产业投资收入，以及我们参与投资的各类公共服务平 台在资本市场的价值重估。我们希望自己是一个“赚产业生态钱” 的产业运营和综合服务商，而不是一个单纯的园区开发商，这既是 政府对我们的要求，也是我们认为未来必须要走的正确之路。某省会城市区级平台公司总经理：作为一家区属平台公司，我们在过去十年的三次整合中吸收合并了 8家区属平台，但
27、是整合之后面临各公司自主能力不强、业务边界 不清、资产质量不优、市场化程度不高等问题，战略重组和转型创 新一直提在紧迫日程之中。在新一轮业务转型中，片区产城开发运营是重中之重，在这方面， 我们大致梳理了十条操盘思路：1、充分扮演政府抓手和市场化企业双重角色，为领导解决实际问 题，以此为契机高效整合区域内外部资源，抓住片区最优质资产不 断增值，实现“藏富于国企”，在对政策的深刻解读和主政领导理 念的透彻理解基础上掌握业务排序的主动权，最终叫好（领导满意） 又叫座（市场买单）；2、以ABO模式，系统性控制区域规划主导权，明确自身开发主体地位，实现可持续开展；3、借助央企、民企等资金、产业资源、运营
28、管理优势，共同搭建 片区开发实施平台；4、以PPP、EPC等多种模式实施片区基础设施建设，缓解政府基础 投入压力；5、化土地财政为土地资本，充分利用政府的信用背书、区域的金 字招牌、内部优化提升管理、逐步走向市场化等路径，讲出自己的“资本市场新故事”，最终到达提升主体信用评级、改善融资能力、 在资本市场中“游刃有余”的目的，目前正在做美元债发行的评级 和政府专项债的包装与申报，其实资金已经不是问题；6、做片区土地资源整合的“顶级玩家”：充分发挥地方国企本身 具备的资源和政策优势，厘清政企边界，从规划入手，系统化的锁 定核心区域价值资源，在参与产业开展城市建设过程中提供城市发 展的收益；7、长短
29、结合，短期快速打下根基，形成良性现金流、资产回报和 政府市场双重口碑，适当攫取机会型利润；8、拉入有资源优势和专业优势的社会资本进行混改：酝酿与国内 一些品牌产业地产开发运营商进行工程公司层面的混改；9、利用中央房地产调控的珍贵窗口期，以子弟兵的身份优势抢占 优质可开发土地资源，为未来开展蓄足弹药资源，没有对土地资源 的掌控权和参与权，所有的人才队伍、管理模式、战略转型创新都 是沙上城堡；10、打破传统拉郎配堆砌式的招商模式，以“产业生态圈”为基本 逻辑，进行产业生态上下游补足和横向完善关系，重新构建多个小 的产业生态圈，在此基础上共同构成一个大的产城融合新区。未来，我们产城业务的收益来源主要
30、有五个方面：1、基础设施建设的常规收益，利润不高，打平即可；2、产业繁荣后持有优质资产的增值收益一一这是区域国企的独特 优势和核心抓手，长三角的国企已经做出了很好的示范样本；3、配套开发物业的开发性收益，作为适当的现金流与利润补充;4、在资本市场进行资产证券化的收益，基础设施公募REITs的放开已经让这条路打通；5、对优质成长性产业的股权投资收益一一这是十年后的爆发点， 现在提前布局很重要。某省级高新区平台公司董事长：我们是一家省级高新区下属平台公司，其实业务方面跟各地同行没 有太大区别，不过在一级开发层面，受区域规模限制，开展空间很 有限，并不是我们下一步的重心。我们对业务开展的想法主要是两
31、个方面：首先，现在后疫情时代，国资企业融资相对宽松，我们想利用这个 契机，利用一级业务对区域的控制力，迅速把园区内优质工业用地 聚拢在手里，既可以自己进行二级开发，也可以与其他专业社会资 本合作开发，赶紧把盘子做大，2年内做成200亿盘子，钱都变成 自营性融资，而不是政府性融资，这就把财政资金和银行贷款转换 成自己能掌控的优质经营性资产，获取更充分的经营性现金流；其次，是想针对园区内优质准备上市企业，它们本身需要一些国资 的背书，我们就趁机做一些产业投资，把我们的资金布局到园区产 业，这是我们的使命，既扶持区域内产业开展，又实现收入结构与 业务转型。我们做这两件事情，背后有一个很简单的资本逻辑
32、，银行更愿意把 钱以特别低的价格给到国企，只要土地的增值空间大于银行利息成 本，产业的开展速度大于银行利息本钱，中间的差价是正的，这个 事情就能做。那我们就要充分利用现在这个窗口预期，把资金布局 到优质的土地和优质的产业上，赶紧做大开展盘子，成为一家自负 盈亏的现代化市场化国企，而不是亦步亦趋仅仅做管委会交代的 事，和养活手底下这一票人马。我认为国有企业有这么好的资源优势、融资优势，做不大只有两个 原因，一是出资人不让你干，二是能力水平太差一一民营企业那么 艰难还能做，我们有这么好的机会和资源，再做不好就说不过去了。我们现在定的管理模式也是扁平式管理。转型以后，我们会让专业 的子公司慢慢独立开
33、展业务。以前战略转型确定的时候，领导觉得 你这个企业没有压力，未来要上市嘛。实际上，如果你没有市场化 的能力，只是跟着领导的政治诉求有一个任务做一个任务，根本看 不到公司未来开展的方向，必须自己杀出一条血路，才有可能突破 和开展。某国家级新区平台公司总经理：作为一家国资园区开发商，我们始终面临着两个维度的考核，地方 政府、管委会从产业构建维度考核我们，国资委、母公司从营收和 利润维度考核我们，两个层面某种程度上是有点冲突的，也是我们 日常工作中时常纠结的一个点。虽然母公司一直和我们说，对我们 的利润与营收不是硬性考核，更多还考虑我们对区域产业气氛的营 造和产业能级提升的贡献，但每到年底国资层面也还是会看你的实 际企业经营数据，我们作为“本钱”部门，依然会很难受。简言之，国资纯做二级园区，承当任务较重，资金压力极大，转圜 空间有限，受到限制较多，自己没方法把模式做闭环了，那就是接 近一个无底洞，是真的很难。用的话来说，我们毕竟是一家做二级产业园区的企业主体，从商业 逻辑上来说，付出与回报完全不对等，做最难的事情，投之如江海, 拿最惨的回报，收之如涓滴。