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1、编号：SM-ZD-85332本文档下载后可任意修改影响安全库存量的因素及应对措施Through the process agreement to achieve a unified action policy for different people, so as to coordinate action, reduce blindness, and make the work orderly.编制： 审核： 批准： FS 精编解决方案 | SOLUTION TEMPLATE影响安全库存量的因素及应对措施简介：该方案资料适用于公司或组织通过合理化地制定计划，达成上下级或不同的人员之间形成统一的
2、行动方针，明确执行目标，工作内容，执行方式，执行进度，从而使整体计划目标统一，行动协调，过程有条不紊。文档可直接下载或修改，使用时请详细阅读内容。一、Stock（存货）需求量的变化、订货间隔期的变化以及交货延误期的长短。预期 Stock（存货）需求量变化越大， 企业应保持的安全库存量也越大；同样，在其他因素相同的 条件下，订货间隔期、订货提前期的不确定性越大，或预计 订货间隔期越长，则 Stock（存货）的中断风险也就越高， 安全库存量也应越高。二、Stock（存货）的短缺成本和储存成本。一般地，Stock（存货）短缺成本的发生概率或可能的发生额越高，企业需 要保持的安全库存量就越大。增加安全
3、库存量，尽管能减少Stock（存货）短缺成本，但会给企业带来储存成本的额外负 担。在理想条件下，最优的订货和储存模式可以求得，但在 实际操作过程中，订货成本与储存成本反向变化，不确定性 带来的风险使得这个自出现商品流通以来就出现的问题一直没有得到有效地解决。第9页/总9页一般地，厂商要处理两种流：物流和信息流。公司内部间的隔阂影响了信息的有效流通，信息的成批处理使得公司 内“加速原理”生效，需求信息经常被扭曲或延迟，从而引 起采购人员和生产计划制定者的典型反应-“前置时间或安 全库存综合症”。该效应继续加强，直到增加过量，相应的成 本同时随之上升。过剩的生产能力不断蔓延至整条供应链，扭曲的需求
4、数据开始引起第二种效应-“Stock（存货）削减综合症”，厂商不得不选择永久降低产品的销售价格，侵蚀企业的盈利。 前一种效应引起过量的 Stock（存货），公司为了求出路又导致后一种结果，不进行流程改变，这两种效应将持续存在并 互相推动。在市场成长期，两种效应的结合所带来的后果常被增长的需求所掩盖，厂商可以生存甚至兴旺而不顾及震荡周期的存在-一段时间内，全力处理 Stock（存货）；另一段时间内却又不顾成本的加速生产。当市场进入平稳发展或下降期后， 厂商开始一步步走向衰亡。可以说，在目前企业与企业存在隔阂甚至企业内部门之间也存在隔阂的情况下，信息传递滞后、反应缓慢、成批处理和不确定性是造成上述
5、两种效应的深层原因，应对的根本也在于减少组织隔阂、加强信息疏导 并能做到迅速反应。安全 Stock（存货）问题的应对措施许多厂商已经意识到供应链中所蕴含的巨大商机，并希望籍此获得新一轮竞争中的先发优势，但新的运作理念要求新的运作模式与之相匹配。本文从供应链管理的思想出发， 根据前面的分析结果有针对性地给出了 8 条重要解决措施。措施 1：实施柔性化组织管理实施柔性管理是现代企业提高其竞争力的重要手段 ,处于供应链上的企业特别是核心企业必须提高其所在供应链 的柔性以提高其竞争能力。厂商的柔性化组织通过快速调整 生产达到高效运作以支持其企业和分销网络，避免企业陷入 困境并加速产品上市。当厂商面向高
6、效的供应链运作时，又 可同时获得内部和外部的效率。内部效率也是供应链运作效 率的关键驱动力之一，指的是灵活，而不是经济规模大小， 对工厂和分销网络进行投资有助于实现灵活性；而在厂商的 外部，供应商的效率则是供应链的绩效的关键。措施 2：建立联盟与合作成功的战略联盟和战略合作伙伴关系也是供应链成功的基础。厂商应该关注整个供应链并减少供应商数量，通过实施供应商评估计划限制其数量，找出高质量运作的供应商， 更密切和高效合作，保证无论何时何地需要哪一种高质量的产品，都能及时运到。随着向单一供应商趋势的发展，厂商需要向合作伙伴全面披露诸如财务绩效、利益分配策略和联合设计的工作计划等信息，并与其建立相对一
7、致的文化，根据一致的预测开展工作，使用一致的信息技术系统。供应商则须能联接到消费者系统以获得详细的运输数据、生产计划以及任何其它所需要的信息。联盟伙伴以整体的力量参与市场竞争，需要确保联盟的管理机制。一般在联盟中确立市场影响力最大的企业为核心企业，使联盟整体随市场因素的变化而调整战略。成功的战略联盟或伙伴关系必须建立在完全信任、忠诚、双赢、共同目标和协作的基础上，而促成联盟谈判则应建立在公平的前提下。措施 3：供应链间的协调尤为重要每个厂商可能涉及几条供应链，而每一条很可能有不同的商业需求，在给不同的供应链分配使用一些共同的资源时必要的协调就显得十分重要。把既定大小的蛋糕公平的分给每个成员，远
8、不如将蛋糕做大后，再进行分配更令大家满意。 因此，成功的协调应建立在供应链价值增值的基础上，其中最关键的因素是预测需求的能力，协调的目标受需求影响， 与公司大小无关。措施 4：提高信息沟通效率供应链一个重要的功能就是传递信息，将最终用户的信 息传回到生产商那里尤其重要，这可以优化消费者对产品的 需求信息，提高生产运作。另外，提高成员内部以及它们之 间的信息（包括新产品开发、产品改进、成本、需求、供给 以及原材料等）沟通可以降低供应链上的不确定性和 Stock（存货）水平，在此基础上的理想买卖关系则可理顺整条供 应链。信息技术的应用能加强了企业的通信能力，很大程度上 推倒了以前阻碍信息在企业内各
9、职能部门之间流动的“厚墙”，然而，贸易伙伴间信息系统的兼容性却通常又限制了交 换信息的能力，需要建立一个公共的信息系统平台,使供应链企业间每个企业都能按权限知道最终用户和各级用户的实时需求信息,而不是像传统的供应链逐级的传递 ,导致信息的扭曲和对信息反映的迟钝。措施 5：建立渠道竞争优势厂商想在行业中获得并保持竞争优势不是一件容易的事情，竞争压力迫使企业必须时刻保持效率。许多厂商把供 应链管理看作实现竞争优势的一种手段，希望将生产成本推 给供应商，以剔除部分劳动成本。这种削减成本的策略提高 了整个供应链竞争效率。同时，厂商变的越来越重视市场渠 道，它们在观察整个渠道的活动是如何影响企业运作的。
10、近 年来，渠道的力量正移向零售商。分销渠道中零售商力量的 增强是由一些大的零售商带动起来的，比如沃尔玛、凯玛特 等，由于这些零售商巨大的规模，它们有能力按自己的计划 与供应商做生意。销售点数据的利用和分销效率的提高同样 加强了渠道的力量和竞争优势。措施 6：外包非核心业务可以使企业获得成本效率这种策略使得供应链中物流或生产的责任位于最有能力获得成功的成员那里，每个厂商都把有限的资源投入到自己最具核心竞争力的业务上，充分利用专业化和分工带来的好处。许多厂商现在将配送外包，并能通过第三方跟踪每一 项业务。措施 7：施行接单制造（BTO）的生产策略福特汽车从开始实施 BTO 战略，它们的目标是利用这
11、种生产策略满足大多数的汽车需求。原来一辆 Mustang 汽车从生产车间到交易者手中的平均时间是 50 天，但现在只需要 15 天。BTO 策略和积极的盈亏账目管理使得戴尔电脑营运资本最小化、增加了现金流量，并且使得现金周转期大幅 缩短。措施 8：加强 Stock（存货）管理过去，为了避免断货风险，大量 Stock（存货）普遍存在于商业流通中。随着不断的发展，许多厂商发现 Stock（存货）是成本的重要组成部分，它们更愿意将 Stock（存货） 放在生产商处，使卖方管理 Stock（存货）（VMI）成为 Stock（存货）管理的一个趋势。在这种体系下，Stock（存货）被 推回到供货商那里，降低了链上其它成员的 Stock（存货） 投资和风险。另外，对 Stock（存货）的快速反应导致产品生命周期变短，这种快速反应系统在消费者需要时，总可以提供适当数量的产品，从而提高了消费者服务，同时也提高 了生产商的 Stock（存货）周转。这里填写您的企业名字Name of an enterprise