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1、1第三篇第三篇 组织组织若拿走我的财产 但留给我这个组织，五年之内，我就能卷土重来。小阿尔弗雷德.P.斯隆2理解组织组织实体组织组织职能目标人组织结构与行为规范组织设计人力资源配备和管理组织制度和组织文化组织变革3组织组织第九章第九章 组织设计组织设计第十章第十章 人力资源管理人力资源管理第十一章第十一章 组织文化组织文化4第九章第九章 组织设计组织设计一、组织的基本原理一、组织的基本原理l组织是一个社会实体组织是一个社会实体l组织有确定的目标组织有确定的目标l组织有细心设计的结组织有细心设计的结构和协调的活动性系统构和协调的活动性系统l组织与外部环境相联组织与外部环境相联系系 组织目标是一个
2、组织目标是一个从广泛的目标到从广泛的目标到具体特定的个人具体特定的个人目标形成的有层目标形成的有层次的体系次的体系1、社会和、社会和经济宗旨经济宗旨2、任务、任务3、组织的总目标、组织的总目标（长期战略目标）（长期战略目标）4、更多的具体目标、更多的具体目标5、分公司目标、分公司目标6、部门和单位目标、部门和单位目标7、个人目标：绩效、人员发展目标、个人目标：绩效、人员发展目标董事会董事会最高层最高层管理人员管理人员中层管理人员中层管理人员基层管理人员基层管理人员组织的目标体系与层级体系组织的目标体系与层级体系6（一）劳动分工（一）劳动分工通过劳动分工，能大大提高工人的娴熟程度和通过劳动分工，
3、能大大提高工人的娴熟程度和专业技术水平专业技术水平为什么要为什么要分工？分工？分工要适当，而且只有分工与合作结合起来才分工要适当，而且只有分工与合作结合起来才能产生较高的效率能产生较高的效率分工越细分工越细越好吗？越好吗？组织工作的基本概念组织工作的基本概念7（二）统一指挥（二）统一指挥手表定理手表定理 上级能否越上级能否越级向下属的下级向下属的下属发号施令？属发号施令？当上级依当上级依据下属反映据下属反映的看法决策的看法决策造成失误时，造成失误时，这位下属是这位下属是否应担当责否应担当责任？任？下级能否下级能否越级向上级越级向上级反映问题反映问题？8（三）职权与职责（三）职权与职责职权与组织
4、内的确定职位相关职权与组织内的确定职位相关谁拥有谁拥有职权？职权？职权和职责可以向下委让，授职权和职责可以向下委让，授予下属确定的权利和责任予下属确定的权利和责任一人干不了一人干不了那么多事怎那么多事怎么办么办？留意！留意！权责必需对等权责必需对等9案例：案例：A是某建筑公司安装部经理，是某建筑公司安装部经理，B是安装部是安装部下属的管道安装队队长。上个月，下属的管道安装队队长。上个月，A叮嘱叮嘱B带带领一班人马去某工地安装一套管道系统。在领一班人马去某工地安装一套管道系统。在工程验收时，发觉这套管道存在着严峻的渗工程验收时，发觉这套管道存在着严峻的渗漏现象。漏现象。公司经理认为，公司经理认为
5、，A应当对此负责。而应当对此负责。而A 认为，他把任务交给了认为，他把任务交给了B，而且管道安装时，而且管道安装时他正出差在外，应由他正出差在外，应由B来担当责任；来担当责任；B认为，认为，管道安装的活具体是由他手下的工人干的，管道安装的活具体是由他手下的工人干的，所以也不是他的责任。所以也不是他的责任。10请问：请问：原委应当由谁来对此原委应当由谁来对此事务负责？负什么责任？事务负责？负什么责任？11留意！留意！职权和执行职责可以下授，但最职权和执行职责可以下授，但最终责任不能下授！终责任不能下授！12 明确组织目标和组织功能职务分析与设计 横向的部门划分和纵向的层次设计 明确职责权限，完善
6、行为规范 二、组织设计的内容二、组织设计的内容 1、部门化：工作的归类、部门化：工作的归类 2、岗位设计：工作的特地化、岗位设计：工作的特地化 3、确定组织层次和管理幅度、确定组织层次和管理幅度 4、人员配备、人员配备13131414中国石油化工股份有限公司组织结构图中国石油化工股份有限公司组织结构图1515某景观设计公司组织结构图某景观设计公司组织结构图16三、组织设计的原则三、组织设计的原则17组织设计的影响因素战略环境技术规模与组织所处的发展阶段18四、组织的纵向设计四、组织的纵向设计管理幅度与管理层次管理幅度的影响因素管理幅度与管理层次的关系两种基本的组织结构形态19管理幅度与管理层次
7、管理幅度与管理层次1、管理幅度：也叫管理跨度，是管理者干、管理幅度：也叫管理跨度，是管理者干脆领导的下属数量。管理幅度的产生源脆领导的下属数量。管理幅度的产生源于管理者的时间、精力和实力的有限性于管理者的时间、精力和实力的有限性与管理事务的困难性之间的冲突。与管理事务的困难性之间的冲突。2、管理层次：依据托付层次关系，从最高、管理层次：依据托付层次关系，从最高托付人至能干脆支配和协调组织成员的托付人至能干脆支配和协调组织成员的具体业务活动的受托人之间所形成的不具体业务活动的受托人之间所形成的不同层次。同层次。苛希纳定律：苛希纳定律：在管理上并非人多力气大，要细致在管理上并非人多力气大，要细致探
8、讨并找到一个最佳人数，以最大限度探讨并找到一个最佳人数，以最大限度地削减工作时间，降低工作成本。地削减工作时间，降低工作成本。20苛希纳定律苛希纳定律西方管理学中有一条著名的苛西方管理学中有一条著名的苛希纳定律：假照实际管理人员比希纳定律：假照实际管理人员比最佳人数多两倍，工作时间就要最佳人数多两倍，工作时间就要多两倍，工作成本就要多四倍；多两倍，工作成本就要多四倍；假照实际管理人员比最佳人数多假照实际管理人员比最佳人数多三倍，工作时间就要多三倍，工三倍，工作时间就要多三倍，工作成本就要多六倍。作成本就要多六倍。21影响管理幅度的因素影响管理幅度的因素管理者所处的管理层次管理者所处的管理层次管
9、理者及其下属的素养和实力管理者及其下属的素养和实力干脆管理的下属工作的相像性和工作地点的相近性干脆管理的下属工作的相像性和工作地点的相近性对下属职权授予的明确程度对下属职权授予的明确程度助手的配备状况助手的配备状况工作环境工作环境组织凝合力的强弱、主管人员的管理风格与个人魅组织凝合力的强弱、主管人员的管理风格与个人魅力、集权化程度等也会不同程度地影响管理幅度。力、集权化程度等也会不同程度地影响管理幅度。22管理幅度与管理层次之间的关系管理幅度与管理层次之间的关系一般地，管理层次与组织规模成正比，即组织规模一般地，管理层次与组织规模成正比，即组织规模越大，包括的成员越多，则管理层次越多，反之，越
10、大，包括的成员越多，则管理层次越多，反之，则少。则少。在组织规模确定的状况下，管理层次与管理幅度成在组织规模确定的状况下，管理层次与管理幅度成反比，即主管干脆限制的下属越多，管理层次越少，反比，即主管干脆限制的下属越多，管理层次越少，所需的管理人员数量越少；相反，管理幅度减小，所需的管理人员数量越少；相反，管理幅度减小，则管理层次增加，所需的管理人员数量越多。则管理层次增加，所需的管理人员数量越多。2314166425610244096186451240961234567层次层次 管理幅度管理幅度=4 管理层次管理层次=7管理人员（管理人员（16）=1365 管理幅度管理幅度=8 管理层次管理
11、层次=5管理人员（管理人员（14）=585AB锥锥形形结结构构扁扁平平行行结结构构24扁平式组织与锥形组织扁平式组织与锥形组织1、扁平行组织、扁平行组织 管理幅度较大，组织层次较少的组织结管理幅度较大，组织层次较少的组织结构。构。如图：（管理如图：（管理36名员工）名员工）25优点：优点：（1）管理层次少，信息传递快）管理层次少，信息传递快（2）管理人员少，节约管理费用）管理人员少，节约管理费用（3）有利于现实授权，激发下属工作）有利于现实授权，激发下属工作主动性，并培育下属管理实力主动性，并培育下属管理实力缺点：缺点：限制效果下降，对下属人员素养限制效果下降，对下属人员素养要求高。要求高。2
12、62、锥形组织、锥形组织 管理幅度小，组织层次多的组织结管理幅度小，组织层次多的组织结构构 如图：（管理如图：（管理36名员工）名员工）27优点：优点：易实现严格的监督易实现严格的监督和有效的限制和有效的限制缺点：缺点：信息传递慢信息传递慢 管理成本高管理成本高28 五、五、组织的横向设计组织的横向设计部门化部门化 管理的劳动分工包括横向和纵向两个方面。管理的劳动分工包括横向和纵向两个方面。横向分工，是依据不同的标准，将对组织活动横向分工，是依据不同的标准，将对组织活动的管理劳动分解成不同岗位和部门。的管理劳动分解成不同岗位和部门。横向分工的结果是部门的设置。横向分工的结果是部门的设置。纵向分
13、工，是依据管理幅度的限制，确定管理纵向分工，是依据管理幅度的限制，确定管理系统的层次，并依据管理层次在管理系统中的系统的层次，并依据管理层次在管理系统中的位置，规定各层次管理人员的职责和权限。位置，规定各层次管理人员的职责和权限。29组织部门化的基本形式与特征比较组织部门化的基本形式与特征比较职能部门化：依据业务活动的相像性来职能部门化：依据业务活动的相像性来设立管理部门。设立管理部门。产品部门化：除了财务、人事等必要部产品部门化：除了财务、人事等必要部门，依据产品来设立管理部门、划分管门，依据产品来设立管理部门、划分管理单位。理单位。区域部门化：依据地理位置不同，设立区域部门化：依据地理位置
14、不同，设立管理部门，甚至独立管理实体。管理部门，甚至独立管理实体。顾客部门化顾客部门化：依据顾客群的类别和特点：依据顾客群的类别和特点来设立管理部门。来设立管理部门。综合标准部门化：同时利用两个或两个综合标准部门化：同时利用两个或两个以上的综合标准来划分部门的形式。以上的综合标准来划分部门的形式。30图图31 按职能划分的部门化组织图按职能划分的部门化组织图常见的组织结构类型：职能制组织结构常见的组织结构类型：职能制组织结构 优势：有利于形成整体限制；有利于明确分工，实优势：有利于形成整体限制；有利于明确分工，实现专业化，权责明确；有利于专业工作的深化。现专业化，权责明确；有利于专业工作的深化
15、。局限：不利于产品贡献率的区分；部门间协调较困局限：不利于产品贡献率的区分；部门间协调较困难；不利于高级管理人才的培育。难；不利于高级管理人才的培育。总经理总经理研发部研发部财务部财务部生产部生产部后勤部后勤部营销部营销部人事部人事部31图图32 按产品或服务划分的部门化组织图按产品或服务划分的部门化组织图常见的组织结构类型：事业部制组织结构常见的组织结构类型：事业部制组织结构 优势：将多元化经营和专业化经营结合起来，削减了市场风优势：将多元化经营和专业化经营结合起来，削减了市场风险；有利于企业了解各个产品的贡献率，刚好调整生产方向；有险；有利于企业了解各个产品的贡献率，刚好调整生产方向；有利
16、于高层管理人才的培育。利于高层管理人才的培育。局限：对总经理要求高；各部门主管可能过分强调本单位的局限：对总经理要求高；各部门主管可能过分强调本单位的利益，而影响企业的统一指挥。利益，而影响企业的统一指挥。总总 经经 理理人事部人事部总经理办公室总经理办公室法律事务部法律事务部供应部供应部经理经理生产生产经理经理营销营销经理经理财务财务经理经理A产品总经理产品总经理研发部研发部财务部财务部供应部供应部经理经理生产生产经理经理营销营销经理经理财务财务经理经理B产品总经理产品总经理32图图33 按区域划分的部门化组织按区域划分的部门化组织总经理总经理财务部财务部生产部生产部营销部营销部人事部人事部
17、研发部研发部中国市场部中国市场部日本市场部日本市场部澳大利亚市场部澳大利亚市场部 韩国市场部韩国市场部财务部财务部法律部法律部优势：优势：可以更好地针对各个地区的劳动者和消费者的特点来组织生产和经营活动；有利于分散风险。局限：局限：对总经理要求高；各部门主管可能过分强调本单位的利益，而影响企业的统一指挥；资源难以共享。33优势：加强了横向联系，克服了职能部门相互脱节、各自为政的现象；敏捷性和应变实力强；简洁取得创新性成果。局限：成员的工作位置不固定，简洁产生临时观念，缺乏责任心；组织中存在双重职权关系，不利于统一指挥，同时也难以分清责任。图4-3 矩阵结构矩阵结构常见的组织结构类型：常见的组织
18、结构类型：矩阵制组织矩阵制组织矩阵制组织矩阵制组织34优势：促使各部门从组织整体的角度来考虑问题，从而削减了产品、职能和地区各部门之间的冲突。最适用于跨国公司或规模巨大的跨地区公司。局限：有时也可能会产生多重领导的问题。图图3-4 3-4 多维多维立体型立体型组织组织常见的组织结构类型：常见的组织结构类型：多维立体型组织多维立体型组织多维立体型组织多维立体型组织返回35组织结构的变迁36六、六、岗位设定与职位说明岗位设定与职位说明岗位设定中需留意的问题：岗位设定中需留意的问题：1、岗位轮换、岗位轮换 对员工进行适当的岗位轮换，可以消退工对员工进行适当的岗位轮换，可以消退工作专业化所带来的厌烦心
19、情，提高工作效率。作专业化所带来的厌烦心情，提高工作效率。2、岗位扩大化、岗位扩大化 横向扩大员工的工作范围，将员工的工作横向扩大员工的工作范围，将员工的工作范围向前后工序扩展，以使员工从事较为多样范围向前后工序扩展，以使员工从事较为多样化的工作。化的工作。3、岗位丰富化、岗位丰富化 纵向扩大工作范围，增加工作的深度，它纵向扩大工作范围，增加工作的深度，它可以增加员工的责任感、成就感和自办法识。可以增加员工的责任感、成就感和自办法识。37职位说明书职位说明书职务说明书要求能够简洁而明确地指出该管理职务的工作内容、职责与权力、与组织中其他部门和职务的关系，以及要求担当该项职务者所必需具备的基本素
20、养、技术学问、工作阅历、处理问题的实力等。编制职务说明书是防止企业内各工作岗位之间相互扯皮、推诿的有效方法。同时，制定职务说明书有利于改进工作方法，并可作为聘请、培训、任用、提升、调动、考评等人力资源管理各种功能的依据。38职位说明书的编制 1.职位分析：主要是对企业职务的设置目的、中心职责、工作内容、权限范围、结构关系以及工作环境、工作条件等进行全面的分析、描述和记录，然后形成重要文字说明一一概念文件。通过职务分析可以明确每个工作职务在企业中所处的层次，以及该职务与其他职务之间的关系，使每个任职者的权力与责任分清。39 2.职位分析的内容：职位分析的内容：1）描述职务目标）描述职务目标 企业
21、中不同的职务有不同的目标。描企业中不同的职务有不同的目标。描述职务目标应遵循述职务目标应遵循“3W”法，即为什么要设计本职务法，即为什么要设计本职务(目的目的)-Why；职务有多大权力；职务有多大权力(职权范围职权范围)-Within；本职务主要干哪些工作本职务主要干哪些工作(工作内容工作内容)What。2）确定职务职责）确定职务职责 光描述职务工作内容还远远不够，还光描述职务工作内容还远远不够，还须要确定能保证工作内容高效率完成的职责。职责要须要确定能保证工作内容高效率完成的职责。职责要依据由主到次依次书写，用关键词描述所应担负的责依据由主到次依次书写，用关键词描述所应担负的责任。任。3）指
22、明关键要素）指明关键要素 即明确每一个职务最关键、最重要的即明确每一个职务最关键、最重要的要素。如新建企业聘请部门经理，要素。如新建企业聘请部门经理，“阅历阅历”即为该岗位即为该岗位的关键要素；而运转成熟的企业部门经理，的关键要素；而运转成熟的企业部门经理，“创新创新”则则成了关键要素。司机的良好心态是平安驾驶的关键，成了关键要素。司机的良好心态是平安驾驶的关键，因此，因此，“良好心态良好心态”则为驾驶员的关键要素。则为驾驶员的关键要素。4）规定核心实力）规定核心实力 核心实力是完成职务工作的前提和保核心实力是完成职务工作的前提和保证。如企业的销售人员劝服他人、影响他人的实力即证。如企业的销售
23、人员劝服他人、影响他人的实力即为其核心实力。因为只有具有特佳的心理素养和特强为其核心实力。因为只有具有特佳的心理素养和特强的心理承受实力，才能成为一个成功和精彩的销售人的心理承受实力，才能成为一个成功和精彩的销售人员。员。40七、集权与分权七、集权与分权集权与分权是指职权在不同管理层之间的安排与授予。集权集权组织中把决策的权力集组织中把决策的权力集中在较高层次的管理部门，下级的中在较高层次的管理部门，下级的一切行好听上级的吩咐和指挥。一切行好听上级的吩咐和指挥。分权分权将决策的权力分散到较将决策的权力分散到较低层次的各部门，由他们自主地解低层次的各部门，由他们自主地解决某些问题。决某些问题。权
24、力权力专长权专长权个人个人影响权影响权制度权制度权41对一个组织来说，分权和集权都是必要的。对一个组织来说，分权和集权都是必要的。为了保证组织目标的实现为了保证组织目标的实现在组织内部进行分工在组织内部进行分工保持组织行动的一样性保持组织行动的一样性须要分权须要分权须要集权须要集权在一个组织中，集权和分权是相对的在一个组织中，集权和分权是相对的42集权与分权各有利弊集权与分权各有利弊有助于加强组织的统一领导有助于加强组织的统一领导可减轻高层管理人员的负担可减轻高层管理人员的负担有利于调动基层管理者的主动性有利于调动基层管理者的主动性决策效率高决策效率高有利于培育优秀的管理人才有利于培育优秀的管
25、理人才有利于避开部门利益与公司整体有利于避开部门利益与公司整体利益相冲突利益相冲突有利于增加组织的应变实力有利于增加组织的应变实力分分 权权集集 权权43思索：思索：影响集权与分权的主影响集权与分权的主要因素有哪些？要因素有哪些？44影响集权与分权的主要因素（1）决策的重要性和决策的代价（2）下层管理者的素养和限制机制（3）职能领域（4）经营环境条件和业务活动性质（5）组织的规模和空间分布广度（6）方针政策一样性（7）组织的历史和领导者特性 45明确责任明确责任八、授权八、授权何谓授权？何谓授权？所谓授权，就是管理者将自己的部分决策所谓授权，就是管理者将自己的部分决策权或工作负担转授给下属的过
26、程。权或工作负担转授给下属的过程。委任权力委任权力委派任务委派任务保证完成任务保证完成任务的责任的责任不滥用权不滥用权力的责任力的责任46授权过程中应当留意的问题：授权过程中应当留意的问题：有责无权有责无权 这是引起岗位摩这是引起岗位摩擦、部门摩擦及效率擦、部门摩擦及效率低下的主要缘由低下的主要缘由下属的苦恼下属的苦恼缺乏监控缺乏监控多头指挥多头指挥集权还是分权？集权还是分权？权责不清权责不清原委让我原委让我听谁的？！听谁的？！工作职责的分歧工作职责的分歧47分权的途径：制度分权和授权分权的途径：制度分权和授权 制度分权：在组织设计时，考虑到组织规模和制度分权：在组织设计时，考虑到组织规模和组
27、织活动的特点，在工作分析、职务和部门设组织活动的特点，在工作分析、职务和部门设计的基础上，依据各管理岗位工作任务的要求，计的基础上，依据各管理岗位工作任务的要求，规定必要的职责和权限。规定必要的职责和权限。授权：担当确定管理职务的领导者在实际工作授权：担当确定管理职务的领导者在实际工作中，为充分利用特地人才的学问和技能或出现中，为充分利用特地人才的学问和技能或出现新增业务的状况下，将部分解决问题、处理新新增业务的状况下，将部分解决问题、处理新增业务的权利委任给某些下属。增业务的权利委任给某些下属。制度分权有相对稳定性，而授权带有随机性。制度分权有相对稳定性，而授权带有随机性。制度分权依据职位，
28、授权依据实力。制度分权依据职位，授权依据实力。制度分权是纵向分工，授权是调动主动性的方制度分权是纵向分工，授权是调动主动性的方法。法。48 子贱放权子贱放权子贱放权子贱放权 孔孔孔孔子子子子的的的的学学学学生生生生子子子子贱贱贱贱有有有有一一一一次次次次奉奉奉奉命命命命担担担担当当当当某某某某地地地地方方方方的的的的官官官官吏吏吏吏。当当当当他他他他到到到到任任任任以以以以后后后后，却却却却时时时时常常常常弹弹弹弹琴琴琴琴自自自自娱娱娱娱，不不不不管管管管政政政政事事事事，可可可可是是是是他他他他所所所所管管管管辖辖辖辖的的的的地地地地方方方方却却却却治治治治理理理理得得得得井井井井井井井井有
29、有有有条条条条，民民民民兴兴兴兴业业业业旺旺旺旺。这这这这使使使使那那那那位位位位卸卸卸卸任任任任的的的的官官官官吏吏吏吏百百百百思思思思不不不不得得得得其其其其解解解解，因因因因为为为为他他他他每每每每天天天天即即即即使使使使起起起起早早早早摸摸摸摸黑黑黑黑，从从从从早早早早忙忙忙忙到到到到晚晚晚晚，也也也也没没没没有有有有把把把把地地地地方方方方治治治治好好好好。于于于于是是是是他他他他请请请请教教教教子子子子贱贱贱贱：“为为为为什什什什么么么么你你你你能能能能治治治治理理理理得得得得这这这这么么么么好好好好？”子子子子贱贱贱贱回回回回答答答答说说说说：“你你你你只只只只靠靠靠靠自自自自己
30、己己己的的的的力力力力气气气气去去去去进进进进行行行行，所所所所以以以以特特特特别别别别辛辛辛辛苦苦苦苦；而而而而我我我我却却却却是是是是借借借借助助助助别别别别人人人人的的的的力力力力气气气气来来来来完成任务。完成任务。完成任务。完成任务。”问：这个故事对你有什么启发？问：这个故事对你有什么启发？问：这个故事对你有什么启发？问：这个故事对你有什么启发？故事案例故事案例49第十章第十章 人力资源管理人力资源管理人力资源管理的内容人力资源管理的内容人力资源规划人力资源规划人员的聘请和解聘人员的聘请和解聘选拔选拔绩效评估绩效评估薪酬管理薪酬管理员工培训与职业生涯发展员工培训与职业生涯发展50 人力
31、资源管理的原则人力资源管理的原则 因事择人与因材器使的原则因事择人与因材器使的原则 人事动态平衡的原则人事动态平衡的原则 以人为本原则以人为本原则 公允竞争原则公允竞争原则薪酬管理薪酬管理大胆启用和培育年轻人大胆启用和培育年轻人 人力资源管理的意义人力资源管理的意义确定组织效率的关键确定组织效率的关键 合理开发和充分发挥组织成员潜能的重要途径合理开发和充分发挥组织成员潜能的重要途径 稳定员工队伍，保证组织稳定的重要手段稳定员工队伍，保证组织稳定的重要手段 51 人力资源规划人力资源规划分析目前的人力资源状况分析目前的人力资源状况预料将来的人力资源需求预料将来的人力资源需求制订满足人力资源须要的
32、行动方案制订满足人力资源须要的行动方案52人才的聘请和解聘人才的聘请和解聘内部提升内部提升优点：有利于保证选聘工作的优点：有利于保证选聘工作的正确性正确性、能较快地胜任工、能较快地胜任工作作、有利于激励组织成员，、有利于激励组织成员，提高工作进取心，维持人力提高工作进取心，维持人力资源的稳定资源的稳定、可以使组织、可以使组织内部的培训更有意义和针对内部的培训更有意义和针对性，同时，可以降低人才选性，同时，可以降低人才选聘的成本聘的成本、有利于吸引外、有利于吸引外部人才部人才 缺点：会出现缺点：会出现“青黄不接青黄不接”的的状况、可能产生状况、可能产生“近亲繁殖近亲繁殖”、可能导致同事之间的冲、
33、可能导致同事之间的冲突突外部聘请外部聘请优点：选择面广，有利于聘请到优点：选择面广，有利于聘请到一流的稀缺人才；能增加组织一流的稀缺人才；能增加组织的活力；有利于避开的活力；有利于避开“近亲繁近亲繁殖殖”，还可避开由于提升机会，还可避开由于提升机会不均而引起的内部不团结；由不均而引起的内部不团结；由于大多数应聘者有确定的阅历，于大多数应聘者有确定的阅历，可节约培训上所耗费的大量时可节约培训上所耗费的大量时间和费用。间和费用。缺点：难以对应聘者做出客观的缺点：难以对应聘者做出客观的评价；评价；应聘者对组织的历史和应聘者对组织的历史和现状不了解，应聘后要有一个现状不了解，应聘后要有一个熟悉过程；有
34、可能挫伤组织内熟悉过程；有可能挫伤组织内部人员的主动性。部人员的主动性。53人才的选拔选拔就是对求职者进行筛选、考核并做出聘用确定的过程。选拔的过程和方法具体有：初次见面筛选、面试、素养和技能测试、履历调查、体格检查和签订雇佣合同等，选拔的具体过程取决于聘请职务本身的性质。54绩效评估绩效评估绩效评估的目的绩效评估的目的为员工的薪酬设计供应依据为员工的薪酬设计供应依据为员工的提拔、调遣或者降为员工的提拔、调遣或者降职供应决策依据职供应决策依据 为员工培训供应依据为员工培训供应依据 有利于改进工作绩效有利于改进工作绩效 绩效评估的内容绩效评估的内容贡献考评：是考核贡献考评：是考核和评估员工在确定
35、和评估员工在确定时期担当某个职务时期担当某个职务的过程中，对实现的过程中，对实现组织目标的贡献程组织目标的贡献程度。贡献往往是与度。贡献往往是与努力程度和实力强努力程度和实力强度相关联的。度相关联的。实力考评：是指通实力考评：是指通过考察管理人员在过考察管理人员在确定时期内的管理确定时期内的管理工作，评估他们的工作，评估他们的现实实力和发展潜现实实力和发展潜力。力。绩效评估的方法绩效评估的方法书面描述法书面描述法、关键事务、关键事务法法、评分表法、评分表法、行为定、行为定位评分法、多人比较法位评分法、多人比较法、目标管理法、目标管理法 55薪酬管理薪酬管理日美企业薪酬制度的比较与借鉴日美企业薪
36、酬制度的比较与借鉴日本企业推行日本企业推行“以人为中心以人为中心”的管理模式，实行的管理模式，实行的是年功序列薪酬制，这种薪酬制度是建立在特的是年功序列薪酬制，这种薪酬制度是建立在特殊的人事制度殊的人事制度终身雇佣制的基础之上的。其终身雇佣制的基础之上的。其基本特点是按从业人员的年龄、工龄、学历等企基本特点是按从业人员的年龄、工龄、学历等企业规定的条件确定工资多少的一种工资制度。业规定的条件确定工资多少的一种工资制度。美国企业的薪酬制度是一种留意短期激励与长期美国企业的薪酬制度是一种留意短期激励与长期激励相结合的模式。短期激励性质的薪酬有基本激励相结合的模式。短期激励性质的薪酬有基本工资、刺激
37、性工资和各种福利等；长期激励性质工资、刺激性工资和各种福利等；长期激励性质的薪酬如利润共享支配、职工持股支配和股票期的薪酬如利润共享支配、职工持股支配和股票期权等。权等。薪酬内容薪酬内容通常包括基本薪酬、奖金薪酬、附加薪酬、通常包括基本薪酬、奖金薪酬、附加薪酬、各种福利和股权或期权等内容。各种福利和股权或期权等内容。建立合理的薪酬制度建立合理的薪酬制度经济性经济性/激励性激励性/竞争性竞争性/公允性公允性/合法性合法性 56培训与职业生涯管理培训与职业生涯管理员工培训是企业人力资源开发的第一要件，是企业活力的源泉。英理查德迪尔曼 近二、三十年内，欧美和日本等国家成功的管理阅历表明，培训是企业竟
38、争力的源泉。在美国，公司一般拿出其销售收入的1-5或工资总额的810用于培训工作。培训内容政治思想教化组织文化培训业务学问培训管理技能的培训培训形式理论培训：脱产培训、不脱产培训、业余教化、自学 工作实践培训：工作轮换、设置助理职务、设置临时代理职务、57 培训是每个人后期接收在职教化的重要形式。以美国公司为例，1999年摩罗拉高校的培训课程科目是近300页的十六开的大书，内容涉及本企业有关的方方面面；美国戴尔公司的培训内容则包括企业文化定位、技术技能、领导艺术及挖掘员工潜能方面的课程；而IBM公司基层经理在走上新岗位的第一年接受80小时的课程培训，内容包括公司的历史信念、政策、如何激励员工等
39、基本管理技能，部门经理则还接受有效沟通、人员管理、经营思想、战略支配等方面的培训。国内一份著名财经杂志报道了2000年京、沪、穗、深职业经理人的总体状况调查，其中有一项福利的调查，85.7以上的职业经理人普遍反映，与医疗、住房等其他方面的福利相比，他们更看重培训进修，认为培训是最大的福利。58n职业生涯管理是指管理者帮助员工制定职业发展目标和路径，供应目标实现条件，从而使员工可以在组织帮助下沿着一条既定的职业道路，获得职业生涯发展的过程。员工个人发展目标员工个人发展目标组织发展目标组织发展目标目标：追求自我实现目标：追求自我实现自我适应性评价自我适应性评价未来职务设计未来职务设计生涯发展规划生
40、涯发展规划自我启发成长自我启发成长员工个人需求员工个人需求目标：有效开发和使目标：有效开发和使用人才用人才把握人才需求动向把握人才需求动向实现量才实用目标实现量才实用目标计划性人才培育计划性人才培育掌握经营策略重点掌握经营策略重点组织发展需求组织发展需求员工个人不断成长员工个人不断成长组织不断发展组织不断发展职业生涯发展目职业生涯发展目标标图图 职业生涯管理过程职业生涯管理过程5960人力资源管理的挑战人力资源管理的挑战管理重心转向学问管理。学问员工拥有学问资本，在组织中具有更强的独立性和自主性禀赋，这种追求的转向必将导致人力资源频繁而大范围的流淌，企业的人力投资具有高风险性特征。学问员工的工
41、作过程难以把握，工作成果难以衡量，使得企业价值评价体系也变得困难而不确定。人力资源管理者职能出现多维性。高度重视人才引进和培育。第十一章第十一章 组织文化组织文化 管理=管（制度）+理（文化）文化犹如空气，虽然没有感觉到，但已然身处其中。案例案例1：从宝洁培训游戏看企业文化：从宝洁培训游戏看企业文化 在宝洁的培训课程中，有一项游戏叫做“Build a tower”。游戏内容为：在15分钟内，用报纸和透亮胶纸在地上搭一个塔，越高越好。结果员工发觉：垒到确定高度后，塔根本站不住，因为中间有些“关节”比较脆弱。所以应先解决稳固程度，再解决高度。于是在每个关节处加固，但最终还是站不稳，因为终归只是报纸
42、和透亮胶布，塔基根本不坚固。一个绝好的解决方法：用胶纸从四个方向把塔身和地面连起来，起到平衡作用。到这里，宝洁想要告知员工的已经很清晰了：每张报纸何尝不是宝洁的每项业务，或者说开发的某种产品，目标是“塔尽可能高”，即公司要不断开发新的产品和业务，找寻新的利润点。而在这些产品开发和业务拓展的过程中，产品和产品的关联度，业务与业务的连接是很重要的，体现在“报纸与报纸的粘合处”。然而解决了这个问题，却还没解决好“稳固”的难题。最终解决的方法是用胶纸“以一贯之”，从地面塔基塔身各个不同的方向用胶布连起。案例案例2：P&GP&G的企业文化的企业文化（1）树立以顾客为重的价值观念。每年进行150万次电话访
43、谈。（2）满足顾客需求，不断创新的经营观念 宝洁的清洁剂有9种品牌：汰渍、快乐、圭尼、德希、波尔德、洁佛、象牙雪、奥克雪多、伊拉 汰渍：“强有力，它能洗净任何污渍”“汰渍一到，污渍跑光”。快乐：“杰出的清洁和不褪色”圭尼：给你清洁和清爽气味“使你像阳光一样充溢活力”德希：体现宝洁价值进入“进攻顽固污渍”，“用极低的价格为你做这件事”波尔德：“清洁、松软、不带静电”，它在液体中添加“清洁松软芳香剂”洁佛：用于小孩尿布和衣服，带有硼砂“自然的自然的除脏剂”，“一种你能信任的清洁剂”象牙雪：“99.44%的纯净”，“中性和温顺的，用于尿布和小孩衣服”奥克雪多：带有漂白作用，“使你的白衣更白，颜色衣服
44、更亮，所以不要太洁白买一盒奥克雪多”伊拉：能“除污斑”，“除沾污的斑迹比你想象的更好”（3）重视传播，用标识符号传达企业的经营理念 星星、月亮和人像标记（4）重视道德行为，供应员工利益，强化员工责任感 宝洁公司把“令人艳羡的声誉”视为“公司能否成功的化身”（5）忠诚于公司事业的管理风格 雇佣原则：公司长期细心选择潜在雇员，雇佣达到公司标准的年轻人，剔除不适应公司思想和行为习惯的人。提拔原则：公司只提拔在公司内部成长起来并忠于公司的员工，在别的公司干过的人是不行能被提拔的。培育原则：着眼明天 同一性原则：宝洁公司严格适应制度适用于公司在各国、各地和全球全部文化背景中的各个部门。保密原则：公司员工
45、在公开场合（如乘坐飞机）尽量避开暴露自己身份。严格保守公司隐私，强化了宝洁公司长期培育的优越感。宝洁员工为这个自诩为“别出心裁、宏大、优秀、留意道义、严格自律、人才济济和世界独一无二”的公司中的一员而感到傲慢。案例案例3：松下的企业文化（1）以人道精神为基础：生产减半，决不裁员（2）明确表明经营理念与使命感。见松下先生的演说辞日本式管理（3）致力改善劳动条件和加强福利（4）让雇员拥有幻想（5）要有猛烈培育人才的愿望（6）担当老师的上司必需以身作则（7）重要事情确定要一再叮嘱（8）培育自动自发的员工提案制度（9）如何选拔人才（10）上司要充分授权 案例案例4：海尔文化探讨：海尔文化探讨 当我们瞩
46、目今日海尔的巨人形象时，很难与15年前那个亏空147万元、600多名员工面临失业的青岛电冰箱总厂联系起来！海尔能有今日的发展，独具一格的文化工程、显明的文化管理模式生怕是最为主要的缘由，这也是企业界与理论界为什么长期看好海尔的缘由。15年来，海尔在不断探究的过程中，已经形成了具有自身特色、为广袤海尔人所一样认同的海尔文化理念。一、“哲商”张瑞敏与海尔文化 1998年3月25日，当张瑞敏以第一个中国企业家的身份登上哈佛MBA讲坛时，哈佛高校L.佩恩教授特别钦佩地说：“听了你的讲课后，感到你对哲学、尤其是中国传统哲学特别有探讨。说真的，我很赞同你的想法，我在教学中也总是试图教会学生一种哲学思想、一
47、种思维方法，而不是一种具体方法。我之所以选中海尔文化作为案例教学，最主要的缘由就在这里。我看到了你用哲学的观念改造企业，而且取得了成功”，“你是一流的教授”。张瑞敏认为企业的成败不仅仅取决于市场占有率等有形的东西，而更在于是否有着高度一样的内部价值认同和众口一词的外部形象评价。“人心齐，泰山移”。当他在美国GE考察时，发觉GE的一个生产120万台电冰箱的总厂只有质量工程师而没有质量检查员的时候，受到了极大的冲击，猛烈地意识到发挥人的身觉性与创建性的极端重要性，更加坚决了用文化、理念来领导企业的决心与信念。张瑞敏所提倡的文化精神，归根结蒂是一种民族的精神、民族的追求。“一个人总要有幻想，一个企业
48、，一个民族也是如此。有了幻想才会有目标和追求，才会给每个员工每天的工作以一种激励。”这就是张瑞敏的指的文化精神，一种立意很高、内涵丰富、生命力长久的民族精神。二、充溢忧患意识的海尔文化 1.海尔的忧患意识最主要的是能不断地走出自我、超越自我 海尔的生存理念是：恒久战战兢兢，恒久如履薄冰。著名的“企业斜坡球体定律”（即“海尔定律”）是一个特别形象的不断超越自我的说明。“企业发展的加速度，与企业发展动力之和与阻力之和的差距成正比，与企业的规模成反比”，由此海尔导出了著名的OEC管理法全面质量管理法。即强调每一天、每件事、每个人都必需全面的、全方位和全过程地否定自我，不断地加以提高。2.海尔的忧患意
49、识突出地表现在其品牌意识上 “打江山不易，守江山更难。”海尔认为：“名牌”就是“命牌”。“谁在市场上卖得快、卖得多、卖得贵，谁就是名牌”；世界名牌不应只有大的知名度和好的信誉度，更应当从心理上、伦理上、审美观等方面创建人人称颂的美誉度。三、用人观 四、“案例教学”与海尔文化 在海尔历史上，有三大著名“案例”，沉积为海尔文化经典，为海尔文化完善、发展和辐射建立了不行磨灭的功勋。1.砸冰箱与破旧观念，建立全新的质量意识 2.“范萍事务”引发海尔管理观念大转变 3.海尔文化激活“休克鱼”，达到企业经营新境界五、海尔文化的启示 1.文化不是摆设，不是装饰品，文化建设是一项特别艰难的工程2.全员参与企业
50、文化建设3.企业家的人格魅力往往是文化活动的偶像4.企业文化具有特别巨大的行业差异与个体差异5.企业文化必需体现相对的稳定性与一样性案例5 阿里巴巴企业文化72本节要解决的问题组织文化是什么？为什么强调组织文化？组织文化如何塑造？组织文化与我的关系？组织文化的概念和基本特征组织文化的基本概念组织文化的基本概念 组织文化是组织在长期实践活动中所形成的组织文化是组织在长期实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式。的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式。组织文化的基本特征组织文化的基本特征 组