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1、第四章 组织职能单元一 组织设计实力 单元二 选聘与培训实力单元三 考核与奖酬实力 1.了解组织结构的构成与形式,驾驭组织职 能的原则;2.理解制度的种类;3.驾驭人力资源管理的内容与原则;4.驾驭人员选聘、培训与组合的原理要求;5.驾驭考核与奖酬的原理与要求。1.驾驭部门划分的方法;2.驾驭制定制度规范的要求与方法;3.驾驭人员选聘、培训、考核的程序、方法与要求;4.驾驭奖酬体系设计的方法与要求。组织职能概述 组织职能的涵义与内容组织职能的涵义与内容 组织职能的涵义。组织职能是指为有效实现组织目标,建立组织结构,配备人员,使组织协调运行的一系列活动。组织职能的基本内容(见图4.1)。图4.1
2、 组织职能的基本内容 组织职能概述组织职能的原则和程序组织职能的原则和程序组织职能的基本原则(见图4.2)。图4.2 组织职能的基本原则思索与质疑思索与质疑你认为这些原则在现代你认为这些原则在现代是否有过时的?请就其是否有过时的?请就其中你理解最深的一条加中你理解最深的一条加以举例说明。以举例说明。组织职能概述组织职能的基本程序(见图4.3)。图4.3 组织职能的基本程序学问测试的重点内容为:组织职能的基本原则与程序。单元一 组织设计实力 制度规范的制定与执行 组织横向结构设计组织纵向结构设计 组织结构的基本形式 初露锋芒初露锋芒学问研修学问研修技能训练技能训练初露锋芒怎样设置精简高效的组织机
3、构?怎样设置精简高效的组织机构?冯新志承包了公司下属的一个小厂。职工冯新志承包了公司下属的一个小厂。职工共有五十多人,原有的机构都解散了。冯新志共有五十多人,原有的机构都解散了。冯新志必需在进短时间内,重新建立起精简高效的组必需在进短时间内,重新建立起精简高效的组织机构。可是,应当怎样设置部门?管理幅度织机构。可是,应当怎样设置部门?管理幅度与层次是怎么回事?有哪些可供选择的组织形与层次是怎么回事?有哪些可供选择的组织形式?弄得冯新志一头雾水。式?弄得冯新志一头雾水。初露锋芒(1)你能说清部门、管理幅度、管理层次 是怎么回事吗?(2)你认为什么样的组织才是精简高效的 组织?组织横向结构设计 组
4、织结构设计组织结构设计 组织结构的涵义。是组织内的全体成员为实现组织目标,在管理工作中进行分工协作,通过职务、职责、职权及相互关系构成的结构体系。组织结构的影响因素(见图4.4)。图4.4组织结构的影响因素 组织结构设计的内容。主要包括横向设计与纵向设计。组织横向结构设计 部门划分的涵义与原则部门划分的涵义与原则 部门划分的涵义。部门划分是指把工作和人员组织成若干管理的单元,并组建相应的机构或单位。部门划分的原则(见图4.6)。图4.6 部门划分的原则 组织横向结构设计部门划分方法部门划分方法按人数划分部门;按时间划分部门;按职能划分部门;按产品划分部门;按区域划分部门;按工艺过程(设备)划分
5、部门;按服务对象划分部门。组织纵向结构设计 管理幅度与管理层次设计 管理幅度。亦称管理跨度,是指一名管理者干脆管理的下级人员的数量。管理层次。亦称组织层次,是指社会组织内部从最高一级管理组织到最低一级管理组织的各个组织等级。管理幅度与管理层次的关系。管理幅度与管理层次相互制约,之间存在着反比例的数量关系。管理幅度设计。必需坚持既要有效限制,又要提高效率的原则进行。组织结构的基本形式 直线制直线制 基本涵义。这种组织形式没有职能机构,从最高管理层到最低层,实现直线垂直领导(见图4.8)。图4.8 直线制组织结构形式组织结构的基本形式 优缺点。优点是:(1)机构简洁,沟通快速;(2)权力集中,指挥
6、统一;(3)垂直联系,责任明确。其缺点是没有职能机构,管理者负担过重,而且难以满足多种实力要求。只适用于小规模企业。组织结构的基本形式 职能制职能制 基本涵义。是指设立若干职能机构或人员,各职基本涵义。是指设立若干职能机构或人员,各职能机构或人员在自己的业务范围内都有权向下级下达能机构或人员在自己的业务范围内都有权向下级下达吩咐和指示吩咐和指示(见图(见图4.9)。)。图4.9 职能制组织结构形式 组织结构的基本形式 优缺点。优点是管理分工较细,利于工作深化,便于充分发挥职能机构的专业管理功能。但这种组织形式简洁出现多头领导,政出多门,破坏了统一指挥原则。组织结构的基本形式 直线直线职能制职能
7、制 基本涵义。在组织中设置纵向的直线指挥系统的基础上,再设置横向的职能管理系统而建立的复合模式(见图4.10)。图4.10 直线职能制组织结构形式 组织结构的基本形式 优缺点。既保证了组织的统一指挥,又有利于强化专业化管理。因此,这种组织形式广泛适用于各类组织。也有不足:(1)下级缺乏必要的自主权;(2)各职能部门之间联系不紧,易于脱节或难以协调;(3)直线人员与参谋人员关系有时难以协调。组织结构的基本形式 事业部制事业部制 基本涵义。事业部制也叫联邦分权化,它是一种分权制的组织形式(见图4.11)。图4.11 事业部制组织结构形式 组织结构的基本形式 事业部。不是按职能,而是按企业所经营的事
8、业项目划分的,具有经营自主权的专业化生产经营单位。优缺点。优点:(1)对产品的生产和销售实行统一管理、自主经营独立核算,有利于发挥各事业部的主动性、主动性,并能更好地适应市场;(2)有利于最高层管理者摆脱日常事务,集中精力去考虑宏观战略;(3)有利于熬炼和培育综合管理人员。缺点:(1)事业部制存在着分权所带来的一些不足;(2)事业部制要求管理者必需具备很高的管理素质。事业部制与直线职能制在结构形式上很类似,你认为这两者的本质差别是什么?思索与质疑思索与质疑组织结构的基本形式 矩阵制矩阵制 基本涵义。它由纵横两套管理系统叠加在一起组成基本涵义。它由纵横两套管理系统叠加在一起组成一个矩阵,其中纵向
9、系统是依据职能划分的指挥系统,一个矩阵,其中纵向系统是依据职能划分的指挥系统,横向系统一般是按产品、工程项目或服务组成的任务系横向系统一般是按产品、工程项目或服务组成的任务系统(见图统(见图4.12)。)。图4.12 矩阵制组织结构形式 组织结构的基本形式 优缺点。优点是:(1)使企业组织结构形成一种纵横结合的联系,加强了各职能部门之间的协作,有利于发挥专业人员的综合优势;(2)具有较强的组织敏捷性,既可以依据须要快速组建,完成任务后又可以撤销。缺点是:(1)由于组织成员必需接受双重领导,破坏了统一指挥原则,下属会感到无所适从;(2)工作出现差错时,不易分清领导责任。课堂探讨课堂探讨学生探讨:
10、就你所了解的组织或工作,指出矩阵制所适应的对象。制度规范的制定与执行 制度规范的含义与功能制度规范的含义与功能 制度规范的含义。制度规范是指组织为有效实现目标,对组织的活动及其成员的行为进行规范、制约与协调,而制定的具有稳定性与强制力的规定、规程、方法与标准体系。制度规范的基本功能。组织制定制度规范最基本的功能是对组织的活动及其成员的行为进行规范、制约与协调,以保证有效实现组织的目标(见图4.13)。制度规范的制定与执行图4.13 制度规范的基本功能 制度规范的制定与执行制度规范的类型制度规范的类型组织的制度规范主要包括四大类:组织的基本制度;组织的管理制度;组织的技术与业务规范;组织成员的个
11、人行为规范。制度规范的制定与执行制定制度规范的程序制定制度规范的程序制定制度规范的程序(见图4.15)。图4.15 制定制度规范的程序 制度规范的制定与执行 管理制度的制定管理制度的制定 企业专项管理制度的制定。这是指在企业生产经营过程中,对各项专业管理工作的范围、内容、程序、方法、标准等所作的制度规定。部门(岗位)责任制。这是指对工作部门或工作岗位(个人)的工作责任与奖惩所作的规定。制度规范的制定与执行 技术与业务规范的制定技术与业务规范的制定 生产技术标准;生产技术标准;生产技术规程;生产技术规程;技术与业务规范制定的基本要求。技术与业务规范制定的基本要求。(1)要严格依据生产经营过程中的
12、客观规律的要)要严格依据生产经营过程中的客观规律的要求进行设计;求进行设计;(2)应坚持先进的管理思想,反映先进的技术水)应坚持先进的管理思想,反映先进的技术水平;平;(3)必需从本企业的实际动身;)必需从本企业的实际动身;(4)要充分发挥专业人员与群众的作用。)要充分发挥专业人员与群众的作用。管理制度的制定不同组织的管理制度各不相同。企业专项管理制度的制定部门(岗位)责任制。请为你所熟悉的一个部门或工作岗位起草一个简洁的请为你所熟悉的一个部门或工作岗位起草一个简洁的部门(岗位)责任制。部门(岗位)责任制。思索与质疑思索与质疑制度规范的制定与执行 制度规范的执行制度规范的执行 组织制度规范在执
13、行过程中应留意以下六组织制度规范在执行过程中应留意以下六方面(见图方面(见图4.16)。)。图4.16 制度规范的执行(1)怎样划分部门?(2)直线职能制与事业部制的区分是什 么?(3)怎样制定管理制度?学问测试的重点内容为:1.部门划分的原则与方法;2.高层结构与扁平结构的利弊;3.组织结构的基本形式;4.制度规范的类型;5.管理制度的制定。项目4.1.1 社会调查:中小企业组织结构调查 1.增加对企业组织结构的感性相识;2.培育对企业组织结构分析的初步实力;3.增加对企业制度规范的理解与运用实力。1.到一家中小企业,对该企业的组织结构状况及其制度规范进行调查,并运用所学学问进行分析诊断。如
14、时间支配有困难,也可利用网上、资料等途径搜集企业相关信息。2.需搜集的主要信息有:(1)企业的组织结构系统图;(2)各主要职位、部门的职责权限及职权关系;(3)企业主要的制度规范;(4)由于组织结构、职权关系及制度等问题引起 的冲突。3.调研以课程模拟公司为单位组织实施。4.在模拟公司内部,组织探讨与分析诊断。5.在班级进行大组沟通与研讨。项目4.1.1 社会调查:中小企业组织结构调查 1.标准:能精确分析该企业组织结构的部门、层次、组织形式,并能搜集到该企业的部分制度。还能提出自己的分析看法与建议。2.评估:(1)每个同学都要写一份所调研企业组织状况的简 要分析诊断报告,并搜集1-2个企业管
15、理制度;(2)由模拟公司经理依据调查与研 讨的表现,为 每个成员评估打分;(3)依据各公司及其成员在调研与沟通中的表现进 行评估与打分。项目4.1.1 社会调查:中小企业组织结构调查 单元二 选聘与培训实力 人员分工与组合 人力资源管理的含义与内容人员选聘 初露锋芒初露锋芒人员培训与发展学问研修学问研修技能训练技能训练初露锋芒 人力资源管理的含义与内容 人力资源的含义。在现代管理中,把人看成是组织最重要、最有活力、最能为组织带来效益的资源。人力资源管理的含义。在狭义上,人力资源管理是指为实现组织目标,对组织人力资源的取得、配置、利用所进行的支配、组织、领导、限制行为。在广义上,人力资源管理包括
16、狭义的人力资源管理和人力资源开发。人力资源开发是指对人力资源的充分发掘和对人力资源的培育与发展。人力资源管理的含义与内容人力资源管理的内容(见图4.17)。图4.17 人力资源管理的内容人员选聘 管理者选聘的途径管理者选聘的途径 管理者选聘有两大途径管理者选聘有两大途径:外部聘请:外部聘请 和内部和内部提升提升。确定选聘途径的依据。确定从内部还是从外确定选聘途径的依据。确定从内部还是从外部选聘管理者时,要考虑的因素有:部选聘管理者时,要考虑的因素有:(1)职务的性质;)职务的性质;(2)企业经营状况;)企业经营状况;(3)内部人员的素养。)内部人员的素养。人员选聘 管理者选聘的方式 选聘管理者
17、在具体运作中还应留意以下选聘方式的运用:公开竞聘;组织选拔与调整。人员选聘 员工选聘步骤员工选聘步骤 员工选聘的基本工作包括确定须要、编制支配、实员工选聘的基本工作包括确定须要、编制支配、实施选聘、上岗培训等工作。选聘的具体步骤如下(见图施选聘、上岗培训等工作。选聘的具体步骤如下(见图4.19)。)。图4.19 员工选聘步骤人员分工与组合 人员分工人员分工 人员分工的含义。是指人与事的协作,即指派哪人员分工的含义。是指人与事的协作,即指派哪个或哪些人去完成哪项或哪些工作。个或哪些人去完成哪项或哪些工作。人员分工的类型,如表人员分工的类型,如表 4.1所示。所示。分 类 标 准 分 类 结 果
18、从对象上 个人指派任务与对工作小组指派任务 从分工方式上 委责制、包干制、专项制等形式 表4.1 人员分工的类型 人员分工与组合人员分工的要领。(1)明确工作任务与目标;(2)熟悉下级的专长、不足与特性;(3)实现人与事的最佳匹配;(4)明确地向任务担当者交代所要完成的 任务条件;(5)寻求组织整体协调与绩效最大化。人员分工与组合 人员组合结构与原理人员组合结构与原理 人员组合涵义。是指人与人的协作,即组织内按管人员组合涵义。是指人与人的协作,即组织内按管理或作业须要所进行的人员配置与合作。理或作业须要所进行的人员配置与合作。人员组合的结构。人员组合包括技术结构和社会结构人员组合的结构。人员组
19、合包括技术结构和社会结构两个方面的组合。两个方面的组合。人员组合的原理。人员组合的原理。(1)人员组合最基本的原理是同素异构原理;)人员组合最基本的原理是同素异构原理;(2)技术匹配原理;)技术匹配原理;(3)社会心理相容与互补原理。)社会心理相容与互补原理。人员培训与发展人员培训的基本内容人员培训的基本内容(1)思想觉悟与职业道德;)思想觉悟与职业道德;(2)技术与业务理论学问;)技术与业务理论学问;(3)技术与业务实力。)技术与业务实力。人员培训的方式人员培训的方式人员培训方式 具体方式 管理者培训 轮换工作、设立“助理”职位、临时性晋升、参加委员会工作、在岗辅导和外部培训 一般员工培训
20、上岗培训、岗位练兵、集中培训、脱产进修和技术考核与晋级 人员培训与发展 促进员工的全面发展促进员工的全面发展 促进员工的全面发展是一切社会组织的最根促进员工的全面发展是一切社会组织的最根本性任务;本性任务;促进员工全面发展的途径。为促进员工的全促进员工全面发展的途径。为促进员工的全面发展,应特殊留意抓好八项工作。面发展,应特殊留意抓好八项工作。促进员工的全面发展你是否赞成你是否赞成“促进员工的全面发展促进员工的全面发展是一切社会组织的最根本性任务是一切社会组织的最根本性任务”的观点?试说明理由。的观点?试说明理由。思索与质疑思索与质疑(1)什么是人力资源管理?管理的原则有 哪些?(2)试评价管
21、理者聘请的途径;(3)怎样搞好人员分工与组合?学问测试的重点内容为:1.人力资源管理的含义、内容、原则;2.管理者选聘的途径;3.员工选聘步骤;4.人员分工的要领;5.人员组合的原理;6.人员培训的方式;7.促进员工全面发展的途径。项目4.22 角色扮演:聘请 1.培育人员聘请的实力;2.训练应聘的实力与心理素养。1.以公司为单位,组织聘请活动。全班公司分为两大组,分别扮演聘请方和应聘方,并进行轮换。2.各公司要制定聘请支配,包括聘请目的、聘请岗位、任用条件、聘请程序,特殊是聘用的确定方法。3.每个人要写出应聘提纲,或应聘讲演稿,特殊要体现出应聘竞争的优势。4.同学们先在课下进行细心准备,然后
22、在课上完成角色扮演。1.标准:聘请要有支配,应聘要有应聘提纲,并合乎规范。聘请与应聘要有尽可能好的表现。2.评估:(1)各公司供应聘请支配书(方案);(2)每个人供应应聘提纲或讲演稿;(3)评估各公司聘请的组织状况的好坏,并以前来 应聘者的人数为重要衡量指标;(4)评价每个人的表现,特殊是受到其他公司聘任 的频次(即被各公司聘任职位的数量)。项目4.22 角色扮演:聘请 单元三 考核与奖酬实力奖酬设计 人员考核初露锋芒初露锋芒学问研修学问研修技能训练技能训练初露锋芒 某公司业务部的年终考核结果出来了,却一石激起千层浪!大家争论纷纷,有的认为自己工作时间长,有阅历,怎么还不如年轻人评价高?有的认
23、为自己贡献大,成果显著,为什么没有获得应有的评价?有的认为一些不比自己强的人却获得较高的评价;有的则干脆指责部门的考核方法有问题;有的认为领导没有出于公心似乎大家都不满意,业务部的褚经理伤透了脑筋。初露锋芒(1)你认为该业务部的考核问题出在何处?(2)你认为应怎样搞好人员考核?人员考核人员考核的含义与作用人员考核的含义与作用 人员考核的含义。人员考核是指依据确定的标准,接受人员考核的含义。人员考核是指依据确定的标准,接受科学的方法,衡量与评定人员完成岗位职责任务的实力科学的方法,衡量与评定人员完成岗位职责任务的实力与效果的管理方法。与效果的管理方法。人员考核的作用。人员考核的作用。(1)考核有
24、利于评价、监督和促进员工的工作)考核有利于评价、监督和促进员工的工作,有明有明显的激励作用;显的激励作用;(2)为确定员工的劳动酬劳与其他待遇供应科学依)为确定员工的劳动酬劳与其他待遇供应科学依据;据;(3)为个人相识自我、组织进行考核,促进员工的)为个人相识自我、组织进行考核,促进员工的全面发展创建条件;全面发展创建条件;(4)有利于管理者了解下属,以便进行合理的调整)有利于管理者了解下属,以便进行合理的调整及职务晋升。及职务晋升。人员考核 人员考核的内容结构人员考核的内容结构 对员工进行考核,主要涉及五个方面(见图4.22)。图4.22 人员考核的内容结构 人员考核 人员考核的要求人员考核
25、的要求 考核最基本的要求是必需坚持客观公正的考核最基本的要求是必需坚持客观公正的原则;原则;要建立由正确的考核标准、科学的考核方要建立由正确的考核标准、科学的考核方和公正的考核主体所组成的考核体系;和公正的考核主体所组成的考核体系;要实行多层次、多渠道、全方位、制度化要实行多层次、多渠道、全方位、制度化的考核;的考核;要留意考核结果的正确运用。要留意考核结果的正确运用。人员考核人员考核的程序人员考核的程序人员考核的五个步骤(见图4.23)。图4.23 人员考核的程序 人员考核的方法。1实测法2成果记录法 3书面考试法4直观评估法5情景模拟法6民主测评法,即由组织的人员集体打分评估的考核方法7因
26、素评分法,即分别评估各项考核因素,为各因素评分,然后汇总,确定考核结果的一种考核方法思索与质疑思索与质疑请谈出上述某几种考核方请谈出上述某几种考核方法的特点与适用范围。法的特点与适用范围。奖酬设计 奖酬设计目标奖酬设计目标 (1)最首要的目标就是能有力吸引社会上)最首要的目标就是能有力吸引社会上的优秀人才来本企业工作,并能保证企业现有的优秀人才来本企业工作,并能保证企业现有核心员工安心于本企业工作核心员工安心于本企业工作;(2)奖酬最干脆的目标就是对组织成员产)奖酬最干脆的目标就是对组织成员产生尽可能大的激励作用;生尽可能大的激励作用;(3)促进员工实力的不断开发。)促进员工实力的不断开发。奖
27、酬设计 奖酬的确定因素与设计要领奖酬的确定因素与设计要领 奖酬的确定因素(见图奖酬的确定因素(见图4.25)。)。图4.25 奖酬的确定因素 奖酬设计 激励性奖酬体系的设计要领。为增加奖酬体系的激励性,应重点抓好:(1)加大薪酬的浮动比例;(2)必需与绩效紧密挂钩;(3)突出技能工资的作用;(4)科学地确定岗位薪酬差别;(5)留意奖酬激励的长期性。奖酬设计 工资形式与制度工资形式与制度 工资差别。确定劳动差别的依据是劳动的工资差别。确定劳动差别的依据是劳动的数量和质量,具体包括:数量和质量,具体包括:(1)劳动的数量;)劳动的数量;(2)劳动质量。)劳动质量。奖酬设计工资形式。主要的工资形式(
28、见图4.26)。图4.26 工资形式 奖酬设计 结构工资制度。结构工资可以由以下八种工资形式进行组合(见图4.27)。图4.27 结构工资制度结构工资制度我国很多单位都实行结构工资制。请结合结构工资制的优越性说明其缘由。思索与质疑思索与质疑奖酬设计 奖金的确定与发放奖金的确定与发放 嘉奖体系的构成要素。要发挥奖金的激励作嘉奖体系的构成要素。要发挥奖金的激励作用,就必需建立科学的嘉奖体系。嘉奖体系的构用,就必需建立科学的嘉奖体系。嘉奖体系的构成要素包括:成要素包括:(1)嘉奖指标;)嘉奖指标;(2)嘉奖条件;)嘉奖条件;(3)奖金比例与标准;)奖金比例与标准;(4)受奖人范围;)受奖人范围;(5
29、)资金来源。)资金来源。嘉奖的形式与方法。嘉奖的形式:从嘉奖的指标上看,有综合奖与单项奖;从嘉奖的时间上看,有定期嘉奖(月、季、年)和一次性嘉奖;从嘉奖对象上看,有个人奖和集体奖。嘉奖方法:即嘉奖安排或发放的方法。主要有五种方法:指标安排法、提成法、系数法、标准折合法、分等法。奖酬设计奖酬设计目标与要求结合你所了解的某结合你所了解的某一单位或部门的实一单位或部门的实际,具体分析并说际,具体分析并说明上述奖酬要领。明上述奖酬要领。思索与质疑思索与质疑(1)你认为应当怎样进行科学的考核?(2)设计激励性奖酬体系应遵循哪些要领?学问测试的重点内容为:1.人员考核的内容;2.人员考核的要求;3.人员考
30、核的程序;4.人员考核的方法;5.奖酬的确定因素与设计要领;6.工资形式与结构工资制度;7.奖金的确定与发放。项目4.3.1 案例分析:赵副厂长该怎么办?1.培育分析与处理管理问题的实力;2.增加对奖酬制度的感性相识;3.培育设计奖酬方法的初步实力。1.阅读如下案例,并分析下列问题:(1)赵副厂长在嘉奖员工时有何不妥之处吗?(2)假如你是赵副厂长该如何处理这个问题?(3)请结合这个案例,运用所学理论,为该厂设计一个较为合理的奖金发放方法。2.先由个人阅读并分析案例,然后写动身言提纲。3.在以模拟公司或班级为单位进行大组探讨。某汽车零件制造厂的赵副厂长,分管生产。一个月前,他为了搞好生产,驾驭第
31、一手资料,就到第一车间甲班去蹲点调查。一个星期后,他发觉工人劳动主动不高 他不知道如何进一步来调动工人的主动性了。项目4.3.1 案例分析:赵副厂长该怎么办?1.标准:遵循问题分析与界定的程序进行分析,依据奖酬要求与奖金发放要领设计奖金发放方法。2.评估:(1)每个人的发言提纲可作为一次作业,评定成果;(2)依据班级探讨中的表现评定成果。项目4.3.1 案例分析:赵副厂长该怎么办?项目4.3.2 模拟管理:制定考核方案 1.深化理解考核的内容与程序;2.培育制定考核方案的初步实力。1.制定服务于本班奖学金发放的学生徳智体考 核方案;2.每个人制定一份;3.在全班进行沟通与评价。1.标准:要明确考核目的、内容、程序与方法,并科学可行。2.评估:(1)个人考核方案作为一次作业;(2)对在班级沟通与评价中的表现进行评 估。项目4.3.2 模拟管理:制定考核方案