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1、二、群体行为理论（一）理解群体（二）工作群体的行为（三）使群体转变成高效的工作团队（一）理解群体 1、群体(Group)。指两个或两个以上相互作用、相互依靠的个体，为了实现某一特定目标而组成的集合体。群体可以是正式的，也可以是非正式的。正式群体是由组织创立的工作群体，它有着明确的工作任务和工作分工。在正式群体中，个体应从事的行为都是由组织目标所规定好的，并干脆指向组织目标。2、为什么人们加入群体平安。“人多力气大”。加入群体可以减轻“孤立无援”时的担忧全感，我们会感到更为强大，更为自信，也多了一份对外来威逼的反抗力。地位。被他人所看重的群体接纳，将使其成员有被承认、受重视和地位高之感，群体能增
2、加人们的自我价值感，也就是说，加入一个群体，除了供应不同于圈外个体的地位之外，还增加了个体的自尊。假如我们被一个受到高度好评的群体所接纳，则会极大地增加我们的自尊。归属。几乎对全部人来说，工作群体都相当有助于满足人们的友情和社会须要。权力。群体的吸引力之一就在于它象征着权力。个人力气难以达到的目标往往通过集体行动可以实现。实现目标。常常有一些任务须要几个人共同参与，须要汇合多方面的才能、学问和权力才能完成工作。在这种状况下，管理层就须要依靠正式群体的运作。3、群体的发展阶段形成(Forming)阶段。其特点是对于有关该群体的目标、结构及领导关系等问题，都尚处于不确定状态。群体的成员都在不断摸索
3、以确定何种行为能够被接受。当成员起先感觉到自己是群体的一部分时，这一阶段就算结束了。震荡(Storming)阶段。这是一个群体内激烈冲突的阶段。成员们接受了群体的存在，但抑制着群体对他们施加的限制。另外，在谁限制该群体的问题上也存在着冲突。第2阶段完成后，群体内部出现了比较明确的领导等级。规范(Norming)阶段。在这个阶段，亲密的群体内关系起先形成，同时群体起先表现出内聚力，成员有了一种猛烈的群体身分感和认同感。当群体结构已固定化，并且对什么是正确的成员行为也已达成共识时，规范阶段就结束了。执行(Performign)阶段。此时群体的结构完全功能化，并得到认可。群体内部致力于从相互了解和理
4、解到共同完成当前工作等一系列问题上。解体(Adjourming)阶段。这一阶段中，群风光临着它的终结之日的到来，高水平的工作绩效不再是群体的首要关注问题。现在它关切的是如何做好善后工作了。在此阶段中，群体成员们的反应也各不相同。有些人沉醉于群体的成就之中，心满足足；有些人则为将失去在群体生活中所获得的和谐与友情而闷闷不乐。（二）工作群体的行为 1、群体行为模型作用于群体的外部环境群体成员资源群体结构群体运行过程群体任务工作绩效与满足度2、群体的外部环境。为了理解正式工作群体的行为，我们应将其视为在一个更大系统中的亚系统。也就是说，正式群体事实是存在于组织系统中的一些子集。群体的外部环境包括组织
5、的宏观战略、权力结构、正式规则、组织整体资源的丰富或缺乏、人事录用标准、组织的绩效评估和嘉奖系统、组织文化，以及组织对群体工作空间的设计和配置。3、群体成员资源。群体绩效的潜在水平很大程度上取决于成员个人给群体带来的资源。它包括成员的实力和特性特点。通过评估成员个人与工作相关的实力和智力水平可以部分地预料群体的绩效。4、群体结构。工作群体并非一帮乌合之众。它具有确定结构，规范着成员的行为，从而能在很大程度上说明和预料群体本身的绩效及群体内成员的个体行为。（1）角色(Roles)。指对占据某一社会组织中特定位置的个人所期望的一套行为模式。一般来说，每个人都扮演着多重角色，并依据当时所在的群体变换
6、自己的角色。在组织中，员工们都须要明确组织期望他们的是什么样的行为，他们阅读自己的工作说明，从老板那时到建议，以及视察他们的同事做些什么。当个风光对两种相互分岐的角色期望时，他经验着“角色冲突”。（2）规范(Norms)，即群体成员所共同接受的标准。规范规定了该群体的产出水平、缺勤率、工作节奏的快慢及工作中相互帮助的程度。它们主要强调的是：努力与绩效、服饰以及忠诚度。（3）遵从（obedience）。群体规范迫使成员遵从它，遵从压力对群体成员的推断和看法都会造成影响。索罗门.阿希试验中用的卡片图示（4）地位系统。地位(Status)指的是在一个群体中所处的威望等级、位置或是阶层。信任组织具有一
7、样的正式地位系统，这对于员工来说特别重要。这就是说，应当使个人所感知到的地位与组织所授予他的地位效益具有一样性。（5）群体规模。群体规模的大小是否会影响整个群体的行为呢?回答是确定的，但这种影响还取决于你留意的是什么样的结果。探讨表明，在完成任务方面，小群体要比大群体更快。然而，对于解决问题来说，则大群体总是要比小群体做得好。5、群体运行过程（1）群体决策（group decision making）。（2）冲突管理（conflict)。A、冲突的传统观点。认为必需避开冲突，因为它意味着群体中出了问题。B、冲突的人际关系观点。认为冲突是自然而然现象，未必都是消极有害，也可能成为潜在有利的绩效推
8、动力。C、冲突的交互作用观点。认为冲突不仅可以成为主动推动力，有些冲突对群体的有效运作是确定必要的。6、群体任务。群体运行过程对群体绩效和员工满足度的影响，取决于群体所担当的任务性质，或者更准确地说，任务的困难程度和须要成员相互帮助的程度影响着群体的绩效。（三）使群体转变成高效的工作团队 1、工作团队(Work teams)。这是一种为了实现某一目标而由相互协作的个体组成的正式群体。不同于以往以个体为主设计工作，工作团队是以团队为主设计工作思想的产物。2、工作团队的类型（1）问题解决团队（problem-solving teams）由来自同一部门或领域的员工组成，其目的是努力改进工作活动或解决
9、具体问题。（2）自我管理团队(self-managed work teams）在这种正式群体中，员工在没有管理者监督的状况下工作，并对整个工作流程或部门负责。（3）跨职能团队（cross-functional team）由来自不同领域的专家组成一个混合体，目的是并肩作战完成各种各样的任务。3、开发高效的团队清晰目标相关技能一样承诺相互信任良好沟通谈判技能内部支持恰当领导外部支持 其次节其次节 激励理论激励理论 主要内容主要内容 一、动机与激励一、动机与激励 二、早期激励理论二、早期激励理论 三、当代激励理论三、当代激励理论 四、关于激励员工的建议四、关于激励员工的建议一、动机与激励（Motiv
10、ation）1、什么是动机 动机是指在须要基础上产生的，引起和维持着人的行为，并将其导向确定目标的心理机制，即行动的内在驱动力。2、什么是激励 所谓激励，就是激发人的动机，使人有一股内在的动力，促使其朝着所期望的目标前进。对管理者而言，激励的目的就是为了调动组织成员工作的主动性，激发他们工作的主动性和创建性，一提高组织效率。二、早期激励理论 1、马斯洛须要层次理论（hierarchy of needs theory）（1）具体内容生理须要(Physiological needs)。食物、水、居处满足以及其他方面的生理须要。平安须要(Safety needs)。爱护自己免受身体和情感损害的须要。
11、社会须要(Social needs)。包括友情、爱情、归属及接纳方面的须要。敬重须要(Esteem needs)。内部敬重因素包括自尊、自主和成就感；外部敬重因素包括地位、认可和关注等。自我实现须要(Self-actualization needs)。成长与发展、发挥自身潜能、实现志向的须要。这是一种追求个人实力极限的内驱力。当一种须要得到满足后，另一种更高层次的须要就会占据主导地位。如下图所示，个体的须要是逐层上升的。生理须要平安须要社会须要敬重须要自我实现须要 生理须要与平安须要为较低的须要；社交须要、敬重须要和自我实现须要为较高级须要。每个须要层次必需得到实质的满足后，才会激活下一个目标
12、。（2）在激励问题上的应用 尽管没有一种须要会完全、彻底得到满足，但只要大体上得到满足，就不再有激励作用，即假如你想激励某人，就必需了解这个人目前处于哪个须要层次上，并重点满足这一层次或这个层次上的须要。2、麦格雷戈的X理论与Y理论(X Y theory)（1）X理论与Y理论的内容 X理论主要代表了一种消极的人性观念，它认为工人没有雄心大志，不宠爱工作，只要有可能就会躲避责任，为了保证工作效果必需对他们严格监控。Y理论供应了一种主动的人性观点，它认为工人可以自我指导，他们接受甚至主动寻求工作责任，他们把工作视为一项自然而然的活动。（2）在激励问题上的应用 X理论假设较低层次的须要支配着个人的行
13、为；Y理论则假设较高层次的须要支配着个人的行为。麦格雷戈本人认为，Y理论的假设相比X理论更实际有效，因此他建议让员工参与决策，为员工供应富有挑战性和责任感的工作，建立良好的群体关系，这都会极大地调动员工的工作主动性。3、赫茨伯格的激励保健理论(Motivation-hygiene theory)，又称双因素理论（two-factor theory）（1）双因素理论的内容 导致工作满足的因素与导致工作不满足的因素是有区分的，导致工作不满足感的因素为保健因素（hygiene），如公司的政策、管理和监督、人际关系、工作条件等，导致工作满足感的因素为激励因素（Motivation），如成就、承认、责任
14、等。“满足”的对立面是“没有满足”，“不满足”的对立面是“没有不满足”。（2）在激励问题上的应用 管理者消退了工作中的不满足因素只能带来平和，而不确定对员工有激励作用。这些因素只能安抚员工，而不能激励员工。要想真正激励员工努力工作，必需留意激励因素，这些因素才会增加员工的工作满足感。三、当代激励理论1、麦克莱兰等人的三种须要理论（three-needs theory）（1）理论内容成就须要(Need for achievement):将事情做得更为完备，使工作更有效率，以获得更大的成功，但他们追求的是个人的成就感而不是成功之后所带来的嘉奖。权力须要(Need for power):影响或限制他
15、人且不受他人限制的欲望。归属须要(Need for affiliation):建立友好亲密的人际关系的愿望。（2）在激励问题上的应用 高成就须要者追求的是个人成就感，宠爱接受困难的挑战，并担当责任。高成就者宠爱能独立负责、可以获得信息反馈和中度冒险的工作环境。在经营自己的企业、管理大公司中的一个独立部门及处理销售业务等方面。高成就者未必就是一个优秀的管理者，尤其是对规模较大的组织而言。归属须要和权力须要与管理成功亲密相关，最优秀的管理者是那些权利须要较高而归属须要较低的人。2、目标设定理论(Goal Setting)（1）理论内容 对于具有确定难度且具体的目标，一旦被接受，将会比简洁的目标更能
16、激发高水平的工作绩效。（2）在激励问题上的应用 为了达到目标而工作的愿望是工作动机的主要源泉之一，作为激励力气，设置具体而有挑战性的目标具有优越性。目标设定理论适用于那些接受工作目标并作出承诺的人。具有中等挑战性的目标将激发成就动机；参与目标设置能提高目标的可接受性；3、强化理论(Reinforcement theory)（1）理论内容 强化理论则认为人的行为是由外部因素限制的，限制行为的因素称为强化物(Reinforcers)。强化物是在行为结果之后紧接着一个反应，它提高了该行为重复的可能性。因此，强化理论者们认为行为是其结果的函数。强化理论忽视了诸如目标、期望、须要等个体要素，而仅仅留意当
17、人们实行某种行动时会带来什么样的后果。（2）在激励问题上的应用 依据强化理论，管理者可以通过强化他们认为有利的行为来影响员工的活动。但是我们的重点应当在于主动强化而不是惩处，也就是说，管理者应当忽视，而不是惩处他不赞同的行为。尽管惩处措施对于消退不良行为的速度快于忽视手段，但是它的效果常常只是短暂性的，并且可能会在而后产生不开心的消极影响。如功能失调的冲突行为、缺勤或辞职等。4、亚当斯的公允理论(Equity theory)（1）理论内容 员工首先思索自己收入与付出的比率，然后将自己的收入付出比与相关他人的收入付出比进行比较，见表161。假如员工感觉到自己的比率与他人相同，则为公允状态；假如感
18、到二者的比率不相同，则产生不公允感，也就是说，他们会认为自己的收入过低或过高。这种不公允感出现后，员工们就会试图去订正它。（2）安排公允与程序公允 安排公允是指人们感觉个体之间在酬劳数量和酬劳安排上的公允性；程序公允是指用来确定酬劳安排的程序是否让人觉得公允。探讨表明，安排公允对员工满足度的影响比程序公允更大，但是，程序公允更简洁影响到员工的组织忠诚、对上级的信任和离职倾向。（3）在激励问题上的应用 每个人不仅关切由于自己的工作努力所得到的确定酬劳，而且还关切自己的酬劳与他人酬劳之间的关系。他们以对工作的付出，如努力程度、工作阅历、教化程度及实力水同等为依据，比较其所得，如薪金、晋升、认可等因
19、素。假如发觉自己的付出一所得比和其他人相比不平衡，就会产生惊惶感，这种惊惶又会成为他们追求公允和同等的动机基础。他们可能曲解自己或他人的付出或所得；他们可能实行某种行为使他人的付出或所得发生变更；或实行某种行为变更自己的付出或所得；或者选择离职。管理者必需重视组织中安排的公允及安排程序的公允。5、弗鲁姆的期望理论(Expectancy theory)（1）理论内容 期望理论认为，当人们预期到某一行为能给个人带来既定结果，且这种结果对个体具有吸引力时，个人才会实行这一特定行为。它包括以下三项变量或三种联系。努力绩效的联系。个体感觉到通过确定程度的努力而达到工作绩效的可能性。绩效奖赏的联系。个体对
20、于达到确定工作绩效后即或获得志向的奖赏结果的信任程度。吸引力。假如工作完成，个体所获得的潜在结果或奖赏对个体的重要性程度，与个人的目标和须要有关。个人努力组织奖赏个人绩效个人目标ABCABC 努力-绩效联系努力-奖赏联系吸引力简化的期望模式（3）在激励问题上的应用 期望理论的关键在于：弄清个人目标以及三种联系，即努力与绩效的联系、绩效与奖赏的联系、奖赏与个人目标满足的联系。作为一种权变模式，期望理论认为没有一种普遍适用的原理能说明员工的激励问题。另外，即使知道员工希望满足何种须要，也不能保证员工能感知到良好的工作绩效可以使他们的须要得到满足。四、关于激励员工的建议1、认清个体差异 几乎全部的当
21、代激励理论都认为每个员工都是一个独特的不同于他人的个体，他们的须要、看法、特性及其他重要的个体变量各不相同。比如，期望理论对内控型人比外控型人预料得更精确。为什么?因为前者认为自己的生活在很大程度上由自己所驾驭，这与期望理论中的自我利益假设是一样的。2、使人与职务相匹配 大量探讨证据表明将个体与职务进行合理匹配能够起到激励员工的作用。比如，高成就须要者应当从事小企业的独立经营工作，或在规模较大的组织中从事相对独立的部门运作。但是，假如是在大型官僚组织中从事管理工作，候选人必需是高权力须要和低归属须要的个体。同样道理，不要让高成就须要者从事与其须要不一样的工作，当他们面对中度挑战水平的目标，并且
22、具有自主性和可以获得信息反馈时，能够做得最好。但是记住，不是每一名员工都会因工作的自主性、变更性和责任感而受到激励。这类工作只对高成就须要者具有很强的吸引力和激励作用。3、运用目标 目标设定理论告知我们，管理者应确保员工具有确定难度的具体目标，并对他们工作完成的程度供应反馈。目标是应当由管理者单独设定呢，取决于对目标的可接受性和组织文化的相识。假如预期到目标会受到抵制，那么运用参与做法将会增加目标的可接受性程度。假如参与做法与组织文化相抵触，则应由管理者单独设定目标。确保个体认为目标是可达到的，无论目标是否可以真正达到，假如员工认为目标无法达到，则他们的努力程度就会降低。因而管理者必需保证员工
23、充溢自信念，让他们感到只要更加努力，就可以实现绩效目标。对于管理者而言，这意味着员工必需能胜任他的工作，而且他们感到绩效评估系统是牢靠而有效的。4、个别化嘉奖 由于每位员工的须要不同，因此对某人有效的强化措施，可能并不适合于其他人。管理者应当依据员工的差异对他们进行个别化的嘉奖，管理者能够支配的嘉奖措施包括加薪、晋升、参与目标设定和决策的机会。5、嘉奖与绩效挂钩 管理者必需使嘉奖与绩效相统一，只有嘉奖因素而不是绩效才能对其他因素起到强化作用。主要的嘉奖如加薪、晋升应授予那睦达到了特定目标的员工。管理者应当相方法增加嘉奖的透亮度，如消退发薪的保密性，代之以公开员工的工资、奖金及加薪数额，这些措施
24、将使嘉奖更加透亮，更能激励员工。6、检查公允性系统 员工应当感到自己的付出与所得是对等的。具体而言，员工的阅历、实力、努力等明显的付出项目应当在员工的收入、职责和其他所得方面体现出不同。7、不要忽视钱的因素 当我们专心考虑目标设定、创建工作的趣味性、供应参与机会等因素时，很简洁遗忘钱是大多数人从事工作的主要缘由。因此，以绩效为基础的加薪、嘉奖及其他物质刺激在确定员工作主动性上起着重要的作用。姓名 岗位 工作态度（满分50分）工作业绩（满分50分）总分（满分100分）业务员年度考核表业务员年度考核表考核人：业务经理 姓名职务思想品德（10分）领导能力（10分）协调能力（10分）表达能力（10分）创新能力（10分）工作态度（10分）工作业绩（10分）总分（100分）考核人：业务经理年度考核表业务经理年度考核表