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1、人才测评及其在企业招聘中的应用研究人才测评及其在企业招聘中的应用研究随着知识经济时代的到来和全球经济一体化进程的加速,企业乃至国家之间的竞争日趋激烈。这种竞争一般表现在产品、技术、管理等诸多方面,而其核心却是人才的竞争。而人才竞争的前提是物色优秀的人才,优秀人才的遴选最重要的是靠测评。我国是世界上劳动力资源最丰富的国家,同时又存在着人才资源严重短缺的问题。有效的人员招聘是进行人力资源管理的前提，也是人力资源管理的关键性环节。如何科学测评人才素质、合理配置人才资源日益成为我国人力资源开发与管理中的迫切课题,而人才测评在人力资源管理中的重要性也日益凸现。企业的竞争就是人才竞争的背景下，作为人才输入
2、环节的招募和甄选的重要性不言而喻。人才测评是通过多种科学、客观的方法，对人才的知识、能力、技能、个性特征、职业人倾向、动机等特定素质进行测试与评价，以判定被试者与岗位、组织的匹配程度。管理者利用人才测评进行了人员的合理配置，可以使所聘用的人能胜任工作，并对其所从事的工作感到满意，从而减少人员流动给企业带来的损失，还可以减少人员初始培训与能力开发的开支，降低用人成本，将由于人员问题而引起的损失降到最低点。因此，人才测评对于充分发挥和挖掘人力资源的效能,提高和增强人力资源开发的整体水平起着关键的基础性作用。本选题旨在通过系统整理学习人才测评技术和原理，并专注于其在企业招聘环节应用中出现的优缺点，对
3、提高人才测评应用的准确性和有效性给出建议。文章首先介绍了人才测评的基本理论；继而介绍了人员招聘的基本理论，特别强调了招聘工作在人力资源管理工作中的重要意义，以及招聘的基本原则；接着对具体的对有效招聘过程进行了分析。然后，现阶段我国企业在人员招聘过程中存在的问题进行了分析，解释了企业招聘现状的主要原因所在。在当前世界趋势、国情背景和管理潮流下,进行人才测评研究工作,发展人才测评应用技术,对促进我国人力资源的合理配置,人力资本水平的显著提高,人力资源管理的科学化,进而加速社会科技和国民经济的持续发展,都将具有极其深远和积极重大的意义。目 录一、人才测评理论、方法及其作用1（一）心理测评1（二）面试
4、3（三）评价中心4（四）管理游戏 6（五）角色扮演 6（六）其他形式 7二、企业人才招聘工作中招聘原则及存在的问题7（一）招聘 7（二）招聘原则 7（三）一个案例看招聘 8（四）招聘中存在的问题及原因分析 9三、企业人才招聘过程中人才测评技术的应用及提高10（一）人员甄选 10（二）甄选的意义 10（三）甄选测评标准体系 11（四）甄选技术的组合 12（五）改进意见13人才测评作为一种科学有效的人员评价方法和手段,首先是在第一次世界大战中,被美国应用于对军官和士兵的选拔并收到了良好的效果。之后,这些测评方法被迅速应用到社会各界。尤其是二次世界大战之后,人才测评技术的应用领域迅速扩展,并越来越引
5、起企业界的重视。许多大公司、大企业开始采用这一科学手段来招聘和选拔人员。经过几十年的探索与发展,国外的人才测评技术已经形成了科学合理的体系,并已形成一个产业,成为现代企业人力资源开发的基础性环节。据美国人力资源协会有关资料显示,发达国家约 80%的企业通过人才测评选拔应聘者。以美国为例,每年仅人才测评服务的直接收入已达到十几亿美元之多,如果包括与测评服务相关联的咨询和培训费用,则可达 100 多亿美元。我国自建立公务员录用考试制度以来,逐步在公务员录用考试中引入了“行政职业能力倾向测试”和结构化面试,与此同时,全国涌现出一定数量的专业人才测评研究和服务机构,拥有了一批专业测评人员,也开发了一些
6、测评软件,如国家劳动部开发的职业技能鉴定技术,国家人事部组织开发的企业管理人才测评系统和中国人民大学研究的职业设计与择业指导,取得了较好的效益,引起了业内人士的广泛关注,表明我国人才测评事业已进入了一个初步发展阶段。但毕竟我国人才测评起步较晚、时间较短,在观念上和技术上与国外相比都还有相当大的差距,严重制约了人才测评功能的发挥。表现在观念落后,理论研究薄弱，测评技术落后，专业人才匮乏。人才测评市场发育迟滞,主动采用测评作为人力资源管理手段的企业还不占多数,市场需求有限。相关法规缺位问题也十分突出，至今尚无统一的行业标准。鉴于以上背景，本文将首先回顾各种人才测评理论方法及其在企业招聘环节的应用，
7、然后系统学习企业招聘及甄选的原则和措施，最后针对如何将人才测评技术更好地应用于企业招聘提出改进意见。一、人才测评理论、方法及其作用（一）人才测评理论、方法及其作用人力资源测评在企业管理方面的应用越来越广泛。企业意识到，人力资源测评对人的知识水平、智力、特殊技能、个性特征、职业倾向和发展潜力等方面的素质进行综合测评，能为现代企业进行人才选拔和安置、个人职业提供重要的参考。招聘时得测评包括性格、能力、知识技能、身体素质等等。不同的行业不同的企业有不同的测评指标体系。测评方法日趋丰富，主要包括履历分析、笔试、心理测评、面试、情景模拟、小组讨论、文件筐作业、案例分析、评价中心等。心理测评1.心理测评的
8、定义心理测评是指对个体的心里特质进行测量和评价。所谓心理特质是使个体对于某类情景稳定得做出同意反应的心里特点。通常心理测评根据一定心理学理论，使用特定的操作程序，抽取一组标准化的行为样本，通过对这组行为进行分析，就可以对其心理活动做出推断和解释。2心理测评的分类（1）按测评的功能分类能力测评。能力测评可分为一般能力测评和特殊能力测评。一般能力测评通常指的是智力测评，它测评人的最一般、最基本得心智能力。我国使用较多的有韦氏儿童智力量表、韦氏成人智力量表、斯坦福-比奈智力量表和瑞文测验等。特殊能力测评主要测评个体在音乐、美术、机械、飞行等专业领域的特殊能力。在我国应用最广泛的特殊能力测评是行政职业
9、能力倾向测评。其他常用的特殊能力测评包括西肖尔音乐才能测评，克拉伏斯图案判断测试，飞行能力测评明尼苏达空间关系测评等等。成就测评。成就测评主要用于评价人们经过某种正式教育或训练之后对于知识与技能掌握的程度，这是我们接受最多的一类测评。严格的说在大、中、小学学习过程中的各种考试，以及各类社会培训机构课程结业考核都属于成就测评的范围。成就测评多是测评有计划的或比较确知的情景学习的结果，而能力测评这是测评较少受控制或不太确知的情景中所学的结果，即个体在先天条件下积累经验的结果。个性测评。个性测评主要用于测评人的性格、气质、兴趣、动机等方面 的个性特征。研究表明，从事不同职业的人有不同的性格趋向、爱好
10、兴趣和价值观，所以性格影响着一个人对不同职业、不同活动甚至不同行为的适应性。人力资源管理强调不同性格特质的人应当从事不同的职业。如果个人的性格特征与职业特点相矛盾，不但会降低工作和学习的效率，而且会影响良好情感和个性的发展，有害身心健康。同时，这种人员的不合理配置也会影响组织运营的运作及组织生产效率。很多公司招聘和配置人员斗殴要参考应聘者性格测评的结果。影响较大、使用较广泛的主要有：卡特尔 16 个性因素问卷、爱德华个人倾向量表、埃克森个性问卷、矢田部吉尔福特性格检查、职业爱好问卷等等。（2）按测评的对象分个体测评。个体测评每次只能测试一名被测试者，如比奈-西蒙智力量表、韦氏智力量表等。其优点
11、是测评者对被测评者的行为反应有较多的观察和控制的机会，缺点是不能在短时间内收集大量的资料，手续复杂、费时，一般人不易掌握。团体测评。团体测评实在同一时间内又一位测评者同时评估许多被测评者，如高考等各类等级考试。（3）按测评的标准化程度分标准化测试。当测评按照标准化程序进行时，就是一种标准化测评。标准化测评有专业人员编制，程序规范、完整。所花的代价较高，科学性也较高，常采用量表。非标准化测评。与标准化测评相对，这类测评很难准确的鉴定被测评者的心理水平，只能粗略的对人的心理差异进行分类或分等。（4）按测评的形式分纸笔测评。纸笔测评是最原始也是最普通的测试方法，测评所用的材料多为文字和图形，其编制、
12、排版、实施都很方便。操作测评。操作测评的项目多属于对图片、实物、工具、模型的辨认和操作。口头测评。口头测评项目多为语言材料，测评者口头提问，被测评者口头回答。只能一对一进行。电脑测评。测评项目可为文字或图形，在电脑上显示，被测评者按键回答。面试1.面试的定义关于面试最普通的定义是，在一种特定的情景下，经过精心设计，通过测评者与被测评者双方的交流、考察，了解被测评者素质状况信息，以确定被测评者是否符合职位要求的一种人员选拔方法。通常情况下面试的基本内容有：仪表风度、专业知识、工作时间经验、口头表达能力、综合分析能力、反应能力与应变能力、人际交往能力、自我控制能力与情绪稳定性、工作态度、进取心、求
13、职动机、业余兴趣和爱好等。面试时测评者还会想被测试者介绍本单位及拟招聘职位的情况与要求，讨论有关薪酬、福利等被测评者关心的问题，以及回答被测评者关心的问题，以及回答被测评者可能问到的其他问题。2面试的分类按所提问的结构化程度分类：结构化面试。结构化面试是指按预先确定的问题和程序对被测评者进行提问。使用结构化面试，减少了面试内容的盲目性，保持了面试结果的统一性和一致性，从而提高了面试结果的准确性，保证对被测评者一视同仁。非结构化面试。非结构化面试是指在面试过程中随机提问，无固定内容和程序。在分结构化面试中，测评者会提出各种问题，这种面试是综合性的，测试者鼓励被测试者多谈。混合式面试。混合式面试是
14、将上述面试方式结合起来的面试类型。即在面试中对每个人都提问几个共通性的问题，其他问题则根据每个被测评者的具体情况随即情况随机提问，这样就兼容了这两种方法的特点。按面试内容设计的侧重点分类；情景面试。情景面试是只通过向被测试者提供一种情景，考察被测试者在该情景下的行为反应，并根据此预测其未来的工作行为。行为描述面试。行为描述面试是指采用专门设计的问题来了解被测试者在该情景下的行为。该方法可以了解被测试者对工作的熟练度，效度较高。综合面试。综合面试具有前两种类型的特点，内容主要集中在与工作岗位有关的知识、技能、能力与其他个性心理特征等方面。压力面试。压力面试是指将被测试者置于一种不舒适的环境中，以
15、考察其对压力的承受能力，目的是确定被测评者如何对压力做出反应。压力对于大多数情况的面试是不合适的，但特别适合对高级管理人员的测试。评价中心1.评价中心的定义评价中心是一种以评价被测试者的管理素质为中心、一组标准化的评价活动。它将被测试者置于一系列模拟的工作情景中，由高级人员和测评专家组成评价小组，采用所中测评技术和方法，观察和评价被测试者在这些模拟活动中的心里和行为，以了解被测试者是否胜任某项委托的工作并预测其各项能力或潜能，以及其未来的工作成就。同时，它还可以了解被测试者欠缺之处，以确定重点培训的内容，是在最短时间内全面了解一个人的最佳方式之一。2.评价中心的主要形式文件筐测验文件筐测验又称
16、为公文处理测验或公文包测验。文件筐测验是一种情景模拟测验，是对实际工作中管理人员掌握和分析资料、处理各种信息以及做出决策等工作活动的一种抽象和集中。测验将目标值为在实际工作中将遇到的典型事件、棘手问题等通过结构化设计，以请示、汇报、通知、备忘录、信函、报表、来电记录等书面形式呈现。文件筐测验是被测试者在说在安排的反正情景中扮演目标职位管理者的角色，在规定的条件下，对事先设计的文件进行处理，写出书面处理意见，形成公文处理报告。通过观察被测试者在规定条件下处理公文过程中的行为表现以及分析被测试者的处理理由说明，考察其在规定时间内能否敏锐捕捉信息、准确形成判断、妥善进行决策、有效只会与协调的能力，是
17、针对被测试者现场表现的综合测试。文件筐测验具体包括以下几种能力的测验：计划能力。合理利用信息资源以设立目标、制定完成目标的策略以及开展工作的步骤、方法及资源预算。组织能力。根据任务的轻重缓急确定工作次序，组织各种具体活动以实现目标，有效授权及利用各种资源。控制能力。设定业绩目标，监督行动过程，及时解决出现的突发问题，保证正确的行动方向，并对结果进行客观评价。决策能力。缜密剖析复杂问题，多角度思考解决问题的途径并理性评估，策划并选择高质量的决策意见。沟通能力。运用书写的技能准确表达个人思想、意见和意愿，以影响他人来获得更为广泛的支持。文件筐测验的特点及应用文件筐测验之所以特别适合于高级管理人才的
18、能力测评，主要得益于以下几个显著特点：高仿真性，所有题目均来自管理实践，模拟现实中发生的经营、管理环境，是现实亲近的浓缩。评测过程的动态性，可操作性。测评结果的可预测性。基于以上各种特点，企业在决定使用前应进行充分的分析，设计适合本企业的测验内容。同时应考虑一下因素：成本因素。测试题目设计、评分标准确定过程需要投入相当大的人力、物力和财力，只有通过深入研究与筛选，才能保证较高的效度。评价因素，文件筐测验是综合性测验，评价者必须对测试题目的可能答案及题目之间的内在联系了如指掌。小组讨论小组讨论采用情景模拟的方式对被测评者进行集体面试。通过给一组被测试者（通常为 68 人）一个与工作相关的问题，让
19、被测评者们进行一定时间（一般是一个小时）的讨论，来观察其组织协调能力、口头表达能力、说服能力等各方面的能力和素质是否达到拟任岗位的要求；以及其自信心、进取心、情绪稳定性、反应灵活性等个性特点是否符合拟任岗位的团体气氛，因此来综合评价被测评者之间的差别。小组讨论的形式：一是角色指定形式，即有领导小组讨论。测评者制定一名被测评者作为小组中的领导，然后分配给小组一个任务或问题。被指定的领导可以对其他成员进行中层领导职位的分派。这种形式与实际工作中的情景较为接近，能过测评作为领导的被测评者的各种管理技能。但是，花费的实践相对较多，因为在次过程中应该为每一位被测评者提供一次做领导的机会。二是角色自由讨论
20、形式，即无领导小组讨论。在无领导小组讨论中，或者不给被测评者指定特别的角色活着只给每个被测评者指定一个彼此平等的角色、但都不指定给谁是领导，也不指定每名被测评者应该坐在那个位置，而是让所有人自行排位、自行组织。测评者们只通过安排他们的活动，观察每名被测评者的表现，来对其进行评价，也就是无领导小组讨论名称的由来。二是无领导小组讨论形式。在无领导小组讨论的过程中，测评者评分依据的标准是：发言次数的多少；是否善于提出新的见解和方案、敢于发表不同意见、支持或肯定别人的意见、坚持自己的正确意见；是否善于消除紧张气氛、说服别人、调节争议问题；创造一个使不愿意开口的人也愿意发言的气氛，把众人意见引向一致；能
21、否倾听他人的意见，是否尊重他人，是否侵犯他人的发言权等。此外，还要观察被测试者的语言能力，分析问题、概括或总结不同的意见的能力，发言的主动性、反应的灵敏性等。无领导小组讨论的优点有以下几个方面：为被测评者提供机会，结论更加客观、准确；真实诱发效应。在压力情况下，讨论的快速反应和随机反应有利于诱发被测评者真是的行为模式；生动的人际互动性。考察语言表达能力，人际影响力；独特的考查能力；效率高，应用范围广。虽然无领导小组讨论拥有诸多优点，但与面试相比，无领导小组讨论在人员选拔中的应用还不是很不普及，主要由于以下难点：对讨论题目即用于讨论的主题及呈现给被测评者的背景材料要求高。题目的好坏直接影响评价的
22、全面性与准确性。一道好题目需要经过反复的实践和修改后方可获得。对测评者要求很高。测评者必须经过专门的训练，要求其能很好地理解和掌握评价标准。因为测评者往往会有三到五人，因此他们还要能尽量保持评价标准的内部一致性。被测评者的表现受同一组成员影响较大。评分维度定义困难。唯独应当清晰、明确，并避免概念上的重叠和混淆。被测评者存在伪装的可能性。若被测评者曾受到类似的培训，则存在做戏、表演或者伪装掩饰的可能性。无领导小组讨论试题的形式开放式问题，其答案的范围很广很宽，主要考察被测评者思考问题是否全面。两难问题，让被测评者在两种互有利弊的答案中选择，主要考察被测评者的分析能力、语言表达能力及说服能力。多项
23、选择问题，让被测评者在多种备选答案中选择或对备选答案的重要性进行排序，主要考察被测评者分析问题实质的能力。操作性问题，是指给被测评者一些材料、工具或者道具，让他们设计出一些由测评者指定的物体来。资源争夺问题，适用于指定角色的无领导小组讨论，是让处于同等地位的被测评者就有限的资源进行分配。管理游戏管理游戏是一种以完成某些或某些实际工作任务为基础的标准化模拟活动。测评者通过观察被测评者在活动中的表现，从而对其实际能力进行评价。在测评过程中，测评者通常会以各种角色身份参与游戏，给被测评者施加压力和提高难度，使矛盾激化、冲突加剧。管理游戏的优点有以下几点：突破实际工作情景时间的限制。浓厚的趣味性。效率
24、较高，灵活性强。不足之处有：压抑了被测评者的开创性。操作不便，难于观察。耗费大量时间。角色扮演角色扮演是一种主要用以测评人际关系处理能力的情景模拟活动。测评者设计一系列尖锐的人际矛盾与人际冲突，要求被测评者扮演某一特定的角色，并进入角色情景中处理各种问题和矛盾。角色扮演 的评价内容：角色的适应性。角色的行为表现。角色的一座、仪表与言语举止是否符合当时的情景要求。其他角色。如缓和气氛化解矛盾的技巧、情绪控制能力和达到目的的程度等。角色扮演的优点有：它是一项参与性的活动。从测评的角度看，角色扮演可以充分调动被测评者参与的积极性。具有高度的灵活性。测评者可以根据需要设计测试主题及场景。角色扮演在模拟
25、状态下进行，其产生的影响可以控制在一定范围内，不会造成严重的后果。有利于促进交流沟通及培养团队合作精神。角色扮演提供了广泛地获取多种工作经验的机会。存在的不足有：设计上可能出现简单化、表面化和虚假人工化等现象。测评结果不一定真实有效。测评过程易受外界影响。个人表现可能对团队合作性造成影响。因此，为了弥补角色扮演不足，必须对被测评者提出一些具体的角色扮演要求：接受作为角色的事实；知识扮演角色；在角色扮演过程中注意自身态度的适宜性改变；使自己处于一种充分参与的情绪状态；如果需要，注意收集角色扮演的原始资料，但不要偏离案例的主题；角色扮演过程中不要向他人进行角色咨询；不要有过度的表现行为，那样可能会
26、偏离扮演的目标。其他形式1.面谈模拟面谈模拟是指一种特殊的情景模拟，一名被测评者被要求与另一下属、同时或客户进行对等性的对话。2.演讲演讲法要求被测评者根据给出的演讲主题，在给定的时间内通过语言、表情、姿态等表达自己的观点，阐述自己的计划，从而达到激励、动员、说服、控制现场以及解决问题等目的。3.书面案例分析书面案例分析中，被测评者被要求先阅读一些有关某个组织中存在的管理问题的材料，然后向高层领导提出一个分析报告和建议计划。4.事实判断在事实判断形式中，被测评者只能看到有关某一问题的少量信息资料，然后被测评者可以通过询问有关人员问题来获得其他信息。二、企业人才招聘工作中招聘原则及存在的问题（一
27、）招聘招聘是指企业采取一些科学的方法，寻找、吸引具备资格的个体，并从中选出适宜人员予录用的管理过程。每个企业都面临外部环境、内部环境和人力资源自身因素的变化，因此也就持续不断的产生对人力资源的要求。在企业发展的不同阶段，也会需要不同的类型、不同数目的人才，这是企业储蓄发展的保证。在企业生命的成熟期或衰退期，也需要调整人力资源的结构，以保证人力人力、物力和财力的最佳组合。除了为组织及时输送合适的人才以外，员工招聘还有助于企业塑造良好的企业形象、培育组织文化、实现组织变革。（二）招聘原则招聘应该本着下列原则：公平公正、因事择人、双向选择，注重效率的和依法招募的原则。先进的招聘机制和有效的招聘活动对
28、企业有重要意义。首先，成功的招聘可以给企业提供所需要的人才以实现企业的战略目标。其次，成功的招聘能够增强企业员工的稳定性。再次，招聘能为企业注入新的活力，增强企业创新能力。（三）一个案例看招聘在寇家伦编著的人才测评一书中将人才测评定义为：它是通过多种科学、客观的方法，对人才的知识、能力、技能、个性特征、职业人倾向、动机等特定素质进行测试与评价，以判定被试者与岗位、组织的匹配程度。而郑晓明博士主编的人才测评实务中对人才测评的概念与寇家伦教授写的大同小异，他没有做出详细的概括，仅给出基本理论，然后加上实际操作案例。要在企业承包中合理运用人才测评，应该从以下几方面入手。1在运用人才测评之前，企业必须
29、建立健全企业的人力资源管理体系。看这样一个案例，苏轼曾写道：“人之难知，江海不足以喻其深，山谷不足以配其险，浮云不足以比其变。”对这句话张小姐有深切的体会，张小姐在一家 IT 公司担任招聘主管，主要职责之一就是考察和评估前来应聘的人员，为各个岗位招聘和选拔有胜任力的人选。为了更深入的了解应聘者，招聘到更加适合岗位的员工，公司年初刚刚引进了人才测评，每位应聘者都要做一套测评试题。但随着人才测评投入使用，张小姐的难题也接踵而至了。她发现人才测评好像给她的工作量做了加法，而不是本来预想的降低工作负担，她除了要看简历，还要阅读每个人长达十几页的测评报告，更加令她头疼的是，她根本搞不清报告上那些分数和这
30、个人能不能把工作做好有什么关系，结果还是按照自己原来的方法来选人。公司高层对这项工作十分重视，要求她尽快将应用人才测评的效果汇报上去。用人部门主管看了应聘者的报告也经常是一头雾水，面对他们的询问张小姐无法给出令人满意的解释，令她倍感压力。难道人才测评非但不能为招聘工作助上一臂之力，还要为张小姐徒增烦恼吗？大家看了有什么感觉呢？用人才测评来招聘，这就好比要让“伯乐”出来“相马”，我们必须要让“伯乐”知道他正在为谁“相马”，用马的主人对“千里马”有什么要求。健全企业人力资源管理体系给我们提供两份重要的文件工作分析和岗位分析。从工作分析中，可以知道每一个岗位对任职者的任职资格，任职者的性格、能力、技
31、能、心理等信息。从岗位分析中，可以得出各岗位的胜任特征。胜任特征所给出的是在特定岗位上产生优异绩效的素质。当有了这两份重要文件时，便能设计出符合本企业的人才测评题目和选出适合的测评方式，把好企业的“入口”。在案例中，张小姐搞不清楚人才测评的分数和工作做好有什么关系的疑惑，也就是出在这两份重要的文件没有整理好。同时，一套健全的人力资源管理体系还为人才测评提供制度保障、思想保障和程序保障。制度保障是指企业中各人员对人力资源管理制度都有所认识和了解，这样有利于人才测评技术的运用。思想保障是指企业的人力资源管理传递给员工的企业文化；程序保障是指员工在企业中工作，可以了解与自己利益相关事情的动作流程。所
32、以说，一家企业要想运用人才测评技术为企业服务，那一套健全的人力资源管理体系是必须的，而且是基础。2.人才测评的运用要与企业文化和企业战略相结合。人才测评要是用招聘过程，那就应该考虑企业文化是什么。当一家企业的企业文化是“诚信、负责、创新、沟通”时，那么，我们招聘人员的测评题目或维度就结合企业文化，体现企业文化。这样可以检测应聘者是否具备企业文化要求的素质和性格等。在寇家伦编著的人才测评中有一案例“我在普道永华的人才测评”最后本人写了一句“我们不能说被淘汰的候选者不是人才，但能留下来的应聘者却是最适合普道永华的”。如果企业是在中途引进人才测评技术，并想把它用于企业培训的话，也是要用有与企业文化的
33、测评题目来检测在职人员，掌握他们与企业文化的差距，然后在培训过程中适当的加入企业文化培训内容。人才测评与企业战略相结合，可以运用于招聘企业的高管人员和内部晋升。在招聘高管人员，运用情景模拟、无领导小组讨论、公文框处理等测评技术时，把与企业战略相关题目或内容放入其中，可以更好的检测出符合企业所需的人才。而内部晋升则可以在了解候选人所具备的素质、性格、心理素质的现时，知道他们的构想，及时发现与企业战略的偏差，在以后工作中给予指导和培训。3.人才测评针对特殊人员要特别对待。薪酬管理中，有一章节针对企业的特殊人员专门介绍这些人员的薪酬如何设计更有效有。而在人才测评中，我们也需要特别对待这些特殊人员。比
34、如：技术类、市场营销类、高管人员。企业中的这类人员，由于工作内容、工作性质不同，那么，在实际测评过程中，就不能要求用同样的题目测出相同的结果，或者说，在不同工种之间却要求相同的测评维度标准。4.运用人才测评的人员必须经过专业培训和指导。现在社会上有许多测评软件，这些软件为许多人力资源工作者设计出很好的测评方法和简单的操作介面。它可以提供每一位应聘的测评报告。正如在第一点中提到的案例，张小姐感到测评技术没有减轻她的工作量反而是增加的。从这一点看，主要的原因是使用的人员没能真正了解人才测评技术，在运用过程中不知道如何取舍。现在也有许多人才测评机构，他们受企业的邀请，参与企业高管人员招聘测评活动，但
35、由于本企业的人力资源部门人员对人才测评缺乏相关知识，很难给出合适的胜任特征和任职资格。也有一种情况，就是专家们给出的人才测评维度不符合企业实际要求等。这些问题阻碍了人才测评在企业中的运用和作用的发挥。所以，在这里强调人才测评使用人员的培训和指导是很有必要的。人才测评在实际运用中，一些一线的生产人员就没有多大的必要进行测评。因为这样做太浪费时间和精力，还增加成本。还有一些小企业（100 人以下）的也没有必要用。因为这些类型企业正处于高速发展或变革当中，它们随时根据市场进行调整，各岗位人员的变动较大，这样的话，他们的任职资格和胜任特征都处于变动过程中，不运用反而有利于企业的发展。人才测评技术只是一
36、种辅助工具，用其于理，则得其利；用之于罔，则得其于弊。（四）目前企业招聘中存在的问题及原因分析1.关键岗位人才难求。人才的供应和需求之间始终存在矛盾。对有的职位来说，应聘者供大于求，这种情况下，组织对人员的需求和容易满足。而对于；另外一些职位来说，则很难找到可供选择的合格人才，尤其是专业技术有要求较强的职位或管理职位。2.忽视应聘者与组织的适应性。在选拔面试中，招聘人员往往只注重应聘者与空缺职位认知资格得符合程度，而很少考虑应聘人员与组织文化、部门现有员工得适应性。因而导致在录用后发现新员工并不符合职位要求，或者很难与企业文化相融合。3.新聘员工短期流动率较高。在招聘选拔过程中，有些招聘者倾向
37、于悬着那些十分的人才，却往往忽视那些人才的稳定性，辛辛苦苦招来了员工却很快就发现是在为竞争对手做嫁衣，不但给企业造成财力人力上的损失，而且从另一方面也削弱了企业自身的竞争力。4.招聘成本高。由于合适的或选人不易获得及人员流失加快，企业不得不在招聘反面投入巨大的成本。当招聘工作符合有效性、可靠性、客观性和广博性四个标准时，企业才能选拔到真正合格的人员。三、企业人才招聘工作中人才测评技术的应用及提高从广义而言，人员招聘包括招募、甄选、录用和评估等几个环节。但企业通过各种渠道发布招聘信息以后，会吸引众多的应聘者。接下来就需要招聘人员对应聘者进行评价、筛选，这是人员招聘过程中技术性最强的一个环节，也是
38、招聘过程中的重要阶段，企业能否最终选择到合适的人选，很大程度上取决于这一环节。（一）人员甄选人员甄选是指通过运用各种科学的方法和手段，系统客观地测量、评价和判断应聘者与工作的相关的知识和技能、能力和水平及倾向、个性特点和行为特征、职业发展取向及工作经验等，根据既定的标准对申请人进行选择，从而做出录用决策的过程。甄选是对候选人这几方面的因素进行测量和评价：知识、能力、工作技能、性格和气质特点，个性倾向和身体素质。（二）甄选的意义1.降低人员招聘的风险。通过各种人员测评方法对候选人进行甄选，可以了解一个人的能力、个性特点、工作风格等与工作相关的各方面素质，得出一些诊断性的信息，从而分析该候选人能否
39、胜任工作。2.增强企业核心竞争力。企业之间的竞争说到底是人才的竞争。人才选拔是企业健康发展的必然见证。所谓选择，是指选择具有资格的人来填补职位空缺的过程，企业只有通过选拔才能决定什么样的人可以进入企业或填补空缺。3.有助于人员的安置和管理。通过人员甄选可以了解一个人在素质的各方面指标上的高低，这样在人员安置的时候就有依据，按照每个人的特点，将其安置在适合的工作和岗位上。4.为职员提供生涯规划提供依据。企业在招聘员工的时候，不仅要看到她目前的特点，以及与职位适应的情况，还需要预测 他未来发展的可能性。了解员工未来发展的潜能，一方面可以为其制定职业发展计划；另一方面也可以为其提供适当的培训与提升的
40、机会，满足企业进一步的发展要求。5.影响人力资源管理的其他活动。人员甄选的效果影响着人力资源管理的后续工作。如果选拔录用的效果比较差，企业没有录用到符合要求的人员，那就意味着前一阶段的招聘工作是没有任何实际结果的，所付出的人力、物力和财力没有得到回报，这对企业有限的资源来说是一种极大的浪费。如果对这些人员进行培训，就会增加培训的开支和工作量；如果辞退这些人员，则也要企业支付额外的遣散费用，如果处理不当，甚至还会带给企业带来劳动争议和纠纷。辞退这些人员后，企业的空缺职位仍然存在，因此需要重新进行招聘，又增加了招聘录用本身的工作量。（三）甄选测评标准体系甄选测评标准体系由一群组合特定、彼此间相互联
41、系得测评指标组成，其中每项测评指标都有自己得独立性，一项测评指标只代表人员素质的某一方面，整个测评标准体系要能够反映岗位要求员工具备的所有素质。测评标准体系的构成分为两个方面，即内容结构和指标构成。内容构成是指将需要测评的素质要素进行分解，并列出相应的项目；指标构成是指将素质测评要素用规范化的行为特征或表征进行描述与规定。测评的内容结构是素质测评标准体系的基础，指标构成是对内容结构各项要素得分解和操作化，二者构成了完整得甄选测评标准体系。1测评标准体系的构成（1）选拔测评的内容结构甄选标准体系内容得确定是至关重要的。在进行职位分析、企业内外部环境分析和企业发展前景分析的基础上，从企业招聘的具体
42、目的出发为企业确定甄选测试的内容，以实现员工和岗位、团队、企业发展的匹配，确保录用的员工尽可能满足企业的需求。测评内容主要通过工作分析、素质结构分析、个案分析、文献分析等方法来确定。测评内容的选择要符合以下原则：相关原则，即测评的内容应该与组织、空缺岗位等对任职者得要求有关，能够实现选拔测评得目的；明确性原则，即对测试内容应该有明确的界定，准确表达，是评价者能够从同一个维度对应聘者做判断；科学原则，即内容取舍应该有科学依据，而不能随意增减；独立原则，即各项内容之间要具有足够的独立性，不能互动相包含；实用原则，即选择的内容应该数量适宜，便于操作，经济实用。（2）选拔测评的指标构成选拔测评指标包括
43、测评要素、测评标志和测评标度三个部分。测评要素是测评内容层层分解细化的结果，它确定了测评内容的具体信息，是素质测评目标操作化的表现形式。测评标志是对测评要素关键性特征的描述，要求具备可辨别、易操作的特征，通常一个测评要素要由多个测评标志来说明。测评标度是指对测评要素或要素标志的程度差异与状态水平的描述和度量。对于这种程度差异或状态水平的刻度表示，可以是数量的也可以是语言的，可以是精确的也可以是模糊的。2甄选测评标准体系的设计原则(1）科学性首先，测评甄选测评标准体系的内容设计要符合有关法律政策，符合被测评者的特点，能够鉴别出符合企业需要的人才；其次，素质测评标准体系的编制要即使吸收各学科的研究
44、成果，使测评标准更科学。(2)针对性在编制素质测评标准体系时，要针对招聘的岗位和测评对象选择相应的指标，充分体现出所测对象的特点。(3)完备性完备性是指处于同一个标准体系应根据具体的本次招聘的岗位、情景等，设计不同类型的指标体系和不同复杂程度的计量方法，在获得被测评者素质结构完备信息的基础上，应该以尽可能少的指标个数来充分体现测评的目的。(4)可操作性可操作性是指设计的甄选测评标准体系有利于对应聘者进行客观的评价。测评标准不论是从内容、等级标准，还是评语的措辞，都应力求含义明确恰当。(5)精练性精练性原则是指在保证测评质量的前提下，测评要素的数量要精简。（四）甄选技术的组合人员甄选工具的组合是
45、指根据特定岗位的素质要求，选择合适的测评方法，组成一组或一套测验，以满足人员选拔的需求。甄选测评工具的组合原则1.先易后难。一般来说，在人员录用选择中，各种测评方法应该按照先易后难的原则进行组织，这样既有利于被测评者紧张的解除和正常发挥，又便于测评的组织和操作，不会一开始就处于复杂而紧张的气氛中。一般而言，像履历表、初步面谈等简单的方法应放在前面实施，而评价中心、深层次的面试应该放在后面。2.先低成本后高成本对于甄选方法的成本的考虑包括时间成本和经济成本两方面。由于不同测试方法的测试成本不同，一般而言花费较少、花费时间短的低成本测试要放在前面实施，这样，但采取淘汰模式时，前面测试不合格的人就不
46、必参加后面的高成本测试，能够节省测试费用和测试时间。3.先淘汰后选取在甄选程序开始时，一般实施淘汰性的测评方法，侧重于发现测评对象的缺点和不足，用于将明显不合格的人员淘汰。因此，一般先测试对工作有致命影响的因素。然后在后续的测评中主要侧重发现应聘者的长处于有点，以用于优中选优。在测评中，不管是淘汰还是选取的环节，一般优先测评对工作有重要作用的因素，这样可以提高测评的效率与效果。不过对于淘汰程序，需要确定一个可以接受的最低标准，应聘者只要达到标准即予以通过，以为后续的选拔提供充足的候选人。4.注意前后测验的干扰在甄选测试中，有些测试方法会对后续的测评产生干扰，则必须慎重考虑这些测试的顺序安排。例
47、如，某一测试的内容非常敏感，或者容易给被测试者造成较大压力，而对后续的测试产生很大的影响，则次测试就应该放在测试程序的后面。另外，容易让被测试者产生疲劳的测试也应该放在后面。（五）改进意见综合上述内容，从企业角度中招聘甄选环节与人才测评角度来看如何提高人员测评在招聘中的效果就应该做到以下几点。首先，在招聘前，提出基于组织发展战略的人力资源战略规划、详细的工作分析和岗位研究、建立规范的招募和甄选程序是有效招聘的前提。其次，指出招募和甄选必须通过贯串于整个招聘过程前后的一系列活动来帮助实现其有效性，即招聘前要在企业战略发展规划的基础上做好人力资源的供需预测、制定合理的招聘计划、建立合理的招聘小组并
48、对其进行必要的培训;招聘过程中要通过合适的渠道和方法来实施招聘，要选择有效的测评工具甄选招聘人员。最后，招聘后实施招聘的评估和反馈，通过对招聘效果的评估、招聘人员的评估、招聘渠道的成效评估来实现对招聘效果的控制和改进。从人才测评行业发展角度来看，要做到：首先深化人才测评的理论研究,特别是基础理论研究,使人才测评能够建立在坚实的基础之上；提高人才测评在公共领域中的影响力,从而推进人才测评向纵深发展;转变思想观念,建立以市场竞争为手段的人才测评体系。其次，提高人才测评技术的开发水平。提高量表测评的信效度,大力开发和编制适合中国人特性的测评量表,建立具有中国特征的测评常模标准是发展我国人才测评技术的当务之急。再次，加紧人才测评队伍的培养是发展现代人才测评的最为迫切的要求。应该加大对从事人才测评工作人员的专业理论、测量技能和职业道德的培训。通过实行资格认证制度来提高从业人员的准入门槛,确保人才测评人员的高素质和高技能的构成,扩充专业工作者数量,提高质量。本文通过系统的学习人员测评方法及其应用，结合对企业招聘原理的研究和对招聘实际存在问题的剖析，再集中讨论了企业招聘中的甄选环节里人员测评的应用原理、原则及注意事项，最后得出了提高人员测评在企业招聘应用的改进意见和措施，对于企业应用人员测评技术来提高人员招募效率和效果具有重要的参考意义。