卫星导航应用产业概况分析.docx
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1、卫星导航应用产业概况分析加快发展吉林省卫星导航产业,促进北斗技术的应用推广和北斗 导航产业的落地转化,推动北斗、高分、吉林一号的融合应用,带动 位置信息服务的创新发展,加快在数字乡村、汽车前装、水利环保、 航空监管四个领域的应用示范,研制北斗智能终端系列化产品,促进 北斗系统规模化应用推广,提升北斗核心竞争力。一、客户关系管理内涵与目标1、客户关系管理内涵客户关系管理指企业在既定的资源和环境条件下为发现客户、获 得客户、维系客户和提升客户价值而开展的所有活动。2、客户关系管理目标客户关系管理目标是在产品、管理与营销同质化的背景下运用客 户关系管理实现客户关系差异,通过满足客户需求和帮助客户获利
2、来 留住客户,提升客户价值,使客户关系管理成为企业的核心竞争力。 由于科学技术高度发达且快速普及,同类企业之间产品同质化日趋严 重;由于企业间在营销策略上相互模仿,同类产品的不同品牌之间在 营销策略上也难以形成显著差异,造成客户转换成本低,转换行为就 会经常发生。企业仅仅凭借良好的产品与服务以及同质化的营销策略 并不能达到留住客户的目的。客户关系管理就是通过提高服务水准和 充分发挥省级专项资金效能,加大电子信息领域重大科技创新、产品 升级、平台建设、智能制造等支持力度,加强重大项目前期专项补助 资金投入。鼓励地方加大对电子信息产业资金支持力度,引导市州地 区强化土地、资金等要素保障,优化营商环
3、境,对重大项目采取一企 一策的方式推进,确保项目落地实施。(三)围绕产业链健全人才链健全以创新能力、质量、实效、贡献为导向的绩效评价机制和人 才评价体系。建立健全企业家培养、选拔、激励、监督和服务机制, 培养造就具有现代经营理念和全球视野的现代企业家。加大对产业创 新创业人才的扶持力度,引导企业引进和培育创新人才,鼓励创新创 业人才在省内创办企业或科技成果在我省转化落地。加强技能人才、 企业管理人才培训力度,提升人才素质。重视高端人才引进,鼓励企 业推行员工持股、个税奖励、家属安置等激励手段,着力营造拴心留 人良好环境。(四)围绕产业链完善资金链建设产融合作平台,搭建银企对接机制,引导金融机构
4、加大对产 业的信贷支持力度,加快发展信用融资、知识产权抵质押等适应产业 需求的新金融产品,建立融资服务通道,促进一对一信贷供给无缝对 接。发挥各类基金作用,推动重点领域和薄弱环节技术突破,支持金 融机构与重点园区、重点企业合作设立产业投资基金,加大项目投资 力度,推动产业快速发展。(五)围绕产业链优化营商环境探索功能导向的平台支撑模式,顺应产业数字化、智能化、网络 化趋势,着力发展公共技术中心、检测中心、工业互联网等平台经济, 通过资源集聚、要素整合、功能塑造、系统集成,重构产业链供应链 体系,形成线上线下结合、产学研用协同、大中小企业融合配套的集 群格局。进一步优化要素环境,充分保障企业资金
5、、用地、用工、施 工等方面需求;进一步优化人才环境,更加注重引进人才、用好人才、 留住人才;加强知识产权保护,深化法治吉林建设;进一步优化开放 环境,加大招商引资力度,畅通经济循环、补齐开放短板。五、指导思想深入贯彻新发展理念,加快构建新发展格局,以推动高质量发展 为主题,以深化供给侧结构性改革为主线,以改革创新为根本动力, 加快建设现代化经济体系。做大做强特色优势产业,充分释放融合发 展潜力,不断优化产业布局,积极发展新技术、新产品、新业态和新 模式,引导产业向价值链高端延伸,着力打造完善的产业生态体系, 为新时代吉林全面振兴全方位振兴提供强劲动力。六、突破核心技术,提升自主创新能力充分发挥
6、科研院所科技引领作用,加速科技成果转化,促进产业 向价值链中高端跃升。发挥行业头部企业创新优势,形成创新成果, 推进显示材料、感光芯片等领域深度合作,辐射带动全产业链协同发 展。紧盯产业链薄弱断链环节,借助省内高校科研优势,促进联合技 术攻关和科技成果推广应用。超前布局前沿技术研究,谋划引进基础 材料、应用终端等短板领域重点项目,打通产业链上下游,实现强链 补链,为产业发展注入新动能。七、立足特色基础,实现关键领域突破坚持特色发展,充分发挥我省在光电子、汽车电子等领域的科研、 技术、人才的比较优势,整合运用好科研力量和要素资源,加快突破 高端通用芯片、新型显示器件、智能传感等一批核心关键技术,
7、提升 核心基础元器件、集成电路特色工艺及特色装备、关键基础材料、基 础软件等的研发创新能力。探索培育发展技术转移机构,培养技术经 理人,建立技术成果转移机制,加速产业化步伐,推进产业快速扩张。八、竞争战略选择竞争者的反应模式、实力等特征决定了本公司竞争战略选择。1、竞争者反应模式与竞争战略选择竞争者反应模式指本公司对竞争者的攻击战略实施之后竞争者的回应方式。竞争者常见的反应模式有以下四种。(1)从容型竞争者。从容型竞争者指竞争者对某些特定的攻击行 为没有迅速反应或强,烈反应。这类竞争者“从容不迫”的原因是多 种多样的。一是认为自己的顾客忠诚度高,不会转换购买。这类竞争 者通常实力强大,市场份额
8、高,品牌知名度高,市场掌控能力强。对 于其他同类企业可能不放在眼里,认为小泥纵掀不起大风浪。企业选 择此类竞争者作为攻击对象,应当进行投入产出分析,测定所投入的 竞争资金能否收到预期效果,能否吸引竞争者顾客转换购买。如果竞 争者的顾客果真不会转换购买,则本公司的竞争战略和策略就是无效 或低效的,竞争资金投入就是不值得的。二是竞争者正在对该业务进 行收割榨取。竞争者或者认为该产品已经处于衰退期,没有大力发展 的价值,没有必要费力地争夺市场扩大份额;或者正在进行战略转移, 减少甚至放弃该业务。因此,不打算继续投入资金应对竞争,能销多 少就销多少,能得多少利润就得多少利润。企业选择这类竞争者作为 攻
9、击对象,首先要分析该业务是否已经进入衰退期,如果已经进入衰 退期,本公司是否有必要投入资金争夺市场扩大份额?如果竞争者是 因为战略转移而不作反应,则可以成为本公司乘虚而入抢占市场的有 利时机,攻击战略就易于收到显著效果。三是竞争者反应迟钝,举棋 不定,对于受到攻击之后的可能效果缺乏认识,同时也缺乏做出迅速 反应或强烈反应的条件,比如资金不足,等等。这类竞争者的一般实力不强,市场开拓能力不强。选择这类竞争者作为攻击对象易于取得 显著效果。(2)选择型竞争者。选择型竞争者指竞争者只对某些类型的攻击 做出反应,而对其他类型的攻击无动于衷。企业如果尚不具备与竞争 者正面决战的实力,就应当分析竞争者在哪
10、些方面反应敏感,在哪些 方面反应不敏感,以制定最为可行的攻击战略,避免引起竞争者强烈 反应。(3)凶狠型竞争者。凶狠型竞争者指竞争者对所有的攻击行为都 做出迅速而强烈的反应。这类竞争者意在警告其他企业最好停止任何 攻击。选择这类竞争者作为攻击对象必须慎之又慎,除非本公司的实 力远在竞争者之上,有把握一举击溃而不畏惧它的凶猛反扑。否则, 就会损失惨重或者两败俱伤。(4)随机型竞争者。指对竞争攻击的反应具有随机性,有无反应 和反应强弱无法根据其以往的情况加以预测。此类竞争者大多是实力 弱小的企业。本公司在具备一定实力的条件下,选择此类竞争者作为 进攻对象易于取胜并实现预期效果。2、竞争者的其他特征
11、与竞争战略选择企业要攻击的竞争者不外乎下列三类之一。(1)强竞争者与弱竞争者。攻击弱竞争者在提高市场占有率的每 个百分点方面所耗费的资金和时间较少,但能力提高和利润增加也较 少。在自身实力强大的条件下,攻击强竞争者可以提高自己的生产、 管理和促销能力,更大幅度地扩大市场占有率和利润水平。(2)近竞争者和远竞争者。多数公司重视同近竞争者对抗并力图 摧毁对方,但是竞争胜利可能招来更难对付的竞争者。美国的战略研 究专家波特举了两个毫无意义的“胜利”的例子:鲍希和隆巴公司曾 积极同其他软镜头生产商对抗并且取得了很大的成功,导致失败者纷 纷把资产卖给露华浓、强生和谢林一普洛夫等较大的公司,使自己面 对更
12、强大的竞争者。一家橡胶特种用品生产商把另一家橡胶特种用品 生产商当作不共戴天的仇敌来攻击并抽走股份,给这家公司造成很大 损失,结果几家大型轮胎公司的特种用品部门乘虚而入,很快打入了 特种橡胶制品市场,倾销产品。(3) “良性”竞争者与“恶性”竞争者。“良性”竞争者的特点 是:遵守行业规则;对行业增长潜力提出切合实际的设想;按照成本 合理定价;喜爱健全的行业,把自己限制在行业的某一部分或某一细 分市场中;推动他人降低成本,提高差异化;接受为他们的市场份额 和利润规定的大致界限。“恶性”竞争者的特点是:违反行业规则; 企图靠花钱而不,是靠努力去扩大市场份额;敢于冒大风险;生产能 力过剩仍然继续投资
13、。总之,他们打破了行业平衡。公司应支持良性 竞争者,攻击恶性竞争者。更重要的是,竞争者的存在会给公司带来一些战略利益,如增加 总需求,导致产品更多的差别,为效率较低的生产者提供了成本保护 伞,分摊市场开发成本,服务于吸引力不大的细分市场,减少了违背 反托拉斯法的风险等。九、营销部门的组织形式具体的营销部门可有各种不同的组织形式。在现代企业,不论以 何种形式组建和行使营销职能,都必须体现“以顾客为中心”的思想。(一)职能型组织这是最常见的一种架构,由所有营销人员,如营销调研、市场策 划、新产品开发、顾客服务和销售人员等组成。一般由负责营销事务 的副总经理直接领导,管理全部的营销职能科室、部门和人
14、员。职能型组织形式的优点是结构简单,管理方便。如果产品增多, 市场扩大,这种管理架构也会出现一些问题。例如,没有人在对一种 产品或一个市场全盘负责,可能缺少按产品或市场制订的完整营销计 划,有些产品或市场或被忽视;各科室为了争得更多资源,获得比其 他部门更高的地位,相互竞争,产生矛盾营销副总经理不得不经 常调解工作纠纷。(二)地区型组织业务遍布全国甚至更大的范围,企业也可按区域组织、管理营销 事务。例如在营销部门设中国市场总经理,下设华南、华东、华北等 大区总经理,再根据需要,继续设置地区经理和销售代表等岗位。(三)产品(品牌)管理型组织企业生产多种产品或拥有多个品牌,也可按产品或品牌考虑组织
15、 架构。通常在总产品(品牌)经理之下,按产品线(品牌)、品种分 层管理。一个企业经营的产品如果差异大,品种数量多,超过职能型 组织架构所能控制的范围,就适于建立产品(品牌)管理型组织。产品(品牌)经理的职责,包括制订产品(品牌)计划,监督计 划实施,检查执行结果并采取必要的控制措施,为所负责的产品(品 牌)制订长期的竞争战略和营销政策。(四)市场管理型组织如果市场能够按顾客特有的购买习惯和偏好等细分,也可建立市 场管理型组织。它与产品(品牌)管理型组织相似,由一个总市场经 理管辖若干细分市场经理。各市场经理负责各自市场(顾客)的年度 和长期销售计划,对利润负责。这种架构的主要优点是企业可,围绕
16、 特定消费者或用户,一体化开展营销活动。当前也有许多企业按市场型架构建立营销组织。它们在市场细分的基础上,对潜在顾客和各细分市场,分别安排不同的团队分类管理。有学者认为,这也是确保实现“以顾客为中心”的现代营销观念的“唯一办法”。(五)产品/市场管理型组织面向不同市场、生产多种产品的企业,确定营销组织时常常会面 临“两难”,即采用产品管理型还是市场管理型;能否吸收两种组织 形式的优点,又避免它们的不足。所以,有的企业建立起既有产品 (品牌)经理,又有市场经理的矩阵组织。矩阵组织的管理成本高,内部也容易发生冲突,因此又产生了新 的“两难”:一是如何安排销售力量一按产品组织还是按市场组织, 或者销
17、售力量不实行专业化;二是由谁负责定价,产品(品牌)经理 还是市场经理。绝大多数的大企业认为,只有相当重要的产品和市场, 才需要同时设置产品经理和市场经理。也有的企业认为,管理费用高 并不可怕,只要这种组织形式能带来的效益可以远远超过需要付出的 成本。十、以利益相关者和社会整体利益为中心的观念从20世纪70年代起,随着经济全球化、相关群体利益多元化、 环境破坏、资源短缺、人口爆炸、通货膨胀和忽视社会服务等问题日益突出,要求企业顾及消费者和利益相关者的整体与长远利益,即社 会整体利益的呼声越来越高。在西方市场营销学界提出了一系列新的 观念,如人类观念、理智消费观念、生态准则观念、绩效营销观念等。
18、其共同点是认为企业生产经营不仅要考虑消费者需要,而且要考虑消 费者、利益相关者和整个社会的长远利益。这类观念可统称为全方位 营销观念或社会营销观念。全方位营销观念认为,所有事物都与营销相关,企业和组织应该 以对营销项目、过程和活动的开发、设计及实施的范围和相关关系的 了解为基础,实施更加整体化、更具一致性的策略,以维护与增进顾 客和社会的福利。全方位营销主要包括关系营销、整合营销、内部营 销和绩效营销四个部分。其中,关系营销要求企业与重要团体一一顾 客、供应商、分销商和其他营销伙伴建立长期、互惠的满意关系,形 成营销网络,以获得并保持长期的业绩和业务。整合营销要求通过设 计营销活动并整合营销项
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