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1、高高 等等 管管 理理 学学扬州高校管理学院扬州高校管理学院School of Management,Yangzhou University4/14/20231其次篇其次篇 决策与支配决策与支配n本篇结构本篇结构n第五章第五章 决策与决策方法决策与决策方法n第六章第六章 支配与支配工作支配与支配工作n第七章第七章 战略性支配与支配实施战略性支配与支配实施4/14/20232第五章第五章 决策与决策方法决策与决策方法n第一节第一节 决策与决策理论决策与决策理论n其次节其次节 决策过程决策过程n第三节第三节 决策的影响因素决策的影响因素n第四节第四节 决策方法决策方法4/14/20233第一节第一
2、节 决策与决策理论决策与决策理论一、决策的定义一、决策的定义组织或个人为了实现某种目标而对将来确定时期内有关活动的方向、组织或个人为了实现某种目标而对将来确定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。内容及方式的选择或调整过程。管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。主体：管理者主体：管理者 多步骤构成的过程多步骤构成的过程 目的：解决问题或利用机会目的：解决问题或利用机会二、决策的原则二、决策的原则 满足原则，而非最优原则（为什么？）满足原则，而非最优原则（为什么？）全部信息有限信息全部信息有限信息 全部方案有限方案全部方案有限方案 全部结果有
3、限结果全部结果有限结果三、决策的依据三、决策的依据 信息信息4/14/20234n四、决策理论四、决策理论n一、古典决策理论（规范决策理论）一、古典决策理论（规范决策理论）n1950年以前盛行年以前盛行 n基于经济人假设基于经济人假设 n最优决策原则最优决策原则 n完全理性完全理性 n目的：为组织获得最大的经济利益目的：为组织获得最大的经济利益 n忽视非经济因素的作用忽视非经济因素的作用n二、行为决策理论二、行为决策理论 n始于始于1950年头年头 n满足性原则满足性原则 n有限理性有限理性 n强调非经济因素强调非经济因素 n个人行为表现，如看法、情感、阅历和动机等个人行为表现，如看法、情感、
4、阅历和动机等 n把决策视为一种文化现象把决策视为一种文化现象 n三、当代决策理论三、当代决策理论 n决策贯穿于整个管理过程，决策程序就是整个管理过程决策贯穿于整个管理过程，决策程序就是整个管理过程 n决策过程：决策过程：n情报活动情报活动 n设计活动设计活动 n选择活动选择活动 n审查活动审查活动4/14/20235其次节其次节 决策过程决策过程n决策过程一般包括以下几个步骤：决策过程一般包括以下几个步骤：n识别机会识别机会n明确目标明确目标n拟定方案拟定方案n筛选方案筛选方案n执行方案执行方案n评估效果评估效果4/14/20236第三节第三节 决策的影响因素决策的影响因素n一、环境因素一、环
5、境因素n 环境的稳定性程度环境的稳定性程度n 市场结构市场结构n 买卖双方在市场上的地位买卖双方在市场上的地位n二、组织自身因素二、组织自身因素n 组织文化组织文化n 组织的信息化程度组织的信息化程度n 组织对环境的应变模式组织对环境的应变模式4/14/20237n三、决策问题的性质三、决策问题的性质n 问题的紧迫性问题的紧迫性n 问题的重要性问题的重要性n四、决策主体日的因素四、决策主体日的因素n 个人对待风险的看法个人对待风险的看法n 个人实力个人实力n 个人价值观个人价值观n 决策群体的关系融洽程度决策群体的关系融洽程度4/14/20238第四节第四节 决策方法决策方法n一、定性决策方法
6、一、定性决策方法n面对信息不完全的决策问题；与人们的主观意面对信息不完全的决策问题；与人们的主观意愿关系亲密的决策问题；定量技术难以解决的愿关系亲密的决策问题；定量技术难以解决的困难决策问题。困难决策问题。n1.集体决策方法集体决策方法n包括头脑风暴法、名义小组技术、德尔菲技术包括头脑风暴法、名义小组技术、德尔菲技术等等n2.有关活动方向的决策方法有关活动方向的决策方法n经营单位组合分析法、政策指导矩阵分析法经营单位组合分析法、政策指导矩阵分析法4/14/20239经营单位组合分析法经营单位组合分析法波士顿矩阵波士顿矩阵n主要介绍经营单位组合分析法主要介绍经营单位组合分析法n基本思想基本思想n
7、2个以上经营单位；相互区分的产品个以上经营单位；相互区分的产品-市场片；市场片；为每个经营单位确定方向。为每个经营单位确定方向。n标准标准n相对竞争地位和业务增长率相对竞争地位和业务增长率n基本说明（下图）基本说明（下图）4/14/202310明星幼童金牛瘦狗高低高低业务增长率相对竞争地位波士顿矩阵法波士顿矩阵法4/14/202311n二、定量决策方法二、定量决策方法n（一）确定型决策方法（一）确定型决策方法n决策者准确地知道自然状态的发生，每个方案决策者准确地知道自然状态的发生，每个方案只有一个确定的结果，方案的选择取决于各个只有一个确定的结果，方案的选择取决于各个方案结果的比较。方案结果的
8、比较。n线性规划、非线性规划、动态规划、量本利分线性规划、非线性规划、动态规划、量本利分析法等。析法等。n下面介绍量本利分析法（线性规划将在运筹下面介绍量本利分析法（线性规划将在运筹学课程中讲，这里不讲。）学课程中讲，这里不讲。）4/14/202312量本利分析法量本利分析法n基本思想：依据产销量、成本和利润三者之间的内在基本思想：依据产销量、成本和利润三者之间的内在联系，建立相关的函数关系，依次进行预料联系，建立相关的函数关系，依次进行预料n基本公式：利润基本公式：利润=销售收入销售收入成本成本n =销售量销售量*单价单价成本成本n关于成本：关于成本：n依据成本习性分类：变动成本和固定成本。
9、随产量变依据成本习性分类：变动成本和固定成本。随产量变更更 而变更的成本称为变动成本，在确定规模条件下，而变更的成本称为变动成本，在确定规模条件下，不随产量增减变更的成本称为固定成本。单位变动成不随产量增减变更的成本称为固定成本。单位变动成本，即消耗在每一个产品上的变动成本，它是不变的，本，即消耗在每一个产品上的变动成本，它是不变的，而单位固定成本是不断下降的。而单位固定成本是不断下降的。n设产量为设产量为Q，单位变动成本为，单位变动成本为v，固定总成本为，固定总成本为F，单，单位售价位售价p，利润为，利润为B，则有，则有n B=Qp-(Qv+F)n即即 B=（p-v）Q-F4/14/2023
10、13n推断：推断：n当当B等于等于0，即，即Q*=F/（p-v）时，不亏不赢；）时，不亏不赢；n当当B大于大于0，即，即Q大于大于Q*时，赢利；时，赢利；n当当B小于小于0，即，即Q小于小于Q*时，亏损。时，亏损。nQ*=F/（p-v）时的产量称为平衡点产量）时的产量称为平衡点产量n例：某企业拟生产一种新产品投放市场，经分例：某企业拟生产一种新产品投放市场，经分析，固定成本为析，固定成本为500万元，单位变动成本为万元，单位变动成本为1000元，市场售价为元，市场售价为2000元。则元。则n1）平衡点产量为多少？）平衡点产量为多少？n2）当产量为）当产量为6000件时，盈利为多少？件时，盈利为
11、多少？n3）当要求盈利率为）当要求盈利率为20%时，企业应生产多少时，企业应生产多少件？件？4/14/202314n（二）风险型决策（二）风险型决策n自然状态不止一种，决策者不能知道哪些自然状态会发自然状态不止一种，决策者不能知道哪些自然状态会发生，只能知道有多少种自然状态及每种自然状态发生的生，只能知道有多少种自然状态及每种自然状态发生的概率。概率。n常用方法常用方法决策树决策树n基本符号基本符号n决策结点决策结点n状态结点状态结点n决策分支决策分支n状态分支状态分支n状态末梢状态末梢4/14/202315n绘制决策树：遵循从左向右，即从决策结点绘制决策树：遵循从左向右，即从决策结点状态结状
12、态结点点状态末梢的方向绘制。状态末梢的方向绘制。n计算：遵循从右向左的原则，逐级计算期望值。计算：遵循从右向左的原则，逐级计算期望值。n例子例子n某企业为扩大某产品的生产，拟建设新厂，据市场预料某企业为扩大某产品的生产，拟建设新厂，据市场预料产品销路好的概率为产品销路好的概率为0.7，销路差的概率为，销路差的概率为0.3，有三种方，有三种方案可供企业选择：案可供企业选择：n方案方案1，新建大厂，需投资，新建大厂，需投资300万元。据初步估计，销路万元。据初步估计，销路好时，每年可获利好时，每年可获利100万元；销路差时，每年亏损万元；销路差时，每年亏损20万万元，服务期为元，服务期为10年。年
13、。n方案方案2，新建小厂，需投资，新建小厂，需投资40万无。销路好时，每年可获万无。销路好时，每年可获利利40万元；销路差时，每年仍可获利万元；销路差时，每年仍可获利30万元。服务期为万元。服务期为10年。年。n方案方案3，选建小厂，选建小厂，3年后销路好时再扩建，需追加投资年后销路好时再扩建，需追加投资200万元，服务期为万元，服务期为7年，估计每年获利年，估计每年获利95万元。万元。n试选择方案试选择方案4/14/202316解解：（：（1）绘制决策树）绘制决策树4/14/202317n（2）计算期望值）计算期望值nE1=0.7100+0.3(-20)10-300=340 万元万元nE2=
14、0.740+0.330 10-140=230万元万元n E4=957-200=465万元万元n E5=407=280万元万元nE3=(0.7403+0.7465+0.33010)-140=359.5(万元万元)n（3）优选）优选n比较比较E1，E2，E3选择方案选择方案3为最好。为最好。4/14/202318n（三）不确定型决策方法（三）不确定型决策方法n不稳定条件下进行的决策。决策者可能不知道有多少种不稳定条件下进行的决策。决策者可能不知道有多少种自然状态，也不能知道每种自然状态发生的概率。自然状态，也不能知道每种自然状态发生的概率。n乐观准则：乐观准则：n大中取大法，找出每个方案在各种自然
15、状态下，最大损大中取大法，找出每个方案在各种自然状态下，最大损益值，取其中大者，所对应的方案即为合理方案。益值，取其中大者，所对应的方案即为合理方案。n悲观准则：悲观准则：n小中取大法，找出每个方案在各种自然状态下最小损益小中取大法，找出每个方案在各种自然状态下最小损益值，取其中大者所对应的方案即为合理方案。值，取其中大者所对应的方案即为合理方案。n懊悔值准则：懊悔值准则：n大中取小法，计算各方案在各种自然状态下的懊悔值，大中取小法，计算各方案在各种自然状态下的懊悔值，列出懊悔值表，然后找出每一方案在各种自然状态下懊列出懊悔值表，然后找出每一方案在各种自然状态下懊悔值的最大值，取其中小最值，其
16、所对应的方案为合理悔值的最大值，取其中小最值，其所对应的方案为合理方案。方案。4/14/202319n懊悔值：机会损失值，在确定自然状态下由于懊悔值：机会损失值，在确定自然状态下由于未采限最好的行动方案，失去了取得最大收益未采限最好的行动方案，失去了取得最大收益的机会而造成的损失。的机会而造成的损失。n懊悔值懊悔值=该自然状态下最大损益值该自然状态下最大损益值-相应损益值相应损益值 4/14/202320n例，某企业有三种新产品待选，估计销路和损例，某企业有三种新产品待选，估计销路和损益状况如下表所示，试分别用乐观准则、悲观益状况如下表所示，试分别用乐观准则、悲观准则、懊悔值准则选择最优的产品
17、方案。准则、懊悔值准则选择最优的产品方案。n试分别用乐观准则、悲观准则、懊悔值准则选试分别用乐观准则、悲观准则、懊悔值准则选择最优的产品方案。择最优的产品方案。状 态甲产品乙产品丙产品销 路 好409030销路一般204020销 路 差-10-50-44/14/202321n解：解：乐观准则：（大中取大）乐观准则：（大中取大）n悲观准则：悲观准则：（小中取大）（小中取大）4/14/202322n计算懊悔值状 态甲产品乙产品丙产品销 路 好40(50)90(0)30(60)销路一般20(20)40(0)20(20)销 路 差-10(6)-50(46)-4(0)4/14/202323第六章第六章
18、支配与支配工作支配与支配工作n第一节支配的概念第一节支配的概念 n其次节支配的类型其次节支配的类型 n第三节支配的层次体系第三节支配的层次体系 n第四节支配编制过程第四节支配编制过程 4/14/202324第一节支配的概念第一节支配的概念n名词：支配是指用文字和指标等形式所表述的，名词：支配是指用文字和指标等形式所表述的，组织以及组织内不同部门和不同成员，在将来组织以及组织内不同部门和不同成员，在将来确定时期内，关于行动方向、内容和方式支配确定时期内，关于行动方向、内容和方式支配的管理文件。的管理文件。n动词：支配是确定将来目标，及其实现目标预动词：支配是确定将来目标，及其实现目标预先进行的行
19、动支配。即在时间和空间两个维度先进行的行动支配。即在时间和空间两个维度上进一步分解任务和目标，选择任务和目标实上进一步分解任务和目标，选择任务和目标实现方式，进度规定，行动结果的检查与限制等。现方式，进度规定，行动结果的检查与限制等。4/14/202325n支配工作是对决策所确定任务和目标并对选好支配工作是对决策所确定任务和目标并对选好目标供应一种合理实现方法。目标供应一种合理实现方法。n正如哈罗德正如哈罗德孔茨所言，孔茨所言，“支配工作是一座桥支配工作是一座桥梁，它把我们所处的这岸和我们要去的对岸连梁，它把我们所处的这岸和我们要去的对岸连接起来，以克服这一天堑。接起来，以克服这一天堑。”4/
20、14/202326支配必需清晰地确定和描述这些内支配必需清晰地确定和描述这些内容：容：What做什么？目做什么？目标标与内容。与内容。Why为为什么做？什么做？缘缘由。由。Who谁谁去做？人去做？人员员。Where何地做？地点。何地做？地点。When何何时时做？做？时间时间。How怎怎样样做？方式、手段。做？方式、手段。4/14/202327n支配的性质支配的性质n支配工作是为实现组织目标服务的支配工作是为实现组织目标服务的n支配工作是管理活动的桥梁，是组织、领导和支配工作是管理活动的桥梁，是组织、领导和限制等职能活动的基础限制等职能活动的基础n支配工作具有普遍性和秩序性支配工作具有普遍性和秩
21、序性n支配工作要追求效率支配工作要追求效率4/14/202328其次节支配的类型其次节支配的类型4/14/202329第三节支配的层次体系第三节支配的层次体系4/14/202330第四节支配编制过程第四节支配编制过程 4/14/202331第七章第七章 战略性支配与支配实施战略性支配与支配实施n第一节第一节 远景和使命陈述远景和使命陈述 n其次节其次节 战略环境分析战略环境分析 n第三节第三节 战略选择战略选择n第四节第四节 支配实施支配实施4/14/202332第一节第一节 远景和使命陈述远景和使命陈述 一、一、远远景和使命景和使命 远远景景(vision)：企：企业业将来将成将来将成为为什
22、么什么样样子？子？使命使命(mission)：企：企业业的任的任务务是什么？企是什么？企业业的的业务业务是什么是什么？一个完整的一个完整的远远景景陈陈述述应应当包括：当包括：企企业业的价的价值观值观、经营经营理念；理念；10-30年的年的远远大的、富有挑大的、富有挑战战性的目性的目标标；对对目目标标达成后的企达成后的企业业描述。描述。价价值观值观和和经营经营理念超越理念超越单单个个领导领导人人层层次、次、单单个个产产品品层层次、次、也不会随着管理理也不会随着管理理论论的的变变更而更而变变更。更。4/14/202333n一个完善的使命陈述应阐明企业的经营目的、一个完善的使命陈述应阐明企业的经营目
23、的、用户、产品或服务、市场、宗旨及接受的基本用户、产品或服务、市场、宗旨及接受的基本技术。技术。n一项使命陈述：一项使命陈述：n对企业进行定义并表明企业的追求；对企业进行定义并表明企业的追求；n内容要窄到足以解除某些风险；宽到足以使企内容要窄到足以解除某些风险；宽到足以使企业有创建性的增长；业有创建性的增长；n将本企业与其他企业相区分；将本企业与其他企业相区分；n可作为评价现时及将来活动的基准体系；可作为评价现时及将来活动的基准体系；n叙述足够清晰，以便在组织内被广泛理解。叙述足够清晰，以便在组织内被广泛理解。4/14/202334二、远景陈述二、远景陈述核心愿核心愿识识形形态态Core Id
24、eology 核心价核心价值观值观 Core Values核心目的核心目的 Core Purpose想象的想象的远远大将来大将来Envisioned Future 远远大目大目标标 10-to-30-year BHAG生生动动描述描述 Vivid Description4/14/2023351.核心愿识形态核心愿识形态(Core Ideology)n核心愿识形态定义了一个组织长久的特征，这种特征超核心愿识形态定义了一个组织长久的特征，这种特征超越产品或市场生命周期、超越技术突破、超越管理理论越产品或市场生命周期、超越技术突破、超越管理理论变迁，以及超越个体领导人。变迁，以及超越个体领导人。n（
25、Core ideology defines the enduring character of an organization a consistent identity that transcends product or market life cycles,technological breakthroughs,management fads,and individual leaders.）n核心愿识形态给组织供应了一种长久的粘合剂。核心愿识形态给组织供应了一种长久的粘合剂。n（Core ideology provides the glue that holds an organizat
26、ion together through time.）4/14/202336核心价值观核心价值观 Core Valuesn核心价值观是组织本质的、长久的主义。核心价值观是组织本质的、长久的主义。ncore values are the essential and enduring tenets of an organization.n核心价值观不须要外在的正值化，它们对组织核心价值观不须要外在的正值化，它们对组织内部具有内在的价值和意义。内部具有内在的价值和意义。nThey require no external justification,they have intrinsic value
27、and importance to those inside the organization.4/14/202337核心价值观是组织本质的、长久的主义核心价值观是组织本质的、长久的主义*索尼公司索尼公司索尼公司索尼公司 提升日本文化和民族地位提升日本文化和民族地位 做先做先锋锋者，不追随者，不追随别别人，做不可能的事人，做不可能的事 鼓励个人能力和鼓励个人能力和创创造性造性*Sony:Sony:being a pioneer,not following others,doing the impossible;encouraging individual ability and creativ
28、ity.4/14/202338*Walt Disney:Walt Disney:nurturing and promulgation of“wholesome American values”;*迪斯尼公司迪斯尼公司迪斯尼公司迪斯尼公司 不要玩世不恭不要玩世不恭 培育和宣培育和宣传传健康的美国价健康的美国价值观值观 创创新，梦想和想象新，梦想和想象 对对一致性和一致性和细节细节狂狂热热地关注地关注 保保护护和控制迪斯尼魅力和控制迪斯尼魅力 no cynicism;creativity,dreams,and imagination;fanatical attention to consisten
29、cy and detail;preservation and control of the Disney magic.4/14/202339核心目的核心目的 Core Purposen核心目的是组织存在的理由，而非组织目标或核心目的是组织存在的理由，而非组织目标或经营策略。经营策略。n全部有效的目的都反映人们为企业工作的志向全部有效的目的都反映人们为企业工作的志向动机。动机。n核心目的不能仅仅描述组织的产出或目标顾客，核心目的不能仅仅描述组织的产出或目标顾客，它要抓住组织的灵魂。它要抓住组织的灵魂。4/14/202340核心目的是组织存在的理由核心目的是组织存在的理由索尼公司索尼公司索尼公司索
30、尼公司体验为公众利益而提高和应用技术的快乐体验为公众利益而提高和应用技术的快乐体验为公众利益而提高和应用技术的快乐体验为公众利益而提高和应用技术的快乐 to experience the joy of advancing and to experience the joy of advancing and applying technology for the benefit of the applying technology for the benefit of the public public 迪斯尼公司迪斯尼公司迪斯尼公司迪斯尼公司 使人华蜜使人华蜜使人华蜜使人华蜜 to make
31、people happy to make people happy4/14/202341n n麦肯锡询问公司麦肯锡询问公司麦肯锡询问公司麦肯锡询问公司n n帮助领先公司和政府更加成功帮助领先公司和政府更加成功帮助领先公司和政府更加成功帮助领先公司和政府更加成功 n nto help leading corporations and to help leading corporations and governments be more successful governments be more successful n n耐克公司耐克公司耐克公司耐克公司n n体验竞争、成功和击垮对手的快乐感
32、受体验竞争、成功和击垮对手的快乐感受体验竞争、成功和击垮对手的快乐感受体验竞争、成功和击垮对手的快乐感受 n nto experience the emotion of competition,to experience the emotion of competition,winning,and crushing competitors winning,and crushing competitors n n沃玛特沃玛特沃玛特沃玛特 Wal-Mart Wal-Martn n给平民百姓购买富人所购买的同样东西的机会给平民百姓购买富人所购买的同样东西的机会给平民百姓购买富人所购买的同样东西的机会
33、给平民百姓购买富人所购买的同样东西的机会 n nto give ordinary folk the chance to buy the to give ordinary folk the chance to buy the same thingsas rich peoplesame thingsas rich people4/14/2023422.想象的将来想象的将来(Envisioned Future)n一方面，想象的将来向人们传递着真实：一方面，想象的将来向人们传递着真实：看得看得见的、生动的和真正的东西。见的、生动的和真正的东西。nOn the one hand,Envisioned F
34、uture conveys concreteness something visible,vivid,and real.n另一方面，想象的将来包含时间和不能实现的：另一方面，想象的将来包含时间和不能实现的：幻想、希望和志向。幻想、希望和志向。nOn the other hand,Envisioned Future involves a time yet unrealized with its dreams,hope,and aspirations.4/14/202343远景层次的目标：远景层次的目标：远景层次的目标：远景层次的目标：10-3010-30年目标年目标年目标年目标（Vision-l
35、evel BHAG:10-to-30-year GoalVision-level BHAG:10-to-30-year Goal）BHAG:big,hairy,audacious goalBHAG:big,hairy,audacious goal企业须要通向想象的将来的一个宏伟的企业须要通向想象的将来的一个宏伟的企业须要通向想象的将来的一个宏伟的企业须要通向想象的将来的一个宏伟的10-3010-30年年年年目标目标目标目标 。真正的真正的真正的真正的BHAGBHAG是清晰的和令人注目的，它是人们是清晰的和令人注目的，它是人们是清晰的和令人注目的，它是人们是清晰的和令人注目的，它是人们努力的聚焦
36、点，并且是团队精神的催化剂。努力的聚焦点，并且是团队精神的催化剂。努力的聚焦点，并且是团队精神的催化剂。努力的聚焦点，并且是团队精神的催化剂。4/14/202344四种制定四种制定BHAG的方法的方法(1)(1)定量法定量法定量法定量法到到到到20002000年底成为年底成为年底成为年底成为12501250亿美元的公司亿美元的公司亿美元的公司亿美元的公司 (2)(2)定性法定性法定性法定性法汽车民主化汽车民主化汽车民主化汽车民主化成为变更日本产品质量低劣形象的最出名的公司成为变更日本产品质量低劣形象的最出名的公司成为变更日本产品质量低劣形象的最出名的公司成为变更日本产品质量低劣形象的最出名的公
37、司(3)(3)击垮对手法击垮对手法击垮对手法击垮对手法打垮阿迪达斯打垮阿迪达斯打垮阿迪达斯打垮阿迪达斯击垮雅马哈击垮雅马哈击垮雅马哈击垮雅马哈(4)(4)角色定位法角色定位法角色定位法角色定位法2020后公司像后公司像后公司像后公司像HPHP今日这样受人敬重今日这样受人敬重今日这样受人敬重今日这样受人敬重成为美国西部的哈佛成为美国西部的哈佛成为美国西部的哈佛成为美国西部的哈佛4/14/202345生动的描述生动的描述(Vivid Description)n想象的将来须要生动的描述，即实现想象的将来须要生动的描述，即实现BHAG后后我们将是什么样子的震撼的、动人的和具体的我们将是什么样子的震撼的
38、、动人的和具体的描述。描述。n把远景从文字转化为图画。把远景从文字转化为图画。4/14/202346三、使命三、使命陈陈述述 使命使命陈陈述必述必须须要平衡要平衡顾顾客、股客、股东东、员员工和社会工和社会四四满满足。足。顾顾客的存在是企客的存在是企业业生存之本，而股生存之本，而股东东、员员工、工、社会的支持社会的支持则为则为企企业业运行供运行供应应了良好的基了良好的基础础。从从长长期来看，期来看，“四四满满足足”各主体之各主体之间间不存在不存在优优劣、劣、先后的排序，只反映了同一先后的排序，只反映了同一问题问题的不同角度，的不同角度，战战略决策者必需略决策者必需赐赐予平衡考予平衡考虑虑。4/1
39、4/202347使命使命陈陈述的九要素述的九要素:(1)用用户户(customers)：公司的用：公司的用户户是是谁谁？(2)产产品或服品或服务务(products or services)：公司的：公司的主要主要产产品或服品或服务项务项目是什么？目是什么？(3)市市场场(markets)：公司在哪些地域：公司在哪些地域竞竞争？争？(4)技技术术(technology)：公司的技：公司的技术术是否是最新的是否是最新的？(5)对对生存、增生存、增长长和盈利的关切和盈利的关切(concern for survival,growth,and profitability)：公司是：公司是否努力否努力实
40、现业务实现业务的增的增长长和良好的和良好的财务财务状况？状况？4/14/202348n(6)观念观念(philosophy)：公司的基本信念、价：公司的基本信念、价值观、志向和道德倾向是什么？值观、志向和道德倾向是什么？n(7)自我认知自我认知(self-concept)：公司最独特的：公司最独特的实力或最主要的竞争优势是什么？实力或最主要的竞争优势是什么？n(8)对公众形象的关切对公众形象的关切(concern for public image)：公司是否对社会、社区和环境负责？：公司是否对社会、社区和环境负责？n(9)对雇员的关切对雇员的关切(concern for employees)：
41、公司是否视雇员为珍贵的资产？公司是否视雇员为珍贵的资产？4/14/202349其次节其次节 战略环境分析战略环境分析 天天 一般一般环环境境 行行业环业环境境 竞竞争争对对手手 企企业业自身自身 知天知地知天知地 知利危知利危 知彼知己知彼知己 识长识长短短 扬长扬长避短避短 趋趋利避害利避害 满满足足顾顾客客 目目标标市市场场 地地 彼彼 己己 顾顾客客 深深谙顾谙顾客客 4/14/202350一、一、宏宏观环观环境探境探讨讨(PEST模型模型)nPolitical Factors：政治因素：政治因素 Economic Factors：经济经济因素因素 Ecological Factors:
42、生生态态因素因素 Social-cultural Factors：社会文化因素：社会文化因素 Technological factors：技：技术术因素因素4/14/202351二、二、行行业结业结构探构探讨讨n制定制定战战略的本略的本质质是是应对竞应对竞争。争。nThe essence of strategy formulation is coping with competition.n很很简洁简洁把把竞竞争看得争看得过过窄和窄和过过于悲于悲观观。nIt is easy to view competition too narrowly and too pessimistically.n产业
43、产业中中竞竞争争强强度既不是偶然的也不是坏运。度既不是偶然的也不是坏运。nThe intensity of competition in an industry is neither a matter of coincidence nor bad luck.n产业产业中中竞竞争植根于其基本的争植根于其基本的经济结经济结构，并且超出构，并且超出现现有有竞竞争者行争者行为为。nRather,competition in an industry is rooted in its underlying economic structure and goes well beyond the behavi
44、or of current competitors.4/14/202352n一个一个产业产业内的内的竞竞争争态势态势取决于五种基本取决于五种基本竞竞争力争力气。气。nThe state of competition in an industry depends on five basic competitive forces.n这这五种力气的合力确定了五种力气的合力确定了该产业该产业的最的最终终利利润润潜潜力。力。nThe collective strength of these forces determines the ultimate profit potential in the in
45、dustry.n并非全部的并非全部的产业产业具有相同的利具有相同的利润润潜力。潜力。nNot all industries have the same potential.4/14/202353产业产业分析的目的分析的目的 理解理解产业结产业结构如何构如何驱驱使使竞竞争，从而确定争，从而确定产业产业利利润润水平。水平。To understand how industry structure drives competition,which determines the level of industry profitability 评评价价产业产业吸引力。吸引力。To evaluate ind
46、ustry attractiveness 理解理解产业结产业结构的构的变变更如何影响将来的利更如何影响将来的利润润率。率。To consider how changes in industry structure may influence future profitability 识别变识别变更更产业结产业结构的机会。构的机会。To identify opportunities to change industry structure4/14/202354产业结产业结构分析的古典模型构分析的古典模型集中度集中度 许多企业一些企业少数几家一个企业进进入和退出壁入和退出壁垒垒产产品差异性品差异性
47、 信息信息 无壁垒显著壁垒高壁垒同质产品异质产品完全信息流动信息不完全流动、不完全可获得完全完全竞竞争争垄垄断断竞竞争争寡寡头垄头垄断断完全完全垄垄断断4/14/202355五力模型五力模型(Five Forces Model)替代威替代威胁胁 Threat of Substitutes产业产业内内现现有有竞竞争争对对手手 Industry Competition and Rivalry 供供应应商商谈谈价能力价能力 Bargaining Power of Suppliers 买买方方谈谈价能力价能力 Bargaining Power of Buyers新新进进入者威入者威胁胁 Threat
48、of New Entrants4/14/2023561.入侵者探入侵者探讨讨 某一行某一行业业被入侵的威逼大小取决于行被入侵的威逼大小取决于行业进业进入障碍，行入障碍，行业产业产品品价格水平，行价格水平，行业对业对入侵者的入侵者的报报复复实实力以及入侵者力以及入侵者对报对报复的估复的估计计。影响行影响行业进业进入障碍的因素主要有：入障碍的因素主要有：规规模模经济经济。产产品差品差别别化。化。转转移成本。移成本。资资本需求。本需求。在位在位优势优势。政府政策。政府政策。影响行影响行业报业报复复实实力的因素主要有：力的因素主要有：行行业业的所的所处处的的发发展展阶阶段。段。行行业业的集中程度。的集
49、中程度。行行业业的退出障碍。的退出障碍。4/14/202357影响入侵者影响入侵者对报对报复估复估计计的因素主要有：的因素主要有：行行业过业过去去对对入侵者的行入侵者的行为为反反应应 入侵者入侵者对对自身自身实实力的估力的估计计 行行业进业进入扼制价格：入扼制价格：行行业业进进入入扼扼制制价价格格是是指指入入侵侵者者设设想想克克服服进进入入壁壁垒垒及及其其遭遭到到报报复复的的风风险险恰恰好好为为入入侵侵带带来来的的潜潜在在酬酬劳劳所所平平衡衡时时的的价价格格水水平平。进进入入扼扼制制价价格格依依靠靠于于入入侵侵者者对对将将来来的的而而不不是是对对现现在在条条件件的的预预期期。假假如如行行业业现
50、现行行价价格格水水平平高高于于进进入入扼扼制制价价格格，则则入入侵侵者者预预料料入入侵侵将将有有利利可可图图。所所以以说说，行行业业的的定价水平是影响入侵威逼的重要因素之一。定价水平是影响入侵威逼的重要因素之一。4/14/2023582.替代品生替代品生产产商探商探讨讨 分析替代品生分析替代品生产产商的分析主要包括两个内容：商的分析主要包括两个内容：第一，推断哪些第一，推断哪些产产品是替代品？其次，推断品是替代品？其次，推断哪些替代品可能哪些替代品可能对对本企本企业经营业经营构成威逼？构成威逼？在推断威逼最大的替代品在推断威逼最大的替代品时时，应应特殊重特殊重视视以以下两下两类类替代品探替代品