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1、生产线管理制度目的为使本公司的产能安排有所依据,满足客户对品质及交货期要求，以保证本 公司有履行合约的能力，降低库存、成本，提高生产效率，特制定本办法。范围适用于本公司所有生产产品的生产计划控制。义31 ”生产计划表、制造通知单。指由PC部门签发作为通知生产 的依据。制程标元单”，指由生产计划部门签发，规范批量和记录制作流程的 单据。职责销售部，销售主管。接受客户订单、组织评审及审核、协调重要订单等事宜。 销售业务员。接受客户订单、对订单进行评审、协调订单变更等事宜。PMC部生产计划主管:负责生产计划安排、生产进度控制及督导生产计划管理作业的执行。生产计划员。负责生产指示与生产计划管理及生产进
2、度控制的执行，且负责出货作业的执行。采购部，负责生产物料的采购及交货期进度的控制。货仓部:负责物料收发等作业。PIE部:负责物料 号的编订和生产流程条件的确定。制造部，负责领用材料、 生产进度控制及品质控制。作业流程接收订单销售部业务人员按订单评审程序规定暂时接受客户订单，填写顾客订 货单，经主管审核后交给PMC部门人员。生产负荷评估1PMC部门人员应根据顾客订货单做生产计划账目。生产计划主管根 据生产能|力负荷表”上所显示的生产能力，组织进行生产能力负荷评估。如评 估确认生产能力无问题者，生产计划员、物控员与货仓人员确认物料是否可以满 足生产，如不能满足者，填写物料请购计划表通知采购人员。采
3、购人员根据物料请购计划表询问有关厂商是否能满足交货期彳导到较 为肯的答复后，将结果回馈给物控人员，由物控员开出请购单，采购人员根据”采 购控制程序”进行采购作业。如评估的结果会影响订单交货期时，生产计划人员应通知销售部门人员与客户协商，征得客户同意后，才可正式接受订单。安排生产计划生产计划员根据顾客订货清单的接单状况，依产能负荷预排4周内的 月生产计划表”，以作为生产安排的初步依据。生产计划人员每周应更新月生产计划表”的资料，作为生产进度控制的依 据。生产计划人员依月生产计划表排出具体的周生产计划表，作为生产 执行的依据。生产指示生产计划员应将周生产计划表与制造通知单（五联），经生产计划主 管
4、核准|后，联交制造部门准备领料，-联交货仓部门进行备料，联交物料控员做 账，联交财务|部门，联自留存档。生产计划员同时填写制程标示单，交PIE部门确认制程条件后分发 至制造部门安排生产。领发料:制造部门物料人员接到制造通知单后，在规定的时间，与货仓人 员沟通|协调后，由货仓人员送往制造车间指定地点，一齐清点物料。生产:制造部门应按周生产计划表及制程标示单的交货期需求进行生产，并进行进度控制，有关作业参照制程控制程序品质、交货期、数量确认:66生产计划员应按照周生产计划表的数量及交货期跟催生产进度。如生产过 程中发现进度落后或有品质异常情况，将影响订单交货期或数量时，PMC部主 管应协调各有关部门主管进行协商处理，当交货期最终不能符合订单要求时，应 出具联络单给销售部门，说明原因，销售人员按订单评审程序”中的有关规定 与客户重新协商变更交货期。入库和出货：完成生产后，由品管部人员验收，包装入库。在无异常的情况下，报关人 员和船务人员根据计划自行办理报关手续和船运联络事宜。如须出货者，由生产 计划员开出出货通知单及出货排柜表，通知货仓和品管部门有关人员办 理出货手续，有关作业参照成品包装出货控制程序”。相关文件生产能力负荷表。顾客订货清单。物料请购计划表。月生产计划表。 周生产计划表。制造通知单。制程标示单。出货通知单。出货排柜表。