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1、Good is good, but better carries it.精益求精，善益求善。员工绩效评价指标体系的权变设计与应用-基于权变思想的员工绩效评价指标体系的设计及运作探讨刘永梅（河南许继集团人力资源部河南许昌461000）摘要：权变是一种思想，也是一种处事的方式。随着企业内外部环境的不断变化，实行绩效管理的权变之术至关重要。笔者从本企业的实际出发，阐述了在新的形势下，如何以权变的思想来设计和完善已不能适应形势发展的绩效评价指标体系，并对该指标体系的有效运作做了具体的说明和示例。关键词：绩效评价；指标体系；业绩指标；行为指标；权变引言：如何从集团公司层面，指导所属的各个子（分）公司制定
2、统一的绩效评价指标体系，如何随着企业形势的变化调整绩效评价指标体系的内容，我们又该如何控制不同评价指标的权重等等这所有的问题让笔者百思不得其解，而绩效管理的权变之术的提出，让笔者长久以来苦思的心灵得到了慰藉。我们要识别和设计服务于公司价值导向的考核指标，要使公司的绩效管理体系在执行中富于弹性，运用权变的思想来指导我们的绩效管理工作是唯一的出路。一、绩效评价指标体系需要重新设计的原因1、公司形势的变化导致既有评价指标体系遭遇运行障碍笔者所处的企业是一家大型集团公司，由于各子（分）公司业务性质及人员构成的不同，一直以来在绩效管理方面都是采取统一指导和分类管理的方式，在实际运行过程当中，各子（分）公
3、司都有自己的一套绩效管理方法。而随着内外部形势的变化，对公司的统一和规范管理提出了更高的要求，部分子（分）公司在绩效管理过程中遇到了问题，通过对这些公司进行调研发现，多数公司遇到的问题都是跟绩效评价指标有关，即在公司的绩效目标和业务重点发生改变，员工的工作重点也发生转移的情况下，员工的绩效评价指标体系没有能随之进行调整，旧的指标体系因为不能反映公司的价值导向遭到了直线经理的质疑，同时也因不能反映员工实际的工作内容而遭到了员工的抱怨。2、公司快速发展对评价数据的横向可比性提出了要求随着集团公司的快速发展，对决策的可行性和合理性提出了更高的要求，而公司的决策除了需要对环境进行客观合理的分析外，内部
4、各种有效数据的支撑也是关键。依据传统的统一指导、分类管理的做法，各子（分）公司提交的绩效评估数据，即使是员工构成相似、业务相近的两个公司，其员工的绩效评价结果也因为评价指标的较大差异性，难以进行横向比较。在这种情况下，绩效评估数据只作为一种记录存在，而不能对公司的经营决策提供依据。为了解决这个问题，需要从集团公司层面对各子（分）公司的绩效评估指标体系的设计进行统一指导。针对以上两个要求，笔者对绩效评价指标体系的设计进行了深入了研究，提出了以下的指标体系设计方案，通过对方案的论证发现，该方案不仅适用与本企业的实际，对其他企业也能提供一定的指导。二、如何设计出合理可行富有弹性的绩效评价指标体系 指
5、标选取的三原则为了使绩效评价指标体系尽可能的合理可行，体现公司的要求和员工个人的期望，我们规定各个子（分）公司在选取指标时应遵循以下三个原则：1、向贡献倾斜因为企业追求的是利润和产出，而利润来源于员工的业绩和贡献，所以我们在确定员工的绩效评价指标时，选取最能体现员工绩效表现的关键指标。我们的指导思想是指标不在于多，而在于是否具有代表性，能否充分体现员工的价值和贡献。2、企业价值导向企业的价值导向是企业希望员工学习和发扬的精神和文化，这些精神和文化是企业内在凝聚力的源泉，是企业长远发展的精神支柱，是员工忠诚于企业的信仰。所以，在员工的绩效评价指标体系中，我们需要设置一些能够体现和反映企业价值导向
6、的指标，以牵引员工接受和发扬企业的价值观。3、岗位价值追求作为不同的岗位，其岗位价值追求不同，如销售类岗位可能追求良好的客户服务态度和优秀的沟通表达能力，而研发类岗位则可能追求的是发明创新能力和团队协作精神。所以在制定员工的绩效评价指标体系时，还要涵盖体现员工岗位价值的关键指标。以上的原则是在选取和制定绩效评价指标时的主导原则，遵循以上原则的同时，还应注意的指标的质量和数量，在保证指标质量的前提下，控制指标的数量。 指标体系的构成分类从不同的角度来看，绩效评价指标体系的构成不同，具体如下：1、业绩指标和行为指标员工的绩效评价指标根据侧重点及性质的不同，可以分为业绩指标（也称成果指标或结果性指标
7、）和行为指标两大类。业绩指标主要体现了向贡献倾斜的原则，它是围绕员工的工作成果而产生的指标；行为指标主要是企业价值导向和岗位价值追求原则的体现。参照业内研究成果和多数企业的实践经验，一般是将业绩指标的权重设为70%左右，行为指标的权重设为30%左右。具体业绩指标和行为指标的权重各为多少，根据本公司的业务性质、员工的岗位类别情况，可以进行适当的调整。2、共性指标和个性指标根据公司的价值导向的一致性和岗位价值导向的不一致性，不同员工的绩效评价指标体系有了共性和个性之分，也即在同一家公司内部，所有员工的绩效评价指标体系都是有共性指标和个性指标两部分构成。共性指标是公司的价值导向在员工个人发展轨迹上的
8、体现。在具体应用时，针对不同的岗位，其指标评价标准的形式可能相应会有所变化，但是评价内容和目的仍然是一致的。个性指标是员工岗位价值的体现，因为不同岗位有不同的岗位价值观。如销售类岗位客户至上的价值观，虽然有些岗位也有服务客户的职责，但是相对该岗位的其他价值而言，客户服务并不是其岗位的关键价值追求，在制定这类岗位的个性指标时，我们将不把客户至上列入其中。 指标体系的设计及示例将反映业绩的指标和体现员工行为的指标加以总结和概括，发现有很多指标都能概括进来，如果我们将这些指标全部纳入员工绩效评估指标体系，一是会增加评估者的工作量，二是可能会促使员工尽量将每一个指标的要求都做到，结果可能会造成因为追求
9、面面俱到，而一面也没有做好的局面出现。所以，根据指标的选取原则，我们只将最重要的几个关键指标放在员工绩效评估指标体系中。下面举例说明指标体系的制定。1、共性指标设计如某公司的企业文化是追求业绩，倡导合作，鼓励员工个人发展，公司高层也多次在讲话中提到这几种价值导向，通过研究、论证并与高层领导反复沟通，最后得出该企业员工绩效评价的共性指标如下表：某公司员工绩效评价指标体系之共性部分指标类别指标名称评价标准业绩指标工作效率是否保质保量提前完成/在规定内的时间完成工作成果工作完成情况符合领导要求/达到或超过既定要求行为指标团队协作与客户/与同事/与合作对象等的协作配合表现学习成长主动积极参加与业务相关
10、的各种培训/一次作对的能力需要说明的是，员工的绩效评价指标体系应该是动态的，随着公司战略及价值导向等的变化，绩效评价指标体系的共性部分是应该随之而改变的。2、个性指标设计绩效评价指标体系的个性部分是根据岗位的核心价值制定的，在制定这部分指标之前，需要对各岗位的价值追求进行深入而透彻的论证，确保制定的指标能够真实而准确的反映该岗位员工的工作表现。某公司领导要求管理部门的人要服务于内部客户，提升自身素质，具有良好的沟通表达能力和管理创新能力。因此在把握高层领导意图的基础上，通过与各管理部门的沟通了解，确定管理类岗位的绩效评价指标体系如下表：某公司管理类员工绩效评价指标体系指标类别指标名称评价标准业
11、绩指标工作计划工作计划制定的合理性/及时性/全面性工作效率是否保质保量提前完成/在规定内的时间完成工作成果工作完成情况符合领导要求/达到或超过既定要求行为指标团队协作与客户/与同事/与合作对象等的协作配合表现学习成长主动积极参加与业务相关的各种培训/一次作对的能力管理创新在工作流程优化/工作方法改进/制度创新等方面的表现客户服务主动积极的为客户提供服务/力所能及的解决客户提出的各种问题沟通表达能够清晰的表达自己的观点并善于聆听他人建议以上只是用某公司管理类岗位绩效评价指标体系的制定来对绩效评价体系的制定形成作以说明，同理，其他类岗位的绩效评价指标体系的制定也可以采取这种方式。 指标体系的运行及
12、示例绩效评价指标体系设计完成后，就要投入到实践中进行运作，否则再完美的绩效评价指标体系也没有任何意义。1、指标体系的价值绩效评估指标体系存在和应用的价值体现在员工绩效管理体系的绩效评估环节，在此环节，直接主管运用绩效评估指标体系对员工本绩效管理周期内的绩效表现进行综合评价。2、指标体系的运行前提绩效评估指标体系并不是独立运作的，它需要一定的周期和足够的事实依据。目前许多企业都运用绩效考核结果作为员工月度工资发放的依据，一个月的时间和在该月内积累的员工工作数据可以让直接主管对员工的业绩指标进行合理的评价，但是短短一月时间却难以让直接主管对员工该月内的行为指标进行评价，因为行为指标主观性较强，它需
13、要足够长的时间，并积累足够多的数据，才能对一个人做出合理而正确的评价。3、指标体系运行周期在运行绩效评估指标体系时，可以通过分时期的方法来解决业绩指标和行为指标运行周期不一致的问题。业绩指标显然是员工个人和企业都分外重视的指标，而该指标因为其客观性较强，能够在月度进行操作，可以将其称为月度评价指标；行为指标需要的评价周期较长，可以将其设为季度评价指标或半年度评价指标或年度评价指标，行为指标不是独立存在的，它需要和该周期内（季度/半年/年度）的月度评价指标的平均评价结果一起构成本周期员工的绩效评价结果。4、指标体系运行结果的应用（1）月度评价结果月度评价结果是根据业绩指标做出的，月度评价结果可以
14、与员工的月度工资或月度奖金挂钩。（2）季度/半年度/年度评价结果季度/半年度/年度评价结果是根据业绩指标和行为指标共同做出的，该期的评价结果可以作为季度/半年度/年度奖金的发放依据，也可以作为员工培训、晋升等的重要依据。5、指标体系运行示例根据多方沟通论证，某公司的行为指标是半年进行一次评价，业绩指标与其他公司一样，作为月度评价指标存在。该公司人力资源部员工张三5月份的绩效评价结果如下：序号指标分值得分评语评价主体1工作计划2020计划制定的比较完整、重点突出李四2工作效率3018基本在规定的时间内完成计划李四3工作效果5045工作任务的效果不错，符合要求李四某公司人力资源部张三5月份绩效评价
15、表因此张三五月份的绩效得分为93，根据该公司绩效管理制度规定，绩效考核结果分为9个层次，即A+、A、A-、B+、B、B-、C+、C、C-，其中A+、A、A-为A类考核结果，对应的月度工资系数为1.1，B+、B、B-、C+为B类考核结果，对应的工资系数为1.0，C、C-为C类考核结果，对应的工资系数为0.9。93分对应的考核等级为A-，属于A类考核结果，张三5月份的实发工资就等于月度工资基数乘以1.1。某公司人力资源部张三1-6月份业绩指标绩效得分汇总月份1月2月3月4月5月6月1-6月平均绩效得分绩效得分90919592939091.8序号指标分值得分评语评价主体1团队协作2020团队协作意识
16、强，主动帮助同事李四2学习成长2015学习能力较强，但是外出学习的积极性不高李四3管理创新2015工作方法上有改进，提高了工作效率，在以后工作中需要加强这方面的探索。李四4客户服务2020服务态度很好，客户投诉率为零李四5沟通表达2018能够清楚的表达自己的观点，愿意听从他人的建议李四某公司人力资源部张三1-6月份行为指标绩效评价表从上表可以计算，张三上半年的行为指标绩效得分为88，该公司业绩指标占指标体系的权重为80%，行为指标占指标权重的20%。因此张三上半年的绩效得分为：91.8*0.8+88*0.2=91分，对应的绩效考核结果为A-，属于A类考核结果。6、指标体系运行效果分析该公司在最
17、初的指标设计过程中运用了大量的时间，与公司领导、直线经理及普通员工进行了充分的沟通，在指标体系形成后，对指标体系的运作方式与流程进行了广泛的宣贯，因此除了在该指标体系运行的初期，某些直线经理对该指标体系有所抱怨外，随着运行实践的不断磨合，该公司的绩效评价指标逐渐得到了多数直线经理的认可和支持，反馈给员工的绩效评价结果也很少有员工提出申诉。总体来看，该公司的绩效评价指标体系运用目前已迈入正常轨道，该公司的绩效管理工作开展情况良好。四、需要重点运用权变思想考虑的几个关键方面笔者在文中系统探讨了绩效评价指标体系设计和运作的思路和方法，现总结一下在以上探讨中需要重点运用权变思维考虑的几个方面：1、在指
18、标体系内容调整方面各公司的指标体系一旦制定，在短期内一般是以执行为主，但是随着时间的发展和公司内外部环境的变化，公司的价值导向会随着领导人变迁、公司战略调整等原因而发生相应的改变。所以，指标体系的制定者要善用权变的眼光，审时度势，及时对本公司的绩效评价指标体系进行调整，以符合公司的价值导向要求。2、在不同指标权重的设计方面指标权重的把握一般依据两个方面：一是公司领导的意见，如有些公司其领导比较重视员工的业绩表现，对员工的行为表现不是很关注，在这种情况下，业绩指标的权重可能很高，如达到90%，而有些公司领导在重视员工业绩的前提下，对员工的行为表现也很重视，在这种情况下，员工的行为指标权重可能高于
19、30%。二是不同岗位的实际情况，如对于管理类岗位来说，因为其工作成果很难从量上加以界定和概括，因此在绩效管理过程中，领导可能更加关注这类岗位员工的行为表现，管理类岗位行为指标的权重可能较大，如达到50%。因此在设计指标权重时，设计者要善于变通，依据在职领导的不同和实际岗位类别的不同，合理设计本公司不同类别不同岗位绩效评价指标的权重。3、在指标评价周期的设计方面在文中已有谈到，因为行为指标主要是对员工态度和能力方面的评价指标，主观性较强，而员工的态度和能力在短期内发生改变的可能性较小，所以建议将行为指标放在员工的季度评价周期或半年度评价周期或年度评价周期内，在季度、半年度或年度评价周期，行为指标
20、和业绩指标评价结果乘上各自的权重，一起构成员工当期的绩效评价结果。最终选择季度、半年度还是年度作为行为指标的评价周期，不同公司有不同的情况，这亦需要本公司的指标体系设计者运用权变思维，综合分析各种情况，权衡利弊以做出适合本公司的选择。4、在指标评价标准的细化方面指标评价标准的细化包括两个方面的内容：一是不同岗位共性指标评价标准的细化，对于不同类的岗位来说，其共性指标是相同的，但是指标评价标准是不同的，如生产类和技术类员工的共性指标工作成果，生产类员工的工作成果指标的评价标准是具体的产品的数量，而技术类员工的工作成果评价标准则可能是开发系统或软件的应用范围或效果等方面等，而不能简单的用数量来加以
21、评价，因此对不同岗位共性指标评价标准的细化是指标体系有效运行的前提。二是不同公司同类岗位相同指标评价标准的细化，由于各公司的业务内容不同，即使是同一岗位同样的绩效评价指标，其对应的工作内容和行为表现可能是不同的，所以绩效评价指标体系的设计并不止于指标选取层面，还应根据本公司的实际情况对相应的指标评价标准进行具体的细化和说明，让绩效管理的客体即员工清晰的了解自己工作的重点，也让绩效管理的主体即直线经理知道从哪些具体的方面来对员工进行合理的评价。集团公司层面不同岗位共性指标评价标准的细化和各子（分）公司层面同类岗位个性指标评价的细化是项具体而细致的工作，而为了做好这项工作，需要指标体系设计者运用权
22、变之术，懂得变通和取舍。总之，罗马不是一天建成的，绩效评价指标体系也不是一蹴而就的，它需要在实践中不断的磨合和调整，需要相关人士运用权变思维不断思考和研究，使之在动态中保持稳定，以符合公司现实的当前的需求为终极目标。参考文献：1孙宗虎，罗辉.绩效考核量化管理全案M.北京：人民邮电出版社，20082林泽炎.绩效管理执行M.北京：中国发展出版社，2008.3付亚和，许玉林.绩效考核与绩效管理M.北京：电子工业出版社，2004.4王爱青,王吉盛.浅谈岗位绩效考核指标体系的建立.科技信息J,2009,(17)5陈栩,涂满章.期绩效管理的指标设计及运作思路.人力资源管理（汉）J.2009,(5)6张丽君
23、,王越.影响绩效管理实效的考核指标分析.当代经济.2008年,(13)DiscussionofDesignandOperationofPerformanceEvaluationIndicatorsSystemWhichBasedonContingencyThinkingLIUYongMei（HumanResourceDepartmentofXJGroupCorporation，HenanXuchang，461000）Abstract:Contingencyisakindofthinking，andisalsoawayofdoingthings.Astheexternalandinternale
24、nvironmentareconstantlychangingoftheenterprise.Fromtheactualoftheenterprise,itexpoundshowtousecontingencythinkingtodesignandimprovetheperformanceevaluationindexsystemwhichdoesntmeettheneedsofthepractice,anditgivesthespecificinstructionsandexamplehowtoeffectivelyoperatetheperformanceevaluationindexsystem.KeyWords:performanceevaluation;indicatorssystem;Behavioralindicators;Performanceindicators；contingency-