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1、企业并购后如何管控我此前在企业任职的时候，曾经主导过我们集团收购其它公司的几起并购 案，因此对这个话题应该是能和大家聊一聊的。两个公司合在一起，就好比两个拖家带口的重组家庭再婚，能否过到一起 去，如何磨合是很重要的问题，也就是话题案例中的两家企业一样，提问的这位 小伙伴的企业就面临着并购后管理的问题，而不仅仅是HR部门如何处理的问 题。鉴于话题案例中所描述的内容非常简单，我们当前所能够获得的信息非常 有限，案例中也并未公开收购之后进行管控设计所需要的详细信息，故而我只能 对并购后子公司或者是分机构管控的问题给大家略作简析。并购公司一般有三种状态：L被并购公司法人资格丧失，成为并购公司的下属分公
2、司。这种并购后的 整合相对来说比较容易，可以采用传统的、已经成型的管理模式，当成一家公司 来管理就可以了。2、并购公司获得被并购公司的全部或大部分股权或资产，从而形成实际控 股的母子公司关系。但因为子公司是完全独立的法人实体，母公司只能通过资本 或行政控制手段来管理子公司。3、并购方只有部分股权，并不能左右子公司。这种情况需要并购方派代表 进入被并购公司的决策层，通过代表人来表达并购方的意图，对子公司影响较小。不同的状态所采用的的管控方式和设计思路是不同的，虽然描述中说并 购后最初会作为一个部门来进行管理，但我们并不知道案例中的收购属于哪种 形式的收购状态。公司并购后，最重要的是人和财，一般也
3、都是先从这两方面入手，然后再 整合业务以及公司文化等其它方面。大概来讲，有这么几点：1、统一财务管理。这部分非常重要、也很复杂，比如财务目标统一、财务组织机构和职能的 整合、财务管理制度的统一、资产管理和债务管理等等，此部分应由董秘（我这 里指的是真正的董秘，而不是打杂的文秘）和财务部门根据公司诉求来设计具体 方案。2、整合人力资源。一般而言，公司并购之后，被并购公司的人员最担心的是自己在新公司有 没有未来，能不能适应新公司、会不会被歧视、会不会被裁员、会不会被边缘化 等问题，所以并购后正常都会有一段时间会导致被并购公司的管理层和员工的工 作积极性会下降，因为大家都在担心自己的饭碗，根本无心工
4、作，这也是人之常 情。以我的经验，正常来说，收购交易完成后的半年至一年期间里，关键的管 理岗人员和关键员工会处于逐步流失状态。一般大约会有三批，第一批人员的离 职往往是因为自我价值方面的考虑，他们在并购发生的时候就会选择离开；第二 批人员的离职一般是发生在收购双方公司磨合的震荡期，期间会由于两家公司的 主导文化、管理模式、工作岗位、管理制度甚至是考核方式的不同等等原因，一 些人无法接受、也不愿接受种种的改变，从而选择离开。第三批人员的离开往往 是半被迫的，因为无法胜任新的工作要求。尤其是收购国有单位时，因为之前混 日子已成习惯，人员离开的风险和代价都会比较大（这些都是需要在收购完成前 谈判的问
5、题）。显然，优秀的老员工是很重要的，能够帮新公司少走很多弯路, 收购方一定要想办法留住被收购企业的这类人才，否则收购一个空壳子就没有意 义了。所以说，对于收购方公司而言，明确对人才的态度，发现并留住被收购公 司的优秀人才，同时剔除冗余人员，往往是并购是否能成功的关键所在。鉴于目前对案例中企业的人力状况的调研信息完全不知情，只能暂时提出 以下几点简单建议，来帮助实现这个目的。A、在收购公司后成立一个整合小组。小组人员以低姿态进入被收购公司, 进行内部协调整合（如人才盘点和宣传公司的文化价值观等），先把那些不能够 达成共识的人员筛选掉，这样也有利于其他管理者或员工适应新的工作环境。B、设立清晰的工
6、作目标和回报机制。为了更快的以较小代价完成收购后的 平稳过渡，一定要对被收购方人员设立新的工作目标（清晰的短期、中期、长期 目标），明确新的收入回报（奖金 期权、股份），实现整批地转化为安防公司 真正战斗力的目的，被收购公司的管理者或者核心员工最害怕自己的重要性下 降，不被新公司重视，所以可根据公司的发展战略来人事安排或者委以重任，以 便尽快稳定军心。C、建立收购公司和被收购公司之间的沟通机制。因为收购双方两个公司的 企业文化不一样，新老员工在合作过程中必然会产生矛盾，故而，这时候就很需 要建立一个开放的沟通机制，让被收购方的员工们畅所欲言，得以寻求情感上的 理解，以帮助他们尽快适应新的环境。
7、以我操盘数起企业并购案的经验，一般来说，企业收购之后，在后续的管 控中将普遍存在这样三个问题：1、缺乏文化导入，管理无法协同。收购后未能将企业文化合理导入或合理融合，也正是由于缺乏持续的文化 融合和思想培训，导致母子公司在经营和管理思维上的激烈碰撞。2、缺乏战略整合，经营各自为政。收购方未能将子公司的发展规划及经营定位纳入企业整体战略发展体系， 母子公司之间各自为政，做不到相互的资源和渠道的互惠共享，导致母子公司的 经营、管理、财务等方面的协同效应无法得到发挥。3、缺乏制度执行，存在管控的风险。收购方未能将生产、业务、经营、技术、人事、财务、信息等一系列内控 制度在子公司有效地推行，导致收购方
8、实质上只是成为了股权投资方，并不能对 子公司进行有效的垂直管理和控制。鉴于此，我认为案例中的企业如果需要有效地整合所收购子公司的经营管 理，不仅要从宏观层面实施文化导入、战略整合、制度推行等综合措施，而且要 从微观层面，通过预算控制、过程监督、内审检查、业绩考核等具体的手段对子 公司进行管控。从实操角度和实际运作来说，在宏观层面，需要从文化导入、战略整合、制度推行等方面进行预防性控制才能显得有所成效。1、企业文化的融合。收购完成后，收购方首先应当注重文化的融合。我建议应当以收购方的文 化为主体，通过制度设计、培训讲座、会议研讨、文体活动等多渠道和多方式促 进文化融合，减少文化冲突，吸收被收购方
9、文化中优秀的一面进行整合，实现企 业文化的有效对接，在此基础上，适当培育子公司特色亚文化，最终确保收购成 功。2、整体战略的协同。要想达到收购后的经营、管理、财务各方面协同等效应，一定要从集团层 面对整体战略协同，进行顶层设计，这是基础。案例中小伙伴的企业作为收购方, 应该从组织架构、市场环境、客户渠道、资产配置、资金运营、人力资源、技术 研发、供应链管理等多个维度对母子公司的有形和无形资产进行整体梳理，明确 母子公司之间各自的战略布局、经营定位、职责功能、资源配置，从而达到全面 的战略协同。3、内控制度的导入。正所谓无规矩不能成方圆，收购完成之后，收购方需要结合所收购的子公 司的行业特点和经营状况，制定涉及人/财/物/供/产/销等各个维度的合适的规 章制度，当然，制度的导入也是文化融合的重要手段，也是保障管控能够落地的 实质性工具。而在微观层面，不仅需要从权限、人事、考核、信息四个板块进行横向展 开，而且需要从年初预算、年中监控、年末考核来阶段性的纵向管控子公司的经 营管理