PMBOK（项目整合管理）.docx

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1、PMBOK重要知识整理第4章工程整合管理工程整合管理由工程经理负责，整合管理的责任不能被授权或转移。工程经 理必须对整个工程承当最终责任。工程人员的流动性和不稳定性越来越高，就要求采用更严格的过程，以防止 知识流失。工程经理被要求介入启动和结束工程，例如开展商业论证和效益管理，以便 更好地实现工程目标以及交付工程效益。在适应型环境下，工程经理的关注点在于营造一个合作型的决策气氛，并确 保团队有能力应对变更。团队成员需要具备广泛的技能基础。41制定工程章程正式批准工程并授权工程经理在工程活动中使用组织资源的文件得过程。明确工程与组织战略目标之间的直接联系，确立工程的正式地位。工程章程在工程执行组

2、织（团队）与需求组织（客户）之间建立起伙伴关系O工程章程一旦被批准，就标志着工程的正式启动。应尽早确认并任命工程经理，最好在制定工程章程时就任命，且总应在规 划开始之前任命。（越早越好，但是最晚也要在规划之前）工程章程可由发起人编制，或者由工程经理与发起机构合作编制。工程经 理应该参与工程章程的制定，以便更好地了解工程。通过编制工程章程，来确认工程符合组织战略和日常运营的需要。第1页，共12页PMBOK重要知识整理输入注意：变更流程需要参考的输入是工程管理计划，其中包括：1 .变更管理计划：变更管理计划为管理变更控制过程提供指导，并记录CCB 的角色和职责。2 .配置管理计划：描述如何记录和更

3、新工程的特定信息，以及该记录和更 新哪些信息，以保持产品、服务或成果的一致性和（或）有效性。3 .范围基准、进度基准、本钱基准：用于作为依据，评估影响。4 .变更请求：通常应该在变更请求中说明执行变更的本钱、所需的计划日 期修改、资源需求以及相关的风险。4.6.3 工具和技术变更控制工具：识别、记录、批准或否决对工程文件、可交付成果或 基准的变更。工具应该支持识别配置项（规划）、记录并报告配置项状态 （执行）、配置项核实与审计（监控）。4.6.4 输出批准的变更请求：注意，”批准的变更请求”在“指导与管理工程工 作”子过程中实施，本过程不包含实施工作。工程管理计划更新：对基准的变更，只能基于最

4、新版本的基准且针对将 来的情况，而不能变更以往的绩效。工程文件更新：不管变更有没有被批准，都需要更新变更日志。4.7结束工程或阶段结束工程或阶段是终结工程、阶段或合同的所有活动的过程。本过程的主 要作用是，存档工程或阶段信息，完成计划的工作，释放组织团队资源以展开 新的工作。第10页，共12页PMBOK重要知识整理正常收尾：1.获得验收2.移交最终成果3.总结经验教训4.更新组织过程 资产5.存档6.释放资源。工程提前终止：1.调查并记录原因2.移交已完成和未完成的最终成果3.总结经验教训4.更新组织过程资产5.存档6.释放资源。相关方满意度调查和庆功会也在这个阶段。4.7.1 输入1 .工程

5、章程：工程章程中包含了工程的成功标准和退出标准。2 .验收的可交付成果：来自于确认范围过程。3 .商业文件：商业论证用于确定工程是否到达了经济可行性研究的预期结 果。效益管理计划用于测量工程是否到达了计划的效益。4 .组织过程资产：能够影响结束工程或阶段过程的组织过程资产包括（但 不限于）：工程或阶段收尾指南或要求（如果不知道如何收尾，可以参考 收尾指南）。第11页，共12页PMBOK重要知识整理4.7.2 工具和技术.会议：用于确认可交付成果已通过验收，确定已到达退出标准，正式 关闭合同，评估相关方满意度，收集经验教训，传递工程知识和信息， 以及庆祝成功。4.7.3 输出.最终产品、服务或成

6、果移交：把工程交付的最终产品、服务或成果（对 于阶段收尾，那么是所在阶段的中间产品、服务或成果）从一个团队转交 到另一个团队。1 .最终报告：用最终报告总结工程绩效。2 .组织过程资产更新：工程或阶段收尾文件包括说明工程或阶段完工的正 式文件。如果工程在完工前提前终止，那么需要在正式的收尾文件中说明 工程终止的原因，并规定正式程序，把该工程的已完成和未完成的可交 付成果移交他人。收尾的其他注意点：1 .释放资源是收尾的最后一步，如果已经彻底完成了收尾： 出现问题或缺陷，那么工程经理只需要及时地协调运营部门介入。 客户需要新增功能，可以建议客户新开一个工程。2 .如果还没有彻底完成收尾：遇到问题

7、或缺陷，工程经理必须积极处理，甚至可能需要走变更流程。 遇到新增功能，可以建议客户新开一个工程，或者走变更流程。3 .如果收尾当前工程和开始新的工程同时出现，优先保证收尾当前工程。自己归纳总结1、 商业文件和工程管理计划（是文件，但不是工程文件），工程经理就不可以对它们进行更新或修改，只可以提出相关建议2、 注意，实施“批准的变更请求”归属于“指导与管理工程工作”过 第12页，共12页PMBOK重要知识整理第13页，共12页PMBOK重要知识整理输入商业文件：虽然商业文件是在工程之前制定的，但需要定期审核。既然 不是工程文件，工程经理就不可以对它们进行更新或修改，只可以提出 相关建议。商业论证

8、:决定工程是否值得投资,论证工程的合理性和可行性。包含商业需求和 本钱效益分析。效益管理计划:工程效益管理计划描述了工程实现效益的方式和时间,以及应制定 的效益衡量机制。协议：为外部客户做工程时，通常就以合同的形式出现。4.1.1 工具和技术.专家判断：任何具备相关专业知识或接受过相关培训的个人或小组就是 专家。1 .头脑风暴：短时间内获得大量创意，更重视数量而非质量。2 .焦点小组：主题专家SME,默认同职能，比访谈更有利于互动交流。3 .访谈：一对一/多对多，直接交谈，在信任的环境下获取机密信息。4 .会议管理：会前有明确的议程；会中切题，处理会议冲突；会后形成书面 的会议纪要；不要把不同

9、的会议混在一起开；面对面的会议效果最好。第2页，共12页PMBOK重要知识整理PMBOK重要知识整理输出1-工程章程工程经理的职责和职权（工程章程中最重要的一点） 工程目的、目标、成功标准;高层级需求、高层级工程描述、边界定义以及主要可交付成果；（范围）总体里程碑进度计划；（进度） 预先批准的财务资源；（本钱）关键相关方名单；（资源的预分派） 整体工程风险；（风险）工程退出标准（例如，在何种条件下才能关闭或取消工程或阶段）； 发起人或其他批准工程章程的人员的姓名和职权。（遇到高层级的、总体的、涉及到战略的、个工程层面的，很有可能就是选择项目章程;工程章程确保相关方在总体上就主要可交付成果、里程

10、碑以及每个工程参与者的角色和职责达成共识）2 .假设日志高层级的假设条件与制约因素通常纳入工程章程。假设日志用于记录整个工程生命周期中的所有假设条件和制约因素。假设条件:不需验证即可视为正确、真实或确定的因素。制约因素:对工程或过程的执行有影响的限制性因素。4.2 制定工程管理计划准备和协调工程计划的所有组成局部，并把它们整合为一份综合工程管理 计划的过程。一旦确定了基准，就只能通过实施整体变更控制过程进行更新计划需要通过不断更新来渐进明细，并且这些更新需要得到控制和批准。第3页，共12页PMBOK重要知识整理4.2.1 输入1 .工程章程：工程团队把工程章程作为初始工程规划的起始点。2 .其

11、他过程的输出：其他规划过程所输出的子计划和基准。4.2.2 工具和技术.核对单(Checklist)：指导工程经理制定计划或帮助检查工程管理计划 是否包含所需全部信息。1 .引导：引导者确保参与者有效参与，互相理解，便于达成一致意见。2 .会议:kick-off,规划尾开，是规划阶段要做的最后一件事情，旨在：(1)传达工程目标(2)获得团队对工程的承诺(3)说明每个相关方的角色和职责工程管理计划应该获得主要相关方的一致认可。4.2.3 输出综合的工程管理计划包括：范围管理计划、需求管理计划、进度管理计划、成 本管理计划、质量管理计划、资源管理计划、沟通管理计划、风险管理计划、第4页，共12页P

12、MBOK重要知识整理采购管理计划、相关方参与计划、变更管理计划、配置管理计划。范围基准、进度基准、本钱基准。绩效测量基准、工程生命周期描述、开发方法工程管理计划是“文件”，但是不是“工程文件”，见P89页的表4-14.3 指导与管理工程工作执行工程管理计划中所确定的工作，并实施已批准变更的过程。4.3.1 输入1 .工程管理计划：先有计划后执行，如有变化走变更。2 .批准的变更请求：注意，实施“批准的变更请求”归属于本过程。4.3.2 工具和技术PMIS系统：进度计划软件工具、工作授权系统、配置管理系统、信息收 集与发布系统。4.3.3 输出1 .可交付成果：具有可核实性，并包括工程管理计划的

13、组成局部。一旦完第5页，共12页PMBOK重要知识整理成了可交付成果的第一个版本，就应该执行变更控制。2 .工作绩效数据：原始观察结果和测量值。3 .问题日志：一种记录和跟进所有问题的工程文件。在整个工程生命周期 应该随同监控活动更新问题日志。问题日志的三要素：问题、责任人、 解决期限。4 .变更请求：预防措施抗风险、纠正措施纠偏差、缺陷补救补质量、更 新一般改计划（或基准）。.4.4 管理工程知识管理工程知识是使用现有知识并生成新知识，以实现工程目标，并且帮助组 织学习的过程。支持组织运营和未来的工程或阶段。显性知识：易使用文字、图片和数字进行编撰的知识隐性知识：个体知识以及难以明确表达的知

14、识，如信念、洞察力、经验诀窍知识管理最重要的环节就是营造一种相互信任的气氛，激励人们提供知识或 关注他人的知识。4.4.1 输入.可交付成果：可包括工程管理计划的组成局部。第6页，共12页PMBOK重要知识整理4.4.2 工具和技术.知识管理：知识管理工具和技术将员工联系起来，使他们能够合作生 成新知识、提供隐性知识，以及集成不同团队成员所拥有的知识。包括：工作跟随、人际交往、论坛、讲故事、交互式培训。面对面互 动最有利于建立知识管理所需的信任关系。一旦信任关系建立，可以 用虚拟互动来维护这种信任关系。1 .信息管理：编撰显性知识、经验教训登记册。通过增加互动要素来强 化，并促进向隐性知识的延

15、伸。4.4.3 输出.经验教训登记册：在工程早期创立，在整个工程期间不断更新，在 工程或阶段结束时归入经验教训知识库。经验教训或者组织过程资产是为了有利于未来的工程的。当题目说到当 前工程如何有利于未来的工程，一律选择“更新组织过程资产”或“总结经验教训”之类的选项。4.5 监控工程工作跟踪、审查和报告整体工程进展，实现工程管理计划中确定的绩效目标的 过程。监督是贯穿于整个工程的工程管理活动之一。第7页，共12页PMBOK重要知识整理4.5.1 输入.工作绩效信息：工作绩效数据交由控制过程做进一步分析形成工作绩效 信息，工作绩效信息是本过程的重要输入。1 .进度预测：了解2 .本钱预测：了解工

16、具和技术1 .备选方案分析：选择要执行的措施的最正确组合，或最正确方案。2 .本钱效益分析：确定最节约本钱的措施。3 .根本原因分析：识别问题的根本原因，从根源上解决，杜绝再次发生。4 .趋势分析：根据以往结果预测未来绩效，提出必要的预防措施。5 .偏差分析：审查目标绩效与实际绩效之间的差异。4.5.2 输出.工作绩效报告：根据工程沟通管理计划，通过沟通过程向工程相关方发 送工作绩效报告，以便制定决策、采取行动或引起关注。第8页，共12页PMBOK重要知识整理4.6 实施整体变更控制实施整体变更控制是审查所有变更请求、批准变更，管理对可交付成果、 工程文件和工程管理计划的变更，并对变更处理结果

17、进行沟通的过程。实施整体变更控制过程贯穿工程始终，工程经理对此承当最终责任。在基准确定之前，变更无需正式受控于实施整体变更控制过程。一旦确定 了工程基准，就必须通过本过程来处理变更请求。尽管也可以口头提出，但所有变更请求都必须以书面形式记录。需要了解变更对进度的影响和对本钱等等各方面的影响。在工程管理计划或组织程序中指定一位责任人，批准、推迟或否决变更 （默认提交给CCB）。以工程文件更新的形式，在变更日志中记录所有变更请求的处理情况。如 有必要，需要更新工程管理计划。向相关方传达变更处理结果，以便其知晓并采取后续行动。1 .记录2.评估（或沟通）3.提交（PM提交给CCB） 4.更新5.通知变更必须要经过变更流程控制；如果发现没有走变更就已经做了，也要补 变更流程，如果变更最终没有被批准，甚至需要取消不良变更。如果变更已经获得了批准，那么最终就要执行批准的变更（哪怕有相关方 不同意），如果不同意批准的变更，可以重新提交新的变更请求，走新的变更 流程。第9页，共12页