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1、五分钟商学院（管理篇）读书笔记内谷间介得至髓;卷&二及 指军XM崂小/击得至髓;卷&二及 指军XM崂小/击每个人都是自己这家无限责任公司的CEO ,承当全部的风险和回 报。你必须像经营公司一样经营自己组团队，构建自己的协作关系；做 产品，塑造自己的产品和服务；创品牌，呵护自己的名声；控资源，把 注意力投放到产出更高的地方。对“最终结果”负责的制度，叫联邦分权制”，即将各种职能单位打 包成一个主体形成工程小组的形式；对自身行为”负责的制度, 叫职能分权制，也就是我们传统分成的各个职能部门的形式。3、组织模式每个人生阶段，都有那个阶段的活法；每个企业阶段，都有着阶段的管 法。组织模式，就是把联邦分
2、权制和职能分权制的积木，黏合在一起的方式。 因黏合剂的不同，有四种典型模式：用信任黏合的羽毛球双打模式、用 战略黏合的足球队模式、用流程黏合的交响乐队模式和用奖惩黏合的军 队模式。没有最好，只有最合适。4、阿米巴模式 阿米巴模式，是指将大的组织分为小的独立经营体，通过与市场直接联 系的独立核算制进行运营，从而实现全员参与的经营模式，其本质是量 化分权，也叫内部市场化。有三个核心:尽量公允的内部定价体系，用以计算每个职能部门的本钱、 收入、利润；第二，基于职能部门利润和总工作时间，把计算出来的“单 位时间利润作为核算制度；第三，基于哲学共有思想下的精神和物质并重的奖励制度。这三点，也被很多人称为
3、分、算、奖。5、手表定律一人戴一块手表，一看，就知道时间。但如果戴两块，不但不能更准确 地判断时间，反而会制造混乱。手表定律是设计系统时的一个大忌。无 数人用血泪教训警示世人，但无数人依然飞蛾扑火。拿破仑：宁愿要一个平庸的将军带着一支军队，也不要两个天才同时领导一支军队就算是夫妻创业，也要确定谁占绝对领导地位。最容易违反一个上级原那么的场景，是越级指挥。员工不仅接受上级管理，还接受绩效指标和流程规范管理。所以，绩效 指标不能冲突，流程执行必须平等。第四章、选人1、变招为抢随着时代开展，资本和人才的博弈正在剧烈地向人才倾斜。用资本像购 买生产资料一样去招人，变得越来越难。怎么办？第一，管理者要转
4、变 心态，变招为抢；第二，管理者要转变方法，不断创新。2、套娃现象你要是永远都只任用比自己水平差的人，公司就会沦为侏儒；你要是敢 起用比自己水平高的人，公司就会成长为巨人！一种因为不平安感和追求容易沟通，而产生的一种管理者倾向找不如自 己的下属，（所谓不好驾驭），从而一代不如T弋，最后走向衰落的现 象。从道德的角度要求管理者是不够的，要从理性上解决管理者的平安 感问题、监督机制的问题和CEO自身问题，才能将套娃现象降到最低。3、态度决定一切绩效二态度X能力如果一个人有很好的态度，比方刻苦、坚韧、自律、求知假设渴，那么假 以时日，还是有机会习得能力的。雇佣态度好的人，培养他们的能力”4、拒绝面霸
5、选人最重要的环节之一，是面试。要防止首因效应、光环效应、近因效 应，过滤掉面试技巧100分、实际能力50分的面霸。依靠岗位说 明书，而不是自己的主观感觉；依靠严谨的面试流程，而不是领导拍脑 袋；依靠受过训练的面试官，而不是貌似阅人无数的老板。5、面试公关公司要慎重对待每一个面试被拒的人，他被你拒绝，不代表他不是人才。 拒绝应聘者不能造成负面情绪，一定要有面必答、尽量委婉、期待未来、 统一措辞，否那么可能会造成今天对我爰答不理，明天让你高攀不起 的局面。每次面试，都是一次企业形象的对外公关。第五章、育人1、蘑菇定律”蘑菇指的是年轻的基层员工，他们往往能力不强，自视甚高。管理 者培养他们的方法是：
6、L做务实的事情；2、给足够的培训，比方管理 培训生计划。真正懂战略的人，都不敢随便指点江山，因为他知道每个看似愚蠢的决 定背后，都是无数复杂的平衡。2、师徒制就是所谓的“传帮带。在过去，师徒制的核心是传授。而现代企业管 理制度下的师徒制，核心是帮扶和带着，是一种帮助员工尽快融入企业 的育人方式。运用师徒制，要注意：第一，严格设计制度；2、师傅培 训上岗。老板希望和员工做无话不说的朋友，但他身上的管理之刺、对员工 的赏罚权力，一定会让员工有很多话不会对他说。3、情境管理管理的难处在于没有放之四海而皆准的法门，因为每个人都是不一样的,所以对每个人，甚至对每个人的不同情境，管理手段都可能不同。所谓他
7、是钉子你用锤子，他是螺丝你用改锥情境管理就是针对员工开展得四个情境：热心的生手、憧憬幻灭的 学习者、能干谨慎的执行者、独立自主的完成者，分别使用指令、教练、 支持和授权的管理方法。大多数管理者以会使用支持而自豪，但真正高 效的管理者会看情况，因人而异、因时而异，使用不同的管理方法，培 养员工，达成绩效。4、鲸鱼效应将外部资源引入内部，制造危机、竞争、假想敌的方式，激活内部的积 极性、精神力、团队士气。5、贝尼斯定理管理学家贝尼斯：员工培训是企业风险最小、收益最大的战略性投资。员工既是消费品，也是投资品。工资是消费，培训是投资。“7-2-1模型 70%在工作中学习、20%来自“向他人学习，10%
8、来自正式的培训A-A-m 1第八早、用人1、不值得定律做企业不能像管军队，理解，要执行，不理解，也要执行最差的管理者，只告诉员工做什么;好一些的管理者，教会员工怎么做;最好的管理者，会告诉员工为何做。让员工觉得这是他自己的想法、自己的事，他会觉得更值得做;不值得的定律：认为一件事不值得做，就不会做好。管理者要让员工觉 得一件事情值得做,应该说明意义，为什么要做这件事情;讲清楚道理， 这么做如何有助于最终的业绩;鼓励自发，和员工一起筹划、共同决策。2、懒蚂蚁效应不要用战术的勤奋，掩盖战略的懒惰。懒蚂蚁效应懒于杂务，勤于动脑；企业在用人时，既要选择脚踏实地、任劳任怨的勤蚂蚁，也要任用运筹 帷幄，对
9、大事、大方向保持清晰头脑的懒蚂蚁。不能仅仅强调务实，也 不能把勤奋做事等同于务实。作者简介刘润，润米咨询董事长，互联网转型专家，拥有23万+用户的私人商 学院得到专栏刘润5分钟商学院创始人。前微软战略合 作总监，海尔、百度、恒基、中远等众多大企业的战略顾问。著有畅销书2012 ,买张船票去南极人生,就是一场突如其来的 旅行：从微软到北极点互联网+互联网+ :战略篇|传统企业, 互联网在踢门趋势红利目录!S国口读书笔记第一章、管理的本质懒，是因为勤奋到没时间。3、热炉法那么法律界有个普遍看法：法律是道德是一个子集，是最低的道德。遵守道 德，社会可能会变好；违反法律，社会一定会变差。所以，违反道德
10、, 会有人骂你；但违反法律，会有人抓你。在用人时，如果员工违反企业文化，管理者应该批评他；但违反规章制度，管理者必须惩罚他。热炉法那么一组织中任何人触犯规章制度都要受到处分，这是用人的底 线。执行热炉法那么，管理者首先要懂得区分企业文化和规章制度，然后 遵循四个原那么：即时性原那么、警告性原那么、一致性原那么（前后一致）、 公平性原那么（谁都一样）。（柳传志罚站的事情）4、拜伦法那么拜伦法那么：授权他人后就完全忘掉这回事，决不去干涉。也就是中国人 常说的用人不疑。授权的基本前提是信任。这种拜伦法那么式的信任，能极大降低沟通本钱, 提升管理效率，激发员工士气，达成更高绩效。万不能将授责当授权授权
11、，授的是决策权，即面对目标，选取路径的权力。也就是说，定义 了结果后，就别对怎么走指手画脚。但对大多数管理者来说，这非常困 难。领导尽量不要说可以动用一切的资源（将其具体化），也不要说失 败了算我的（员工容易轻视问题、忽略风险）孙振耀：”授权是离心力、集中控制是向心力”做到合理授权，要注意三点：责权利心法、用人不疑、规避系统性风险。规避系统性风险时，要选对人、明确授权，并让被授权者承当责任。5、波特定律管理者容易盯着下属的错误，因为发现别人的错是证明自己聪明的有效 方法。英国行为学家波特：总盯着下属的错误，是一个领导者的最大错误” 韦尔奇认为：管理者过于关注员工的错误，就不会有人勇于尝试。而
12、没有人勇于尝试比犯错还可怕，它使员工故步自封葩泥于现有的一切， 不敢有丝毫的突破和逾越允许犯高数错误、不允许犯算数错误，允许犯创新错误、不允许犯低级 错误。第七章、留人1、员工流失率要果断解雇持续不改进的末尾员工。对他们的容忍，是对优秀员工的不 公。一般认为，10%是合理的员工流失率。20%的优秀员工流失率,是坏流 失率。流水不腐，户枢（shu ）不蠹（dCi）吕氏春秋2、职业生涯站在管理者的角度看，员工是管理系统中一个精妙的部件；站在员工的 角度看，职业是他人生历程中一个精彩的环节。管理者首先要认识到员 工与职业之间的错配是普遍的，其次要允许员工在公司内部自由迁 徙，以减少他去外部寻求机会的
13、动力。具体来说：第一，不要设立“户 口制度（允许甚至鼓励员工内部流动）；第二，提供多项选择职业生涯； 第三、设计严格流动制度。3、酒与污水定律所谓“一颗老鼠屎坏了一锅粥，管理者要懂得识别“污水型”员工, 及时清除他们，防止负能量扩散。三种污水不能倒进大桶里：L负能量的人；2、双面的人；3、玩世不恭的人（人有不可燃型、可燃型、自燃型，玩世不恭属于“不可燃型）4、离职面试离职面试的目的，不是挽回,也不是批评，而是面向未来，建立两人之 间的新关系。离职面试就是在员工正式离职前的一次面谈。这次面谈非常重要，它可 以帮管理者多一个朋友，少一个敌人，还能帮管理者了解公司的问题及 自己的缺陷。一个有效的离职
14、面试要注意：1、留不住人、就留住心；2、 人之将走，其言也真；3、善于提问，乐于倾听。5、前员工俱乐部是一种完全自发或者半官方参与的离职员工的联盟组织。第八章：反求诸己一从员工到经理1、古狄逊定理古狄逊：不做累坏的主管。管理是让别人干活的艺术。从员工到经理，要学会的第一课，就是忍住不要去抢员工的活。这是瘾， 要戒。它会让员工没有成就感，更让管理者自己成为团队的瓶颈。管理 者要学会明确分工、轻易不动手、区分方法和习惯。2、权力接受论权力，本质是一种影响力，一种让别人自愿接受你的影响的能力。当刚上位的领导，受到下属的排斥和抵触，这是很正常的现象高原反响 ！权力不是职位给的（这句话有些绝对），权力是
15、员工给的。职位，只是 给了你一些用来从员工那里获得权力的工具。管理者与生俱来就是有两个工具：专家权和表率权（动力型工具）。成 为经理后，职位又赋予其三个工具（压力型工具）：法定权（我是经理， 你要听我的）、奖赏权（胡萝卜）和惩罚权（大棒）。3、任务分解“没有包工头的分解力，就不会有CEO的领导力”目标语言,是一种面向结果的语言，主要用来交流一做什么；任务语 言，是一种面向过程的语言，主要用来交流怎么做。把目标翻译成 任务，其实就是把结果翻译成实现结果的过程。员工，对人物负责；经理，对目标负责。任务分解就是把目标翻译成任 务。这是从员工到经理的一堂必修课。翻译有两个要点：第一，从空间 的维度分解
16、，从目标到任务，从任务到工作，从工作到日常活动。分解 时要注意相互独立，完全穷尽，以及关注可交付成果；第二, 从时间的维度分解，把大目标分解成假设干阶段性目标，不断调整方法, 激励团队。4、推功揽过不要既想当教练，又想当那个进球的人。打妖怪你去，背黑锅我来。如果有很么事情办糟了，那一定是我做的；如果有什么事情做得还不错, 那一定是我们一起做的；如果有什么事情做得很好，就一定是全体球员 他们做的。这是我们能取得比赛胜利的秘诀。领导揽错，除了法纪之过。5、刺猬法那么刺猬法那么：太近和太远都不行，只有保持最合适的距离；而一旦员工成 为经理，就被插上了管理之刺。从员工到经理，最难的一课，或者说最痛苦的
17、一课，就是要理解并接受； 不是你变了，也不是他们变了，而是你们之间的关系变了。三原那么：不冷漠、不无间、不偏袒第九章：从经理到总监1、独立的损益表一个人指挥自己的能力有多强，就能成为多优秀的个人；一个人影响别1、激发善意现代管理学之父彼得德鲁克说：”管理的本质是激发善意（在员工能干之前。要激发员工想干，海底捞的例子）有一种员工叫做出工不出力，有一种情况叫做出力不出活，公 司雇佣的不是人的双手，而是整个人，包括他的脑和他的心。因此，如何让员工真心实意的为公司着想、为公司出力，是任何管理者 应该考虑的问题，因为总有制度和考核延伸不到的边界地带。2、设计系统一个好的管理系统至少包括三个方面:如何赚钱
18、、如何分钱、如何花钱。人的能力有多强，就能成为多强大管理者。从经理成长为总监，必须主动建立饿”的收入意识（利润中心）和累 的本钱意识（本钱中心）。2、奥卡姆剃刀定律奥卡姆剃刀定律：如无必要，勿增实体。如果有两套理论都可以解释一 件事情，用那个简单的理论。因此，从经理到总监，独立面对一个系统，要不断思考三件事：流程精 简、组织扁平、战略专注。3、抓大放小管细上级最好只保存处理例外和非常规事件的决定权，常规权力由部下提供。管理流程化，就是确定管理上什么不算例外。抓大（管大和例外的事情）、放小（授权）管细（监督制度）。4、关键绩效指标KPI（关键绩效指标），KPI是管理驾驶舱中的仪表盘,让管理者时刻
19、掌 握组织的运行状态。制定KPI,管理者需要注意其平衡性、前瞻性和适 用性。5、目标管理把企业的使命和任务转化为经营目标，再用KPI、OKR （目标与关键成 果法）等绩效管理工具分解、执行、考核。企业与员工之间需要一把同 心锁，目标管理就是锁对目标，绩效管理就是锁死目标。第十章、从总监到CEO1、使命、愿景、价值观不管是改变世界，还是成就自己，只要真的心向往之，能点燃激情，就 不要怕愿景太大。愿景就是梦想，使命就是职业，价值观就是道德。企业要有愿景、使命、 价值观，是因为它们能够网聚志同道合的战友，让大家被梦想而不仅是 金钱激励，为无数的大决策、小选择提供判断的方向和原那么。2、战略思考具备战
20、略思考能力有四步法：绘制地图、选择路径、当下一步、抬头看 路。3、组织管理层级的多和少，没有唯一正确的答案，要视情况而定，在不扁平带 来的信息延迟和扁平带来的信息耗损（幅度过大造成的“管不过来）， 根据组织最优管理幅度，取得效率平衡。三个建议：借助工具，提高幅度；不能提高，那就切小（成立事业部）； 不能切小，那就下沉（成立小组织）。4、决策理论决策是个高难度的技术活。关于决策有三个主流方法：第一，完全理性 决策。要了解运筹学工具：规划论、网络分析、排队论、存储论、投入 产出分析。第二，有限理性决策。信息不是完备的，人是有限理性的, 不应追求最优决策，而应追求满足决策。第三，博弈论。当假设干决策
21、者 的决策彼此影响时，博弈论就大放光彩了。西蒙：当你无法获得决策所需的所有信息时，不要追求最优决策，而要追求满意决策。5、平衡艺术短期利益和长期利益之间的平衡艺术，对全球最顶尖的CEO来说都是 很艰难的决定。管理，不仅是一项技术，更是在各种要素之间，比方短期利益和长期利 益，股东、员工和客户，结果和过程之间的判断、取舍和平衡的艺术。第十一章、管理需要面对绩效1、工程三角形将工程的质量以范围、本钱、时间三边进行衡量，固定第一边、调整第二边、投资第三边同时做到优质、快速、廉价，是对工程管理的理想化要求，以此为目标, 容易让团队不切实际，把原本可以实现防范的风险后置。2、六西格玛6SIGMA （西格
22、玛）在统计学上，代表0.00034%的错误率（是一种极 端优质的质量稳定性）；在管理哲学上，是一种坚信质量源自变态的过 程管理的思想；在管理上，是一套基于DMAIC ,定义 收集、分析、 改进、控制的循环理论。3、财务报表财务报表通常指的是资产负债表、损益表和现今流量表。这三张财务报表，会用数字讲述企业的经营故事。（该内容需要再读专业书籍结合实 际了解）4、风险管理风险管理的目标就是要以最小的本钱获取最大的平安保障。要理解风险管理，必须首先理解风险的两个维度损失和可能性。可能性小、损失大的风险一转嫁（买保险）可能性大、损失大的风险规避（赌博）可能性大、损失小的风险一降低（预防企业各种经营中的风
23、险）可能性小、损失小的风险一自留（员工请病假）5、向上管理（1）建立信任：信任，是影响力的基础。如果老板不信任你的人品、可靠性、专业能力等，你对他就基本没什么影响力了(2 )储蓄影响：帮助老板成功。30秒原那么让老板30秒做最后的 处理，然后继续做其他事情。(3 )向上沟通：1、不仅提问题，也要给建议；2、给出两个以上的建 议，并加以分析；3、与上司讨论，并由上司做决定。第十二章、管理常见病1、破窗效应秩序的建立非常困难，可一旦被破坏，顷刻间就灰飞烟灭。第一扇窗户被打破，应该及时修补，不然第二、第三扇窗户很快就被打 破。面对破窗理论：立即处理、觉不包容、小题大做。2、旁观者效应一个人被要求单独
24、完成任务，他的责任感会很强，但如果多人负责，每 个人的责任感将大大减弱。因此：责不可共、责不越级（下级犯错误，上级也要承当连带责任）3、帕金森定律即组织一旦形成，就会收到增加下属法那么和增加工作法那么的影响, 开始自我膨胀。大企业病就是在行政管理中，行政机构会像金字塔一样不断增多，行政人员会不断膨胀，每个人都很忙，但组织效率越来越低下。4、彼得原理即在一个等级制度中，每个员工趋于上升到最终他所不能胜任的职位。很多机构都把晋升当作激励手段，却忽略了它其实意味着更大的责任。技术大神未必是合适的管理者。5、墨菲定律”但凡有可能出错，就一定会出错，其实很多人误解了其意思，他根 本的心理学根据在于：顺利
25、的事，人记不住因此，我们心理上不能忽视小概率事件；行动上做最好的计划，做最坏 的打算。针对风险和未知的未知风险，做好风险管理。雇佣一个牛肉拉面师傅：(1)按销售额提成，拉面师傅牛肉放得多，生意好，本钱增加；(2)拿高固定工资，拉面师傅牛肉放得少，生意差，拉面师傅乐得清 闲；最简单的方法是让老板娘来放最后一把牛肉，让关键资源、关键环节掌 握在关键的人手中养了猫和鱼，猫吃了鱼，除了责备猫，我们更应该责备自己。激发善意决定了一个公司的上线，管理制度决定了公司的下限。激发善意是人治，管理制度是法制。人性如水，制度如渠。激发善意是进攻，管理系统是防守。分钱，是激励；花钱，是管理；赚钱，是战略。激发善意适
26、合小公司，管理系统适合大公司。系统管理，就是通过设计系统，来构建人与人、人与财、人与物之间的 最正确关系，最终提高管理效率。人的主动性重要，好的管理系统也重要， 因为好的管理系统可以使坏人变好，坏的管理系统可以让好人变坏。第十三章、转型期的管理1、企业的生命周期企业的开展一般分为三个生命阶段：创业期、成熟期、转型期世上没有什么永续经营，所谓的永续经营，就是在每一个重大的转型期 都能够成功转型。2、管理阶段在一个成熟的公司里管理员工，就和玩网络游戏一样，让员工不断打怪 升级。越成熟的公司指标体系越复杂，每个指标下的升级台阶越密集。公司人力资源体系，如果用得不好，就会成为在劝说最优秀的员工离开。
27、比方没有合理的薪酬体系和晋升通道，后果便是，优秀的人选择离开, 平庸的人选择留下。3、三个共同体企业和员工是雇佣关系。雇佣关系的本质是某种形式的共同体。这种共 同体有三种形态：利益共同体、事业共同体、命运共同体（另一种说法 在最前面加入职业共同体）给员工涨50%工资，他愿意留下，这叫利益共同体；降50%工资，如 果做成，给他500%的收益，他愿意，这叫事业共同体；降50%工资, 再让他拿出500万投资，如果做成，给他5000%的收益，他也愿意, 这叫命运共同体。在创业期、成熟期、转型期，企业应该和员工保持不 同的共同体关系。4、创业管理创业期的主要目标是不断试错，找到打动用户的产品和盈利模式。
28、要警惕过于具体的KPIOKPI是一个成熟期企业的管理工具，把它用于创业期很可能不但不能为 企业开展助力，还会起到反作用。创业期的企业应该：L警惕KPI ;第二、管理人心;3、用成长治愈一 切。5、永续经营企业和人一样，也有生命周期。当每个企业真正进入巅峰时期时，也就 是转型开始的时候。转型是养儿防老，而不是幻想自己长生不老。所谓的转型，也许正如吴晓波说的：找到靠谱的80后，然后把这个世界交给他“3、知人善用有时候，就算我们试着去激发善意，提高人的主动性，或者设计系统, 梳理人、财、物之间的关系，也不一定能提高管理效率。因为这个人是 不适合做这件事。管理，要知人善用，把合适的人放在合适的位置上。
29、理解合适，要 先理解不同，因人不同、因时不同、因地不同。4、反求诸己在所有问题中，找到自身的原因。你永远没有方法改变别人，你只能改 变自己。通过改变自己的方式，改变别人。5、面向业绩管理者最重要的工作是对绩效负责，可以为苦劳鼓掌，但是为功劳付钱。企业家可以面向梦想，管理者必须面向绩效。激发善意、设计系统、知 人善用、反求诸己，最终都要表达在绩效上，企业才能先生存，后开展。 为了绩效，管理者要平衡功劳、梦想与现实、理论与实践。赚钱，是目的还是手段？当赚钱不是问题的时候，赚钱是手段，梦想才 是目的。可是，当赚钱都成问题了，赚钱就成了目的本身。第二章，管理就是激励1、马斯洛需求层次理论生理需求平安需
30、求一社会需求（归属需求）一尊重需求 自我实现的需求。管理者要用发现需求，满足需求”的方式激励员工，找准阶段是关键。2、双因素理论美国心理学家赫茨伯格把一个人认为自己应得的东西，叫作保健因素”0 而如果一个人得到一样东西，他喜出望外，说太好了，那这样东西 就叫做激励因素。韦尔奇：在想到激励员工的时候，首先还是应该考虑金钱激励。那些 轻视金钱作用的想法是愚蠢的。管理者要懂得区分应得的和“太好了；多研究激励因素，研究人 性；懂得用比照幸福感，防止激励因素贬为保健因素。3、期望理论 简而言之，对于目标的设定一方面是有吸引力，另一方面，就像一颗苹 果树一不能站着就把苹果摘下来、也不能怎么跳都够不着。所谓
31、先来是非多，送吃的工作状态、轻易达成的业绩指标，会使员工懈激励水平二期望值（可能性）X效价（渴望度）4、X-Y理论通俗的说，就是人人本恶和人本善的假设。X理论把人的行为视为机器，认为需要外力作用才能产生动力；Y理论 那么把人视为有机的系统，认为人的行为不但受外力影响，而且受内力影 响。管理者对员工要左右激励，右手压力，不仅要懂得用胡萝卜激励人 心，而要懂得适时使用大棒，给员工施压，坚守底线，提高要求，赏罚 严明。5、公平理论员工会拿薪水和三样东西做比拟：其他同事，外部行情和自己的努力应得；第三章、系统与团队设计1、责权利心法责任、权力和利益，这三者必须要同时、对等的发生在一个主体上。三 者是一个等边三角形，责任过大，会导致管理者负不起相应责任；权力 过大，会导致权力的滥用；利益过大，会导致分配不公。设计系统的基 本心法，是这三者之间必须对等。2、分权机制