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1、传统文化背景下的工程团队冲突 管理工程团队管理和冲突管理都是工程管理中永恒的话题。从 分析认知冲突和情感冲突的联系和区别以及各自对工程绩 的影响入手，基于情商和学习型组织等组织行为学的视角, 探讨了在中国传统文化背景下，如何有效激发认知冲突和控 制情感冲突。关键词：工程团队；认知冲突；情绪冲突；情商；中国 传统文化“工程和工程管理是未来全球化商业环境中的浪潮”的预言已经得到验证，在这个工程管理盛行的时代，我们也继 续关注工程管理开展的两步曲：由以技术为导向的传统工程 管理开展到以管理为导向的，重点关注工程团队、人力资源 管理、冲突、沟通等人和组织因素的工程管理。确实如此， 以往有关工程管理的研
2、究主要关注工程管理周期中的成功过 程实现的问题，最近才开始关注工程管理中的领导过程，并 开始强调工程管理者的团队管理能力，而非仅仅技术能力。近年来，随着人类知识呈指数性扩张，随着对产品和服务需 求的复杂程度与成熟程度不断升级，很多学者越来越关注诸 如工程团队、人员管理、冲突管理、领导等非技术性因素。对于工程团队在工程管理中的重要性，越来越多的人达成 共识。工程经理是工程团队的核心，但他们通常在复杂和跨 学科的情况下工作。例如，工程管理中最令人兴奋和最具挑 战性的问题之一是如何处理工程团队和组织内其他部门之间 的关系。因此，工程经理比大多数其他经理更冲突，工程团 队的其他成员也更冲突。申哈尔(s
3、henhar)、列维(levi)和德维尔(dvir)在一项严谨、规范的研究中得出结论，工程的成功具有四个方面的内容:工程的效率、对客户的影响、对组。当冲突频繁织业务的影响和为未来开拓的新机遇发生并且处理不当时，势必对 工程的效率造成负面影响，或许也会引起客户的不满，以致 于涉及到为未来开拓的新机遇。一、冲突的特点、作用冲突多由人引起，如何有效管理需要工程团队成员，尤其 是工程经理的重视。1、冲突的特点Priem和Price区分了认知冲突和情绪(社会情感)冲突。 他们认为，认知冲突是一种与任务有关的冲突，由决策时的 不同意见或分歧所引起。而情绪冲突是指向于人的冲突，由 个性与人际关系方面的摩擦、
4、工作中的误解以及挫折等引 起。产生情绪冲突的当事人经常混淆情绪与客观事实。认知冲突和情感冲突总是相伴而生，相互转化。在冲突管 理中，如果处理不当，认知冲突会开展成情感冲突。当认知 冲突被一方感知为另一方对自己表达不满时，情感冲突就会 立即发生。下面是一个简单的转换过程。如果，在弱矩阵结 构中，当工程经理和职能经理在如何分配资源的问题上意见 不一致时，在双方争论的过程中，职能经理利用自己的职权 优势，故意用略带嘲讽的语气拒绝了工程经理的提议。当这种不满被工程经理感知时，就会产生情感冲突。这种情感冲 度，造成人际关系紧张，合作不利，对工程绩效产生负面影 响。突有时会破坏工程团队中的和谐氛,降低成员
5、间的信任程2、冲突的作用虽然在先前的研究中一直把冲突看成是对绩效和员工满意度产生负面影响的消极因素，但随着研究的深入，对冲突 的作用也进行了辩证的看待，最近的研究已经发现了组织内 冲突的有益之处。基于认知冲突的团队构建就表达出冲突有 益的一面，特别是异质性团队。所谓基于认知冲突的异质性 团队构建是指为增加团队成员的认知冲突，有效解决任务问题，而有意将思维方式相异、知识技能结构不同的人组合为 工作团队。而工程团队成员之间的互补特征恰好符合了团队 的异质性特征。比起仅仅发生在工作中的认知冲突，情绪冲突那么远远超出了工作范围，表现为冲突双方的不相容 性(inpatibility),造成双方关系紧张，
6、谁都不喜欢谁，突 易形成冲突各方的对抗行为。情绪冲突容易造成冲突的零总 和情境，也就是说冲突双方的目标存在着本质差异，一方目 标的实现必然以另外一方目标的放弃为代价，势必造成冲突 的升级，以致冲突双方长期僵持。情绪冲突不利于团队的合 作，对工程绩效产生负面影响。 二、冲突与情商认知冲突是针对客体的理性行为，情绪冲突那么是针对主 体的情绪化行为。而情商，又称情感商数，是指一个人控制 自己的情绪、承受外界压力、把握心理平衡、理解他人情感 和处理人际关系的能力。最早由美国耶鲁大学心理学家彼得 萨罗维和新罕布什尔大学教授约翰梅耶提出，由丹尼尔 戈尔曼完善和推广。研究结果说明，IT企业工程管理者的胜任力
7、可归为五个 因子个性魅力、应变能力、人际关系处理能力、大局观和品 格。由于工程管理者主要担当“协调者”角色需要具备较强 的沟通能力、协调能力、人际关系处理能力，以促进工程团 队的凝聚力。可以看出，人际关系处理能力是工程管理经理 必备的技能之一。情商高的工程成员特别是工程经理具有较 好的人际关系处理能力和情绪控制能力，在某种程度上有着 较低程度的情绪冲突。假设在上面的例子中，双方争论过程中的当事人能够克制 自己的情绪，理性地讨论与任务相关的内容，将冲突限制在 认知冲突的范围内，那么讨论过程就很少会偏离主题，有利 于问题的有效解决，防止情绪冲突，就会有下面新的转化过 程。情绪控制是工程团队成员，尤
8、其是工程经理的必修课。三、冲突与学习型组织彼得圣吉及其同事从系统论的角度描绘了学习型组 织，并在适应性学习和创造性学习之间做了重要区分。在组 织行为的水平上，适应性学习组织会与员工对环境变化的反 应相关联，这种反响只是能短期解决问题的常规且标准的方 法。而创造性学习会直接影响职员阐释问题及解决问题的方 式。我们知道人和人之间的个性存在差异和层次，人际竞争 不可防止，因此冲突随处可见。冲突可以被暂时地抑制，但 不可能长久地消失。在学习型组织中，企业培养员工创造性 地学习系统思考的能力，教会自己的员工去确定他们可能与 其他人、单位、部门发生冲突的缘由，进行协商和有技巧、 快速地平衡，直接改变冲突双
9、方原来阐释问题和解决问题的 方式。特别是，管理者、工程团队成员、工程经理必须学会 如何鼓励员工把力量用在争论的实质上，而非个人冲突或政 治上的明争暗斗。学习型组织能够增强员工的自信心，其特点是个体清楚地 认识到自身和组织的价值，并积极采取措施解决问题。公司 明确告诉员工自己的使命和价值观，让员工学会评估自己的 行为对他人的影响，逐渐学会在严重情况出现之前解决问 题，减少人际摩擦，防止情绪冲突。、中国传统文化下的工程冲突管理冲突也存在文化差异。在荷兰研究者弗恩斯汤皮诺五 文化维度模式的成就与归属模式中，归属型文化中的地位基 于年龄、性别和社会关系，我国文化属于归属型文化。在中 国，人们的地位相当
10、程度上是依年龄和“关系”而定的。比 如人们更喜欢听从在公司里呆的年头最长的人的话。在霍夫 斯台德提出的四文化维度中，有研究者认为个人主义指数高 的国家，冲突更多是基于认知冲突从而被认为是有价值的, 因此倾向于冲突与竞争。而集体主义指数高的国家强调服 从、和谐与协调。又有研究者认为不确定规避程度高的国家 倾向于采取建立更多规范、拒绝不符合常规的想法和行为来 逃避不确定性。在这四个文化维度中，我国传统文化是属于 集体主义指数高与不规避程度较高的国家。中国传统的中庸思想，中国传统的“顺从”，中国传统的“重维持”而“轻开展”的特性，中国传统讲究的以和为 贵，“和谐”为美，这些观念乍一看来似乎为防止冲突
11、提供 了温润的土壤，但细分析起来，却应注意到所防止的冲突大 多是无奈的、暂时的。诚然，随着时代的进步，我国的文化 观念发生了很大的改变，但对冲突的处理始终还是以忍让、 退避为主，长期下去不仅可能造成情绪冲突的爆发，也抑制 了认知冲突的激发。当今“和谐”是我们至美至高的追求，笔者认为“和谐”二字充满了理性色彩，要求我们在追求的过程中尽量避 免情绪冲突，并在防止认知冲突转化为情绪冲突的前提下， 激发认知冲突。要实现这样一个过程，应在工程管理中注意 以下几点:1、在进行工程团队特别是工程经理的人员配备时，挑选 情商高的人员或者加强对于以后工程团队成员的情商培训。 有研究说明，大局部个人决策以及很多管
12、理/组织上的决策都 是基于情绪过程而不是理性分析做出的，同时又有研究表 明，情商的高低因人而异并且可以通过培训提高情商。笔者 在第二局部表达了情绪控制对于冲突管理的作用，因此在进行工程人员配置的时候，可以采用情商量表来筛选合适的人 选;或者在资源有限的条件下，可以通过咨询/培训的形式提 高工程团队成员特别是工程经理的情商，增强他们的情绪控 制能力，减少情绪冲突的发生。2、构建异质性工程团队。在有效控制情绪冲突之后，随 之注重如何激发认知冲突。研究说明，异质性程度较高的高 层管理团队较之异质性较低的团队更能作出创新的、高质量 的决策。尤其是在解决那些复杂而又没有任何可借鉴方法的 问题时，由具有不
13、同知识技能和观点的人构成的团队，往往 有很高的工作效率和质量。工程的一次性与独特性的特点又 恰好契合于上述的“复杂而又没有任何可借鉴方法的问 题”，根据以上“冲突的作用”所述，可见基于异质性的项 目团队构建，有利于激发认知冲突，对提高工程团队绩效的 重要作用是不言而喻的。但需注意的一点是：异质性工程团 队的成员特别是工程经理应是高情商拥有者。3、创立学习型组织。在追求“和谐”工程管理过程中,我们也会面临这样一种矛盾：激发认知冲突与我国传统文化 中“以和为贵”相矛盾。虽然我国传统文化如此，并不意味 着企业文化就完全与此契合。通过创立学习型组织，为全企 业的人员进行冲突管理有关知识的培训，进行创造
14、性学习， 来培养企业人员系统思考的能力。通过创立“双赢”的共同 愿景，使企业的全体成员无论参与工程团队与否总能感觉到 大家的目标总是一致的。在“双赢”的情境下，冲突是在双 方共同的目标下发生，虽然具体目标可能不同但总可以进行 一定形式的转化。此外，对全员进行知识培训是因为工程的 临时性和一次性特点决定了企业中的每个人成为同一个工程 团队成员的可能性概率不为零。4、提倡全员组织公民行为。组织公民行为类似于我国提 倡的“主人翁”精神，强调“和” “协作”，同时也强调“利他”角度的思考，怀有一颗宽容的心，强调“合作”。它的思想中表达了我国传统文化“情”字当，先的情境下通 过强调良好地合作意愿而进行合作恰好吻合了我国传统文化 下如何解决由于冲突不能有效合作的问题。在此情境下，就 能够很理性地对待冲突。企业在挑选人员组成工程团队成员 时，除了考虑技术等因素外，还可用组织公民行为量表来测量，筛选出合适的人选。对于提倡全员组织公民行为可以通 的团队口号时刻提醒全员在冲突中时不忘自己的立场，防止 感情用事。工程团队和冲突是工程中永恒地话题，作为工程 团队核心的工程经理必须将工程团队的冲突看做是工作进程 中的必然现象，通过对冲突的性质进行分析，注意冲突管理 技巧的运用，就可以正确地应用多种多样的冲突处理方法， 建立并维持团结紧密的工程团队。过建立“以全局利益为重”的文化气氛,宣扬“大局为重”