团队管理专题( 34页).docx

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1、团队管理专题（doc 34页）Z理论与创新型工作团队2IBM全球服务公司实践团队的演进模型5如何管理虚拟团队8如何提高团队情商10国有高技术企业团队绩效测评研究11论美国企业的团队文化14企业团队精神培养16跨组织虚拟团队实例18群体绩效与团队效能研究的新进展19对工作团队的薪酬制度的改革25构建项目团队的信任28团队的构成32团队及团队管理的基本内涵斯蒂芬罗宾斯（1994）认为，团队是指一种为了实现某一目标而由相互协作的个体所构成 的正式群体。这一定义突出了团队与群体不一致，所有的团队都是群体，但只有正式群体才 能是团队。同时正式群体分为命令群体、交叉功能团队、自我管理团队与任务小组。后来

2、（1996）,他又对团队与普通群体的区别作了深入研究，得出四个结论：一是群体强度信息 共享，团队则强调集体绩效；二是群体的作用是中性的（有的时候消极），而团队的作用往 往是积极的；三是群体责任个体化，而团队的责任既可能是个体的，也可能是共同的；四是 群体的技能是随机的或者不一致的，而团队的技能是相互补充的。桑德斯特洛姆戴穆斯（1990）则根据四种变量，即团队成员与组织内其他成员差别化 程度的高低、团队成员与其他成员进行工作时一体化程度的高低、团队工作周期的长短与团 队产出成果的类别，把团队分为四个类型：建议或者参与式团队、生产或者服务团队、计划 或者进展团队、行动或者磋商团队。斯蒂芬罗宾斯（1

3、996）根据团队成员的来源、拥有自主权的大小与团队存在的目的不 一致，将团队分为三种类型：一是问题解决型团队（Problem solving Team）,组织成员往 往就如何改进工作程序、方法等问题交换不一致看法，并就如何提高生产效率、产品质量 等问题提供建议，只是它对调动员工参与决策过程的积极性方面略显不足。二是自我管理型 团队（Self-managed Team）,这是一种真正独立自主的团队，它们不仅探讨问题怎么解决 的方法，同时亲自执行解决问题的方案，并对工作承担全部责任。三是跨功能型团队（Cross functional Team）,这种团队由来自同一等级、不一致工作领域的员工构成，他

4、们来到一起 之后，能够使组织内（甚至组织之间）的员工交流信息，激发新观点，解决面临问题，协调 完成复杂项目。英国的管理顾问、网络研究专家威廉斯，根据他本人工作经验，后来又把团队区分为团 体与工作队，并提出“团体一工作队连续流”理论。他认为：连续流的一端是一类个人的松散 联盟，他们不太需要合作，不用做出太多的集体决定，没有也行（当然有更好），另一端则 是紧密结合的工作队，他们的成绩完全取决于相互之间能否有效合作，是否紧密结合。任何 工作团队根据其相互依靠程度与共性程度两个因素的不一致，均处在连续流两极之间的某一消除虚拟团队中的恶性循环，最理想的是改变“员工”角色定位，就是把他们从“劳动者” 角色

5、转为“会员”角色。作为会员，他们需签订会员协议，享有相应权利与责任，最重要的是 参与管理。比如，假如会员反对，一个俱乐部是不能够拍卖的。虚拟团队员工的“会员”化， 道理完全一样。成为会员后，员工的归属对象就不再是某个“地方”，而是某个“社区这种 情况下，对虚拟的社区他们也会产生归属感。“劳动者”转换成会员”，尽管不等同于把所有权拱手让给他们，但这一改变无疑会削减所有 者的权力。因此，股东的角色也务必相应地从“所有者”转换为“投资者”。他们追求回报，但 同时又要承担风险。另外，他们也不能越过“会员”转卖公司，或者是轻易向管理层发号施令。虚拟是无形的，而管理的转型却实实在在。不难估计，谁能顺利地实

6、现这一转型，谁就能 在网络经济的新一波进展中占尽先机。摘自经理人文摘如何提高团队情商所谓情商（即EQ）是指在对自我及他人情绪的知觉、评估与分析的基础上，对情绪进行成 熟的调节，以使自身不断习惯外界变化的这样一种调适能力。越来越多的研究发现，情商在 团队的进展过程中发挥着日益重要的作用。决定团队情商高低的因素情商的高低会直接影响个人智商的发挥，人们在工作中遇到的矛盾与难题仅靠分析是不 可能解决的，这时候更多地需要通过交流感情、设身处地为他人着想与懂得对方等方式来处 理。团队情商的高低取决于下列三方面因素：一、团队成员的情商水平。团队是由不一致的个体成员构成的，团队与其成员之间实际 上处于一个互动

7、的信息交换系统之中。团队成员情商水平直接影响着团队情商的高低，假如 团队成员情商水平都较低，动辄情绪低落，毫无斗志，那么我们很难想像这个团队在面临外 部挑战时能士气高昂地对外界变化做出迅速的调适。二、管理团队冲突的能力。事实上，当团队需要对外界环境进行调适时，就是由于团队 赖以生存与进展的环境与外部现实环境之间发生了冲突，产生了不协调的情况。团队冲突是 客观存在的，是不以人的意志为转移的。由于不一致的价值观念、习惯认同、文化习俗等同 时并存于一个团队，又或者者团队内部缺乏畅顺的沟通机制、组织结构上存在功能缺陷等, 冲突以各类各样的形式存在于每一个团队之中。尽管冲突对团队进展的影响具有二重性，即

8、 破坏性与建设性，但假如这一团队缺乏有效管理冲突的能力，那么，不但建设性的冲突可能 会向破坏性的冲突转化，而且原本属于破坏性的冲突可能会对团队产生致命的打击，直接威 胁团队的生存。三、团队学习能力。这里所强调的团队学习能力是团队对新知识、新观念、新事物的懂 得能力、吸引能力与整合能力。一个团队要具备高情商，对外界变化做出迅速的调适，在很 大程度上源于较强的团队学习能力，特别是在科技进展瞬息万变的知识经济里，成功将属于 那些更快速、更有效地思考、学习、解决问题与采取行动的团队。通过学习，形成一种开放 的氛围，一种随时变化的准备，在努力提高自身素养的基础上对外界环境变化采取正确的调 适，只有这样的

9、团队才更具竞争优势。提高团队情商的有效方法团队情商对团队进展起着关键性的作用。具备高的团队情商，有利于团队时刻对自身与 外界保持理性的认识，有利于团队形成核心竞争优势，更有利于团队形成一种健康的、积极 向上的团队文化。提高团队情商，不仅有赖于提高团队成员的个人情商，而且还需要团队建 立起有效的冲突管理机制与营造成一种创新型的团队学习氛围。1、提高个人情商。团队情商实际上是团队成员个人情商相互磨合后的一种综合表达， 要提高团队情商，应从提高团队成员的个人情商开始。关于个人而言，尽管先天性格或者多 或者少会影响到情商的高低，但这种影响并不是绝对的，通过后天有意识的努力，能够从根 本上提高对个人情绪

10、进行成熟调节的能力。团队成员要提高个人情商，首先应建立乐观的生 活态度。遇事坦然，自信自强。其次，应及时解除自己的心理枷锁。如自卑、压抑等，这些 都是影响个人情商的心理枷锁。一旦发现自己被这些心理枷锁套住时，应及时寻找解锁的方 法，如向自己信任的长辈、朋友倾诉，听取他们的意见或者建议等。再次，应宽以待人，严 以律己。宽以待人意味着要有博爱的情怀，能包容他人的缺点与个性；严以律己意味着要增 强自律力，凡事都能理性思维，不凭冲动行事。2、建立有效的冲突管理机制。团队中有效的冲突管理机制表现为四方面特征：其一， 它管理团队内部或者团队之间冲突的成本较低；其二，它具备畅顺的信息传递通道，使冲突 各方能

11、迅速掌握真实的第一手资料，从而有针对性地提出冲突管理方案；其三，它有清晰的 冲突管理流程，当发生冲突时有关部门或者人员都清晰应遵循如何的程序去管理冲突，享有 什么权利或者应承担什么责任；其四，它还应具备预见性，对潜在的冲突具有先见之明，能 尽早采取措施防患于未然。3、建立学习型团队。团队情商简而言之就是团队对外界环境的调适能力。假如团队已 意识到外界发生了变化，却无法采取行动进行调适，其要紧原因在于团队缺乏调适的能力。 要提高团队的调适能力关键在于增强其同意新知识、新观念与新事物的能力，一个有效的途 径就是建立学习型团队，这也是提高团队情商的根本途径之一。不可能学习的团队在竞争猛 烈的环境中将

12、面临致命的危险。学习型团队是通过在团队内部建立起完善的学习机制与知识 共享机制，从而使团队具备持续的进展动力与创新能力。学习型团队不仅有利于团队成员提 升个人的知识资本，而且有利于团队形成整体的竞争优势，从而达到双赢的最佳境地。国有高技术企业团队绩效测评研究信息时代企业人力资源管理的核心对象是知识型员工,管理知识型员工的关键在于发掘、利 用与进展他们的制造力与潜力;提高他们的责任感与敬业精神;改善与促进知识技术的生产、 传播、应用与增值，正如管理学家C a n o n所指出的:“新的情况要求经理人员能够制造出一 种良好的评价体系与民主的工作环境，以便使员工能够产生最佳的工作绩效。”.高技术企业

13、的管理:“以人为本”的管理随着信息技术的全面推进，现代企业正面临着一种新的竞争环境不间断的变革与高度的不确定性。在这个环境下，企业要生存，要持续进展，关键是通过管理找到信息与知识传 播、制造与应用的最佳途径。而信息技术及知识的产生与应用归根到底离不开高效率与高素 养的员工队伍。也就是说，企业之间的竞争,信息、知识的制造、利用与增值，资源的合理配置, 最终都要靠其载体知识型员工来实现。具体说来，知识型员工的特点归纳如下：(1)他们希望能从工作中获得大量的满足感，激励他们的不再是以金钱为主，而是进展到 成就与成长为主。很显然，有竞争力的薪酬水平仍然是企业吸引与留住知识型人才的重要因 素之一。但是，

14、在当今社会，价值分配要素远远超过有竞争力的薪酬本身。比较而言，机会是激 励知识型员工更具影响力的要素。机会的表现形式有许多:与出资者参与决策、更多的责任、 个人成长的机会、更多的工作自由与权限等等。“让员工参与决策过程,这是企业给予他们的 最大尊重,没有什么能够比这种方式更能提高员工的士气。”(2)他们的忠诚更多的是针对自己的专业,而不是雇主。他们有自己的福利最大化函数，他 们能够加入某个企业是处于自身的选择，而不是被迫加入。价值观念的变化使得企业与知识 型员工认识到:他们之间是一种合作伙伴关系。企业只希望知识型员工在为企业服务期限内 保持忠诚，而知识型员工则希望在追求企业进展中与自我成长中实

15、现“双赢”。(3)他们需要经常更新知识。随着技术与知识的日新月异，不断地随着时代与企业的进展 更新原有的知识，在日趋猛烈的竞争环境中提升自己的全面素养，根据自己的潜能发挥状况来 获取较高的预期收入现值，这已经成为现代企业劳动者特别是知识型员工关注的焦点。关于 知识型员工来说，通过自我超越、改善心智模式、建立共同远景、团队学习、系统思考等五 项修炼，他们将实现“学习修炼提升”的转变。1 .良好的绩效测评有助于知识型团队的成功1.1 平衡计分法的指导原则。传统的绩效测评以结果为重心,而以支持知识型团队为基础 的测评体系,应表达团队本身的主导作用，由于团队要对涉及几个职能部门的价值实现程序负 责，因

16、此，在设计测评体系时，应遵从下列四个指导性原则：(1)测评体系的中心目的应该是帮助团队，而不是由高级经理评价所取得的成绩。(2)一个真正得到授权的团队在设计自己的测评体系时,务必发挥主导作用。(3)由于团队是对涉及多个职能部门的价值实现程序负责，它务必制造出测评指标，以追 踪这一程序。团队只应使用有限的几个测评指标。良好的绩效测评指标目的往往只有一个: 保证每一个人的视线都盯住组织的战略目标，确保战略的成功。当一组人员建立了一个测评 体系时，也就建立了一个团队。让团队创建自己的测评体系的一个好处是，来自不一致职能部 门的成员最后制造了一种共同语言，由于要想成为一个有效的团队，他们就需要有共同语

17、言。 作为第一步，团队应该制定一项工作计划,将其作为完成项目所需的关键任务与能力的流程 图。第二步是确保每个人都对团队目标有相同的懂得。第三步在确认了目标以后，团队成员 应当设计出单个的测评指标，以评价团队在实现某一目标过程中所取得的进展。为了促使团 队成员关心总体目标与价值实现程序,应当鼓励他们把程序测评指标包含在内。此外,高层经 理还能够把公司的战略与使命转化成具体的目标与测评指标，来建立测评体系。1.2 高技术企业知识型团队的绩效测评。高技术企业的特点就是创新，而创新及改进产 品、服务与生产过程是需要通过重新培训员工与理顺生产过程等来实现的。为使企业能够获 得长期、持续的竞争优势，绩效测

18、评绝不能只观察当前财务成果的好坏,还务必重视影响企业 长期财务业绩的动因，包含员工的能力与积极性，优良的内部生产经营与创新过程，客户的忠 诚与满意程度等。1.3 平衡计分法:一种良好的绩效测评法。一种能够快速而全面地考察企业及员工的绩效 测评体系”平衡计分测评法”是以顾客为导向,缩短反应时间，提高质量，重视团队合作,缩短新 产品投放市场的时间，与面向远景进行管理的一种测评方法。它既保留了企业中原有财务评 价操纵系统的成功做法,又注入了有关无形资产与生产能力的内容，从而形成了一项新的经营 业绩评价系统。平衡计分法把企业及其内部各部分的任务与决策转化为多样的、相互联系的目标，然后 再把目标分解成多

19、项指标的多元业绩评价系统，它贯穿于财务、客户、内部经营与员工能力 等四个完整且相互联系的方面。首先，顾客角度:平衡计分法中，顾客方面的指标要紧有:客户 满意程度、客户保持程度、新客户的获得、客户获利能力、市场份额等。除上述核心指标外, 还包含吸引与保持客户份额的价值观念属性。这些价值观念属性分别为产品与服务属性、客 户关系、公司形象与声誉等。为了使平衡计分法能发挥作用,公司应该明确时间、质量及性 能与服务所应达到的目标,然后把这些目标转化成具体的测量指标。下面从顾客的角度来测量绩效指标：其二，内部业务角度:这一角度能够从下列三个方面来衡量:创新情况，高技术企业的本 质就是创新,创新具体表现为确

20、立与开拓新市场，发育与培养新客户，开发与创新新产品与服 务，与创立新的生产工艺技术与经营管理方法等。平衡计分法中用来衡量创新能力的指标大 致有:新产品开发所用的时间、新产品销售收入占总收入的比例等;生产经营情况，包含生产 经营时间、产品与服务质量、产品与服务成本;售后服务情况，衡量售后服务的指标大致有: 对产品故障的反应与处理时间、售后服务一次成功率、客户付款的时间等。以顾客为基础的 测评指标十分重要,但它们务必成为公司内部务必做什么才能实现顾客预期的测评指标。由 于优异的顾客绩效来自组织中所发生的程序、决策与行为。能满足顾客需要的关键要素是公 司内部的经营活动，公司应努力确定与测量自己的核心

21、能力，即为保证持久的市场领先地位所 需的关键技术。公司还应清晰自己务必擅长什么程序与能力，并一一具体规定测评指标。其三，学习与成长方面，企业的学习与成长要紧来自三个方面的资源:人员、信息系统与企 业的程序。而这三方面集中到一点就是员工的素养,反映员工素养方面的指标要紧有:员工培 训支出、员工满意程度、员工的稳固性、员工的生产率等。平衡计分测评法中，以顾客为基 础的测评指标与内部业务程序测评指标，是确定公司竞争取胜最重要的参数。但成功的指标 在不断地变化，猛烈的全球性竞争，要求公司不断改进现有产品与程序,能有巨大的潜力引入 新产品。公司创新、提高与学习的能力，是与公司的价值直接相连的。公司只有通

22、过持续不 断地开发新产品、为顾客提供更多价值并提高经营效率，才能打入新市场，才能进展壮大。其四，财务角度:典型的财务目标涉及盈利、增长与股东价值。常用的指标有利润、投资 回报率，也可使用营业收入、销售成本与经济附加值等。2 .结论平衡计分法具有多方面功能，在一个企业里,它把各单位、各部门与每个员工的目标与公 司的经营远见与策略连在一起，来达到一个共同的目标。平衡计分法来计量与评价业绩时，把 报酬激励结合起来,实行财务与非财务、短期与长期的业绩综合评价，并根据业绩综合情况对 员工进行奖励。这种奖励办法，把对员工的短期激励与长期激励结合起来，有利于克服企业的 短期化倾向。平衡计分法在测评国有高技术

23、企业知识型团队的绩效时，有效果显著的一面，也 有需进一步实践与完善的地方，如顾客的忠诚与满意度指标、团队的日常业绩指标、员工的 奖励指标、公司的战略与使命等评价与考核指标体系还有待作进一步探讨与解决。周永生蒋蓉华（中南大学工商管理学院）论美国企业的团队文化任何经济发达的国家都有自己特殊的企业团队文化，作为制造了惊人财亦离不开优秀的团队 文化。美国既是世界上最大的经济强国，也是一个企业团队文化高度整合的国家，西蒙在管 理行为中说：“人类理性是在制度环境中塑造出来的，也是在制度环境中发挥作用的。正 是在这个制度环境中，人类理性获得了高层目标与高层次的整合。”团队文化之作用在于为 人提供良好的制度环

24、境，在这一环境中，个人的追求与组织的目标能得到充分的协调。展示 与剖析美国企业的团队文化，关于正确分析美国的社会经济乃至文化走向都是很有意义的。 美国企业的团队文化概括起来说，具有下列表征：一、自由竞争的经营氛围在美国企业中，最重要的特色是鼓励员工的自由竞争，所谓自由竞争并非盲目无序的竞 争，而是合法合理地竞争。通过竞争，使员工充分显露自我才华，证实自身的价值。第一, 美国公司鼓励员工的创新意识。许多重大的发明制造，往往是在员工中酝酿而成的，美国企 业历来有鼓励发明的传统。如明尼苏达采矿制造公司，规定每位科研人员均应拿出15%的 时间从事于自选项目的研究。其结果除了使这些研究人员既完成了规定的

25、科研计划，又有充 裕的时间从事自己的发明制造，而这些制造又使员工的竞争十分猛烈，新发明层出不穷；第 二，创新往往意味着冒险，因此美国企业鼓励员工进行冒险的创新举动。宝丽来公司的创始 人兰德曾说：“你通常要做的第一件事是让人们感到任务极其重要，而又几乎完不成。这才 使人们产生勇于拼搏的劲头，并变成强者。“人是愿意同意挑战的，鼓励人去制造，去冒险, 这才能使企业敢为他人所不敢为、做他人所不敢做之事;一种宽恕与容忍挫折与失误的态度, 美国企业普遍存有这种宽宏大度。明尼苏达采矿制造公司有一个训条，叫做“你一定要犯些 合乎数量的错误。”他们懂得“混乱的行动，也比有秩序的闲散好”。在美国，员工的创新意识得

26、到普遍的激励，这种激励不是停留在口头上或者文件上，而 是具体地落到了实处，如在伊十曼柯达公司，为鼓励员工为企业献计献策，目前每年他们 开支150万美元用于奖励员工的合理化建议，还将优秀的建议张榜公布。这家公司的职工建 议之风长盛不衰，至今已累计收到200余万件员工建议。搞发明、搞革新、提建议、提批判, 员工既自由发挥自己在组织中的归属感与责任感，又使竞争意识空前高涨，加之以企业的良 性引导，这种员工间的竞争使企业凝聚力大大加强。二、自主管理日趋取代被动管理纵观现代美国企业，自主管理已基本取代了传统的监工式的管理模式。这表现在：第一, 基层管理人员的管理跨度大大加宽了。在监工式的管理中，每位基层

27、管理人员可管理的员工 人数通常为10人左右，而通过自主管理，使管理跨度加大到50-70人，1981年福特公司率 先取消了总领班这一多年实行的制度，1987年这家公司与通用汽车公司又取消了监工这一 职称。现在，几乎所有的大公司都取消了监工制度，这应该是企业对工人自主管理效应的充 分确信；第二，实行工人自主管理，减少了基层管理人员的数量，使企业组织结构趋向扁平 化，有利于提高企业的生产效率；第三，更重要的是，员工之间因缺少人为组织界线的管理 模块分割，进一步密切了相互间的沟通与协调，继而达到深化竞争与齐头并进的效果；第四, 工人进行自主管理，领导人员则从监督者、操纵者的角色转变为指导者、协调者的角

28、色，这 样管理者就有更多的闲暇时间进行横向联系与纵向沟通，这样企业便由模块式向多维联系的 网络化方向前进了一大步。能够说，员工的自主管理一方面使个人的经济自由度大大增加, 另一方面又引导了自泰罗的科学管理制以来最重大的一次管理革命。三、白领人员挤走了企业主从30年代开始，特别50年代以来，美国企业界发生了天翻地覆的变化，福特公司、通 用汽车公司、P&G公司、IBM公司等大型跨国公司，纷纷实行了股份制，不管是福特家族, 还是沃森家族，都逐步沦为公司的通常股东，有的尽管担任公司的重大职务，但其地位与权 力已今非昔比，有的则干脆自觉地或者被迫地退出了经济舞台。通过股份化的企业，多数员 工内部控股多在

29、1%.下列，有的更少，如阿莫科公司，没有任何人拥有超过公司1%-2%的 股份，公司员工的股份总数只占6%；英特尔公司15%-20%的股份由公司员工持有，这在 美国企业中是比例较高的，由于这样，公司便容易为某些大股东所操纵。由股东大会作出重 大决策，由董事会与行政部门进行日常管理。股份制的实现既避免了个人及其家族对企业的独占，又避免了企业主的个人专断。但是, 由谁来管理企业呢？是企业的白领人员。一个新的管理人员阶层尽管几乎不拥有公司的所有 权，但却操纵着公司，执掌公司的大权，他们是美国真正的实权派，他们带来知识、经验与 稳固，同时也带来复杂的官僚结构。由于他们人数的增加与力量的强大，企业主则显然

30、难以 应付，败下阵来。IBM公司的历史能够说是这种演变的一面镜子：1956年生命垂危的托马 斯沃森将总裁的职位传给了他的儿子小托马斯沃森，1958年公司开始实行股份制，1971 年小托马斯沃森退休，这家由父子二人经营了 60年的企业不再由沃森家族掌舵了。白领人员接管了企业，从计算机的操作人员、基层的管理人员、科技人员与工程师，到 企业的高层领导（包含总经理），清一色的是公司的雇员，这些白领人员年龄参差不齐，业 务各有所长，他们是美国社会的中坚，也是美国企业的柱石。1983年，亚柯卡完成了美国 人多年的夙愿，将濒于破产的克来斯勒汽车公司起死回生，为此他得到了 475308美元的工资，创下了雇员工

31、资的最高纪录。现在白领人员的薪水低者数万美元，高 者上百万美元，1992年美国医院公司总经理小弗里斯特的收入居然高达1.26亿美元。白领 人员的队伍日渐扩大，其经济实力与政治地位明显加强，加之其文化素养与工作能力，使他 们成了美国企业团队的核心力量与主导群体。四、参与制排斥了家长制麦克格雷戈在企业中人的因素一书中指出，人群中普遍存在着解决组织问题方面 的想象力、才智与制造力，假如条件恰当，人不但不可能躲避责任，还会主动承担责任。当 企业为人群提供与制造了优秀的制度环境时，人便会产生由衷的归属感与参与意识，从而使 个人价值得到充分的展现。人的自我实现从行为科学的角度看，最高的目标莫过于自由发挥自

32、身的才智与力量。好的组织应提供给人这种机会,人也甘愿为这种组织尽心尽力, 这种思想是与新教所倡行的个人意志不谋而合的。在现代美国企业，鼓励人参与是多种途径的。这里我们着重看一下美国企业现行的两种 参与制度：一是磋商制度。美国企业首先开展了这项活动，这是由工人代表与管理人员代表进行磋 商以解决企业中存在的问题或者制订重大的方针政策。磋商的内容要紧有财务工作、人事管 理、生产政策、技术改造、企业外承包等，通过磋商，以期达到上下一致，实现个人目标与 企业经营的整合。二是劳资委员会制度。这是以法律形式加以确定下来的。委员会中劳资双方人数对等， 共10人，要紧用于解决劳资纠纷、工人聘用与解雇等方面的问题

33、，另外还有1/4以上的企 业设有工人委员会与管理人员委员会，必要时双方进行集体谈判。与传统的集权式的家长作风比，参与制使员工产生了自觉地认同意识，使企业从猛烈的 劳资纠纷中摆脱出来，形成一种合作的、健康的，与谐的工作秩序与人文关系。五、利益共同体的文化取向50年代初，名不见经传的人物路易斯凯尔索提出了一个ESOP计划，即职工持股票计 划.这个计划从二元经济学（即劳动收入与资本收入应予并重，的基点出发，试图通过立法 的途径使员工成为公司的股份持有人。这项计划自50年代中期起实施，目前已有半数以上 的州通过立法形式确定企业应从税后利润中取出相应的份额用于职工持股。从实践结果看, 有1500家公司中

34、的1200万职工通过这一计划成为本公司的合法股份持有人，占有资产达 1000亿美元以上。这种被美国人称之“利益共同体”的举措实际上并非能根本改变美国企业的所有制式、 管理模式与分配制度，但它终究是一件新鲜事物。在美国，人的价值往往通过对财富的拥有来衡量，拥有财富既受到同仁的羡慕，也会得 到上帝的选择，这在观念上既影响有钱人，也支配着一贫如洗的人。职工的自由参与或者制 造假如躲开了物质利益的满足便显得苍白无力了。马克思说：“人们奋斗所争取的一切，都 与他们的利益有关，一切社会暴力，一切政治革命，都仅仅是手段，惟有经济利益才是 最终目的。加（马克思恩格斯全集第一卷82页；175页）员工对物质利益的

35、追求既有其 宗教的合理性，也存有发自内心的动因。企业与员工要实现瓦特泰罗所说的管理者与被管 理者密切合作，那么，部分满足他们的利益追求，以迎合他们的价值取向，这是迫不得已的 选择。当企业的所有权是一批股东而不是个别股东；当企业的管理权已是雇佣人员而非企业 主；当工人能够参与管理而非被动同意管理时，他们的利益要求也就有了实现的条件。换句 话说，利益共同体尽管是刚刚起步，这一起步也是工人在斗争中求进展的结果，而不是企业 主恩赐的产物。刘德忠张彦惠（东北大学）企业团队精神培养追求卓著一书的作者、美国经济学家华特曼，在考察了美国的#&公司、英特尔公司、 通用电气公司、通用汽车公司、杜邦公司、波音公司等

36、0家大公司以后得出一个这样的结论; 贯穿所有美国杰出公司的一个共同特色，就是每一家都有一个强有力的“企业文化”。所谓企 业文化就是大家共同遵守的价值观念，也就是所有好的员工都心悦诚服同意的行事准则 一种“我们公司就是这样的“自豪的办法。企业文化是指企业中长期形成的、具有企业 个性的信念与行为方式。它的要紧内容有企业哲学、价值观念、道德规范、企业精神与行为 准则等儿个方面。目前，在我国各企业建立与完善现代企业制度的同时，应特别重视企业文 化的建设。在加强企业文化建设的过程中。关键是要建立共同的价值观、培养团队请神、加 强员工培训与鼓励员工个入学习。本文仅就在我国现在企业中如何培养与建立团队精神谈

37、几 点看法。一、要提倡员工对企业的奉献精神与集体主义精神人们生活的意义不仅表达为社会对个人的满足，而且更重要地表达为个人对他人、对社 会的奉献。人们通过共同制造，促进社会进展，这就需要人们对社会的奉献。人的本质是潜 在着的人的价值，人的价值是实现了的人的本质。对社会的奉献精神是我们每个人对社会应 该采取的生活原则与生活态度，是培养企业价值观的重要方法，也是实现人的价值的途径。为此，我们务必反对两种错误的倾向。一种是个人主义倾向，以为个人的价值就在于对 自由的信念，主张自我选择、自我实现。一切以自我为中心，个人的自由高于一切。因此。 他们只讲个人价值，不讲社会价值；只讲个人的主观需要，不讲社会的

38、物质条件与精神条件 的实际状况，不讲个人对社会的奉献。这种脱离社会与群体的个人主义，不管是对自己，还 是对社会、对他人，都是有害的，应该杜绝。另一种是忽视个人需要的倾向。在个人与社会 的关系上，人的价值既包含个人对社会的责任与奉献，也包含社会对个人的尊重与满足。也 就是说，社会应该尊重个人的主体性、制造性，并应提供相应环境使个人的主体性、制造性 得以发挥。同时，社会还应满足个人的合理需求，包含物质与文化两个方面。我国过去曾一 度片面要求员工为企业、为社会做奉献，而不太考虑个人的物质利益。这是错误懂得了人的 价值。在当前市场经济条件下，企业在工作中还应强调奉献精神，但企业务必充分表达按劳分 配、

39、多劳多得的原则，让有奉献精神的人得到更多的物质利益；作为员工本人应该充分发扬 奉献精神，哪怕是在个人利益上有所牺牲，由于“奉献”本身就包含了不要报酬的意思。个人 主义在优秀的现代化企业中应该是没有市场的，集体主义构成了企业管军理思想的要紧内 容。一个企业就是一个大集体，企业内的事业部、工厂、科室也是大小不等的集体。管理活 动的目的与行为都是为了保持集体的协调。保护集体的利益，充分发挥团体的力量。比如， 在生产方面，企业要紧不是鼓励每个员工提高效率，而是注重整个集体提高效率。这种集体 主义成了企业中个人与团体、个人与个人之间的基本规范。它寻求员工把个人利益置于团体 利益之下，作到团体利益第一，团

40、体利益高于个人利益。同时也要求把个人利益置于他人利 益之后，做到先人后己，他人利益第一。当然，企业的集体主义并不完全掉斥个人主义，只 只是是要求个人从属于集体而已。二、确立员工的的主人翁地位，营造“家庭”氛围所谓“主人翁”是说明主体对客体的关系。当主体对客体由于具有所有使用、经营管理等 关系，因而主体能以自己的意志去影响、支配客体的活动时，主体就是客体的主人或者称主 体在主客关系中处于主人翁地位、对企业来说，员工的主人翁地位就表达为员工对企业的所 有、使用与经营管理关系及权利，以其意志能够影响与支配企业的各类活动。当劳动者的主 人翁地位在企业得到切实的保障，他们的劳动又与自身的物质利益紧密联系

41、的时候，劳动者 的积极性、制造性与聪明才智就能充分发挥出来，员工的精神面貌就会焕然一新，企业也就 充满了勃勃生机。在现代企业中要使每个员工树立企业即“家”的基本理念。“家”是社会最基 本的文化概念。企业是“家”的放大体。在企业这个大家庭中，所有员工包含总裁在内，都是 家族的一员。其中最高经营者可视为家长。在大家庭中，所有人都被一视同仁，蓝领工人与 白领工人在待遇、晋升制度、工资制度、奖金制度、工作时间、在现场的穿着上都相同。所 有员工都有参与管理、参与决策的权力。企业领导要特别重视“感情投资”，企业经理熟悉员 工的情况，亲自参加工家里的红白喜事，厂里经常组运动会、联欢会、纳凉会、恳谈、野餐 会

42、与外出旅行等活动，有可邀请员工家属参加。这样可使个企业洋溢着家庭的与谐气氛。工 人以主人翁的态度与当家作主精神从事生产，对自己、对企业度负责，自觉遵守厂规厂纪， 按、按质、按量完成生产任务与工任务。正是在这种充满激情与创性的员工活动中，企业的 价值才以确立，企业的经营目标才得以现，企业才得以不断进展。三、以“与”为本，培养员工爱岗敬业与团结协作精神在市场经济条件下，员工的命运与企业的兴衰是紧密联系在一起的。因此，企业应重视 培养员工的爱岗敬业精神。员工有了爱岗敬业的精神，就会牢固树立“厂兴我荣，厂衰我耻” 的理念，顾全大局，自觉地与企业同呼吸，共命运，荣辱与共，真正从内心里关心企业的成 长与进

43、展，并积极为企业的进展献计献策；员工就能够吃苦耐劳，脚踏实地，忠于职守。勤 奋工作，尽最大努力做好本职工作，把自己的专业知识与能力全部奉献给企业，他们就会自 觉地学习，刻苦钻研文化知识与专业知识，努力提高技术水平与业务素养，从而为企业做更 大的奉献。此外，他们就会勇于开拓，不断创新，不断进取，不满足现状，不墨守成规，敢 于走别人没走过的路，从而推动企业不断创新与不断进展。同时，企业要培养员工的团结协 作精神。俗话说，人心齐，泰山移，团结就是力量。企业领导要在企业内部营造一种开放坦 诚的沟通气氛，使员工之间能够充分沟通意见，每个员工不仅能自由地发表个人的意见，还 能倾听与同意其他员工的意见，通过

44、相互沟通，消除隔阂，增进熟悉。在团体内部提倡心心 相印、与睦相处、合作共事，反对彼此倾轧、内耗外报。但强调“以与为本”并非排斥竞争， 而是强调内与外争，即对内让而不争，对外争而不让。一个小组团结如一人，与别的小组一 争高低；一个车间团结如一人与别的车间一争高低；一个企业团结如一人，与别的企业一争 高低。所谓竞争意识就是要提高一个集体的竞争能力。企业内部的与“，也并非一团与气， 失误不纠。要鼓励员工参与管理，勇于发表意见与提出批判。企业要采取各类激励措施，引 导员工团结向上，增强凝聚力，使员工之间、员工与企业之间产生一体感，使得大家团结协 作，同心同德，齐心协力，共同完成企业的经营目标。四、树立

45、“经营即教育”的理念，加强对员工的教育由于企业与国家利益的一致性，企业应把教育作为企业对社会的义务，而企业对员工的 教育又会促进企业的进展。因此，企业应把教育作为其经营理念的核心，树立经营即教育” 的理念。第一，企业与社会有一种无言的契约。即经营是社会对企业的委托，要完成此重任, 务必依靠全体成员的共同努力，务必统一他们的思想与行为，统一的方法是靠教育。第二, 要经营好企业，务必集中众智，使得每个员工都把自己当作企业的经营者，做好应做的工作, 并在取得成功的过程中表达自身的价值。为了造就这样的集体，务必靠教育。第三，依靠教 育在企业成员中确定经营的目的是为社会服务，利润乃是服务的报酬”的理念、

46、教育的动力 来自于团队精神，同时通过教育又强化了团队精神，而正是这种团队精神是企业的管理之魂。 总之，团队协作精神代表了一个企业的基本素养，是企业进展繁荣的基本条件，中国企业要 进行现代企业制度的改造，就需要提高企业自身的基本素养，特别是在企业内部培养员工的 团队协作精神。由于目前我国企业的团队精神的成熟度不够，个性不强。因此，需要对团队 精神进行再培养与重塑，在培养与重塑团队精神的同时还应充分考虑习惯社会主义市场经济 的要求，把竞争观念、市场观念、效益观念、信息观念等融合到团队精神的培养全过程中， 使之成为团队精神的基础。范凤桐跨组织虚拟团队实例山东XX蛋白公司（下列简称山东公司）是目前国内

47、大豆蛋白的要紧生产厂家之一，要紧生 产浓缩蛋白系列产品，由于自身开发力量有限，几年来一直没有增加新的蛋白品种，产品结 构与市场结构始终难以改善。特别是近两年杜邦等跨国巨头在国内市场的重组进入，市场竞 争愈加猛烈。山东公司审时度势，积极联合北京XX食品研究所与美国XX蛋白科研机构， 三方共同磋商，建立动态联盟，共同构成虚拟团队，希望通过虚拟团队的运作开发出新型针 剂蛋白系列产品。虚拟团队最后由7名科研人员构成，山东公司派出2名人员，并在项目开发期间长住北 京，与北京所2名科研人员共同工作。其中一名人员负责整个项目的协调沟通。团队综合利 用信息技术手段建立了自己的沟通平台，在整个产品开发周期内，美

48、国机构的3名科研人员 与国内4名科研人员共有四次面对面的沟通，其他时间均通过团队建立的沟通网络进行信息 传递与分享，沟通与决策。整个项目为期192天，开发出5种新型针剂蛋白产品，各项指标均达到世界先进水平， 开发费用比预期的节约12%o山东公司总经理总结了合作成功的三条经验：一是虚拟合作实施之前，一定要共同磋商 设定严密的跨组织合作协议。二是灵活运用信息技术，适时沟通，建立快捷有效的知识传递 系统。三是不断动态调整工作方式。虚拟团队工作的流程、架构随着时间不断调整，以符合 产品开发的需求，包含团队成员建立共识、经常性互动与快速分享信息。群体绩效与团队效能研究的新进展1关于定义的争议1.1 工作

49、群体(group) /团队(team)什么是工作群体？关于工作群体的定义众说纷纭。Alderfer (1977) Hackman (1987) 与Robbins (1994 )的定义最为流行。他们认为，“工作群体”是指一种为了实现某一目标而 相互协作的由个体构成的正式群体，并总是置身于一个或者更大的社会系统之中(如社区、 组织)作为群体成员，他们要完成在群体中所担负的任务，同时他们所要完成的任务要影响 到别人。群体在组织心理学中往往被团队所取代。在群体与团队之间，毕竟有否本质差异？ Katzenbach &Smith (1993)认为，在许多情况下，“团队”比“群体”有更多的含义。比如, 他们认为当群体成员间进展到有共同的承诺感与力求协同行动的时候，该群体就进展成为团 队。Robbins (1994)则认为，所有的工作团队都是群体，但只有正式群体才能成为工作团 队。1.2 团队效能(team effectiv