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1、高端影像设备公司企业经营决策名目一、工程简介2二、企业经营决策的概念和类型6三、企业经营决策的要素7四、企业成长战略8五、企业稳定战略18六、企业内部环境分析20七、企业战略的制定28八、产业环境分析32九、进展目标33十、必要性分析34H-一、SWOT分析说明35十二、人力资源配置分析46劳动定员一览表47十三、法人治理48机遇，能够削减由于原有市场饱和而带来的风险，但不能降低由于技术的 更新而使原有产品患病淘汰的风险。实施市场开发战略的一般条件有：在空间上存在着未开发或未饱和 的市场区域。 企业可以获得新的、牢靠的、经济的、高质量的销售渠道。 企业拥有扩大经营所需的资金、人力和物质资源。
2、企业存在过剩生产力量。 企业的主营业务是全球化惠及的行业。实施市场开发战略的基本途径有： 在当地开掘潜在顾客，进入新的细分市场。 在当地开拓新的营销渠道，包括雇用新类型的中间商和增加传统类 型中间商的数目。3开拓区域外部或国外市场等。3、新产品开发战略新产品开发战略是密集型成长战略在产品上的扩展。它是企业在现有 市场上通过改造现有产品或服务，或开发新产品、服务而增加销 售量的战 略。从某种意义上来讲，新产品开发战略是企业成长和进展 的核心，实施 这一战略可以充分利用现有产品的声誉和商标，吸引对 现有产品有好感的 用户对新产品产生关注。这一战略的优势在于企业对现有市场有充分的了 解，产品开发针对
3、性强，简洁取得成功。但 是，由于企业局限于现有的市 场，也简洁失去猎取新市场的机会。4、实施新产品开发战略的一般条件有以下几点：企业拥有很高的市场信誉度，过去的产品或服务的成功，可以吸引顾客对新产品的使用。 企业参与竞争的行业属于快速进展的行业，在产品方面进行的各种 改进和创新都是有价值的。 企业所处的行业高速增长，必需进行产品创新以保持竞争优势；反 之，假如企也所处行业增长缓慢或趋于稳定，那么进行产品创新要担当较大 的风险。企业在进行产品开发时.，供应的新产品能够以较高的性价比比竞争 对手更好地满足顾客的需求。 企业具备很强的争辩和开发力量，能够持续不断地进行产品的开发创新。 企业拥有完善的
4、新产品销售系统。实施新产品开发战略的基本途径主要有产品革新和产品创造等。（二）多元化战略多元化战略又称多样化战略、多角化战略、多种经营战略，是指一个 企业同时在两个或两个以上行业中进行经营的战略。多元化战略最初是由 战略学家安索夫在20世纪50年月提出的，包括相关多元化和非相关多元 化两种基本方式。相关多元化战略又称关联多元化战略，是指企业进入与 现有产品或服务有肯定关联的经营领域，进而实现企业规模扩张的战略。 在相关多元化战略中，企业在自己经营的核 心业务的基础上，进一步开展 与其核心业务相关的其他业务，以分散经营风险。相关多元化战略可以划 分为以下三种类型。（1） 水平多元化战略。水平多元
5、化战略是指在同一专业范围内进 行多种经营，如汽车制造厂生产轿车、卡车和摩托车等不同类型的车 辆。（2） 垂直多元化战略。垂直多元化战略是指企业沿产业价值链或 企业价值链延长经营领域，如某钢铁企业向采矿业或轧钢装备业延 伸。（3） 同心型多元化战略。同心型多元化战略是指以市场或技术为 核心的多元化战略，如一家生产电视机的企业，以家电市场为核心生 产电冰箱、洗衣机；造船厂在造船业不景气的状况下承接海洋工程、钢结 构加工等。企业实施相关多元化战略时，应符合以下条件： 企业可以将技术、生产力量从一种业务转向另一种业务。企业可以将不同业务的相关活动合并在一起。 企业在新的业务中可以借用企业品牌的信誉。企
6、业能够创立有价值的竞争力量的协作方式并实施相关的价值链 活动。实现相关多元化经营的方法是多种多样的，包括：企业转入亲密 相关 产品的经营；建立在企业现有技术基础上的相关多元化经营；寻找提高工厂设备使用率的途径以实现多元化经营；利用现有原材料资源增 加新的产品或服务以实现多元化经营；生产企业购买或兼并一家能快速改 善其经营管理力量的企业以实现多元化经营；建立在企业已有商标品牌和 信誉基础上的多元化经营；购买或兼并那些其业务有助于巩固或扩展本企也主导一业务地位的企业以实现多元化经营等。2、非相关多元化战略非相关多元化战略又称无关联多元化战略，是指企业进入与现有产品 或服务在技术、市场等方面没有任何
7、关联的新行业或新领域的战略。在非 相关多元化战略中，企业不需要寻求与自身业务有战略匹配 关系的经营领 域。企业实施非相关多元化战略时，应符合以下条件：企业所在行业渐渐失去吸引力，企业销售额和利润下降。企业没有力量进入相邻行业。 企业具有进入新行业所需的资金和人才。 企业有机会收购一个有良好投资机会的企业。实现非相关多元化经营的方法也有很多，包括：现金充裕但进展机会 小的企业寻求购买成功机会多但资金短缺的企业；受季节性和周期性销售 影响大的企业把资金投向非季节性、非周期性销售的经营领 域；债务重的 企业寻求获得一个没有债务的企业，以便使买方企业的资金结构到达平衡, 并增加其借贷力量。当买方企也购
8、买任意行业中的任意一个企、也时要求猜 测的盈利水平应能到达或超过方案盈利的最 低标准。（三）一体化战略体化战略又称企业整合战略，是指企业有目的地将相互联系亲密的经 营活动纳入企业体系中，组成一个统一的经济组织进行全盘把握和调配， 以求共同进展的一种战略。一体化战略也是企业充分利用已有的产品、技 术、市场优势，向经营的深度和广度进展的一种战略。1、纵向一体化战略纵向一体化战略的实质就是扩大单一业务的经营范围，向后延长进入 原材料供应经营范围，向前延长可直接向最终使用者供应最终产 品。依据 延长方向的不同，纵向一体化战略可以划分为后向一体化战略和前向一体 化战略两种类型。后向一体化战略是指通过资产
9、纽带或契约方式，企业与输入端企业联 合形成一个统一的经济组织，从而到达降低交易费用及其他成 本、提高经 济效益目的的战略。企业产品由于原材料或零配件供应不 上，或其本钱过 高，影响企业进展，这时企业可以依靠自己的力气扩 大经营范围，由自己 来生产原材料或零配件，也可以兼并原材料或零 配件供应商，或与供应商 合资办企业，形成统一的经济组织，统一规 划产品的生产和销售。前向一体化战略是指通过资产纽带或契约方式，企也与输出端企一业联 合形成一个统一的经济组织，从而到达降低交易费用及其他成 本、提高经 济效益目的的战略。企业产品由于在原材料及半成品方面在市场上有优势， 为猎取更大的经济效益，打算由自己
10、制造成品或与 制造成品的企业联合， 形成统一的经济组织，促进企业更高速地成长 和进展2、横向一体化战略横向一体化战略是指为了扩大生产规模、降低本钱、巩固企业的 市场 地位、增加企业竞争优势、增加企业实力而通过资产纽带或契约方式与同 行业企业进行联合的一种战略。当今企业间的合并与收购已成为企业实施 横向一体化战略的主要途径，并在很多行业中深受管理者的青睐和重视，（四）战略联盟战略联盟最早由美国数字设备公司（DEC）总裁简霍普兰德和管 理学家 罗杰内格尔提出。他们认为，战略联盟是指两个或两个以上的企业为了实 现资源共享、风险和本钱共担、优势互补等特定战略目标，在保持自身独 立性的同时.，通过股权参
11、与或契约联结的方式，建 立较为稳固的合作伙伴 关系并在某些领域采取协作行动，从而实现双赢或多赢目的的一种战略。 依据建立联盟方式的不同，战略联盟可以分为股权式战略联盟和契约式战 略联盟1、股权式战略联盟股权式战略联盟是指通过合资或相互持股等股权交易形式构建的企业 战略联盟。其主要分为两种形式，即合资企业和相互持股。合资 企业形式 是指两家或两家以上的企业为了实现共同出资、共担风险、共享收益而建 立的企业。这种形式目前应用格外普遍，尤其是在进展中国家。相互持股 形式是指合作各方为加强相互联系而持有对方肯定数量的股份。在这种形 式下，战略联盟中各方的关系相对更加紧密，各方可以进行更加长久、亲 密的
12、合作。与合资企业形式不同的是，相 互持股形式的各方资产、人员不 必合并。2、契约式战略联盟契约式战略联盟是指主要通过契约交易形式构建的企业战略联盟。常 见的契约式战略耿盟有以下几种形式。(1) 技术开发与争辩联盟。由于技术开发风险大、耗资多、历时长，很多企业通过联盟猎取充分的资金和自己缺乏的技术，以削减开 发新 技术或技术应用于生产的风险。这种联盟可以包括高校、争辩机 构、企业 等在内的众多成员，争辩成果归全部参与者共同享有。(2) 产品联盟。两个或两个以上的企业为了增加企业的生产和 经营实力，通过联合生产贴牌生产、供求联盟、生产业务外包等形式扩大 生产规模、降低生产本钱、提高产品价值。(3)
13、 营销联盟。很多企业通过联盟伙伴的分销系统增加销售从而绕过各种贸易壁垒，快速开拓市场，赢得顾客。其具体形式包括特 许经 营、连锁加盟、品牌营销、销售渠道共享等。(4) 产业协调联盟。联盟成员建立全面协调和分工的产业联盟 体 系，避开恶性竞争和资源铺张，一般多见于高新技术企业相较于股权式战略联盟，契约式战略联盟更强调各成员企业的协调和 默契，更能表达战略联盟的本质特征。五、企业稳定战略稳定战略是指受经营环境和内部资源条件的限制，企业基本保持目前 的资源安排和经营业绩水平的战略。依据这种战略 企业目前的经营方向、 业务领域、市场规模、竞争地位及生产规模都大致不变，持续地向同类顾 客供应同样的产品和
14、服务，维持市场份额。从企业经 营风险的角度来讲， 稳定战略的风险比拟小，但其制约了企业的成长，限制了企业的进展速度。 企业稳定战略主要包括以下四种类型。(1)无变化战略无变化战略可以说是一种没有战略的战略。接受此战略的企业一般具 有两个条件：一是企业过去的经营相当成功，并且企业内外部环 境没有重 大变化；二是企业并不存在重大经营问题或隐患，因而企业 没有必要进行 战略调整。为保持企业现有市场地位、利润及企业平衡进展，避开战略转 变给企业带来的不稳定，企业的战略目标、战略方向、战略规划等基本保 持不变。（二） 维持利润战略维持利润战略留意短期效果而忽视长期利益，根本意图是渡过暂时性 的难关，一般
15、在经济形势不景气时接受，以维持已有的经营状况和效益。 由于这是以牺牲企业将来进展来维持目前利润的战略 所以假如使用不当， 会影响企业的长期进展。（三） 暂停战略企业在一段较长时间的快速进展后，有可能会遇到一些问题使得 效率 下降，此时可采用暂停战略，疗养生息，即在一段时期内降低企 业目标和 进展速度，重新调整企业内部各要素，实现资源的优化配 置，实施管理整 合，为今后更快进展打下坚实基础。（四）谨慎实施战略假如企业外部环境中的某一重要因素变化趋势不明显，又难以预 测， 那么要放缓相应的战略方案的实施进度，依据状况的变化谨慎实施或调整战 略规划和步骤。六、企业内部环境分析企业内部环境是指企业能够
16、加以把握的内部因素。企业内部环境 是企 业经营的基础，是制定战略的动身点、依据和条件，是竞争取胜 的根本。 在企业内部战略因素中，有的是企业自己可以把握的，有的那么是企业在短 期内无法把握的。一般来说，一个企业的内部环境主要 包括企业结构、企 业文化、企业资源等。对企业内部环境的分析，有 助于企业了解自身优势 和劣势，取长补短，获得竞争优势。(-)企业核心竞争力分析核心竞争力是一个企业能够长期获得竞争优势的力量，是企业所特有 的、能够经得起时间考验的、具有延展性的，并且是竞争对手难 以仿照的 技术或力量。核心竞争力是企业竞争力中那些最基本的能使整个企业保持 长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润
17、的竞争力，是将技能资产和运作 机制有机融合的企业自身组织力量，是企业推行内部管理性战略和外部交 易性战略的结果。现代企业的核心竞争力是一个以学问、创新为基本内核 的企业关键资源或关键力量的组合，是能够使企业、行业和国家在肯定时 期内保持现实或潜在竞争优势的动态平衡系统。1、核心竞争力的表达企业的核心竞争力主要表达在以下三个方面。(2)(1) 关系竞争力。这里指的是企业在竞争过程中所发生的或者 可以形成的各种关系。企业竞争力所涉及的关系一般包括企业所在产业的 进展状况，本企业与相关企业的关系，企业活动与国家的关系，企 业活动 所处的国际经济关系以及经济、社会、政治环境。资源竞争力。这里指的是企业
18、所拥有的或者可以获得的各 种资源，包括外部资源和内部资源，如人力资源、原材料资源、土地资源、 技术资源、资金资源、组织资源、社会关系资源、区位优势、所 在地的基 础设施等。（3） 力量竞争力。这里指的是能够保证企业生存和进展以及实 施战略的力量 对企业力量的争辩更强调企业自身的素养即企业的战略、 体制、机制、经营管理、商业模式、团队默契、对环境的适应 性、对资源 开发把握的能动性以及创新性等。2、核心竞争力的特征企业核心竞争力的特征主要表达在以下六个方面。（1）价值性。核心竞争力是企业独特的竞争力量，它必需特殊有助 于实现顾客所看重的核心价值，如显著地降低本钱、提高产品质量、提高 顾客满足度等
19、，能够为顾客供应根本性和实质性的利益和效用，从而给企 业带来显著的竞争优势。其价值性主要通过市场检验来 实现。消费者是打 算一种力量是否为核心竞争力的最终裁判，企业符合市场需求程度越高， 核心竞争力价值越大，企业的竞争优势就越显著异质性。核心竞争力是企业内部不同的部门、不同的员工、不同的资源相互作用的结果，且这种相互作用会受到企业组织结构、部门 规模、资源规模、人员素养等多种因素的影响由此形成的核心竞争力不太 可能在其他企业重复消灭。任何企业的核心竞争力都是具有肯定差异性的。 这种差异就是企业核心竞争力的差异，核心竞争力在相当长的一段时间内 是企业获得超额利润的源泉。一、工程简介（一） 工程单
20、位工程单位：XXX（-）工程建设地点本期工程选址位于XX园区，占地面积约54.00亩。工程拟定建设区 域地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完 备，格外适宜本期工程建设。（三） 建设规模该工程总占地面积36000. OOi/ （折合约54. 00亩），估计场区规 划 总建筑面积64933. 68痛0其中：主体工程40534. 42m；仓储工程 14868. 00m2,行政办公及生活服务设施5070. 86m2,公共工程4460. 40 m2o工程建设进度结合该工程建设的实际工作状况，XXX将工程工程的建设周 期确定为24个月，其工作内容包括：工程前期预备、工程勘察与设计
21、、 土建工程施工、设备采购、设备安装调试、试车投产等。（四） 工程提出的理由1、不断提升技术研发实力是巩固行业地位的必要措施公司长期积累已取得了较丰富的研发成果。随着争辩领域的不断扩 大，公司产品不断往精密化、智能化方向进展，投资工程的建设，将支持 公司在相关领域投入更多的人力、物力和财力，进一步提升公司研发实 力，加快产品开发速度，持续优化产品结构，满足行业进展和市场竞争的（2） 延展性。核心竞争力应当具备肯定的延展性 能为企业在未 来的进展供应潜在途径，能够满足顾客的当前及潜在需求，对企业一系列 产品或服务的竞争都有促进作用。核心竞争力可以支持企业向多种产品或 服务领域进展，而不是只局限于
22、某一种产品或服务领域。核 心竞争力的意 义远远超出单个产品是否获利。例如，某企业的液晶显示技术，使其可以 在计算器电视显像技术等领域都比拟简洁获得一席之地，取得竞争优势。（3） 长久性。长久性是指企业战略资源和核心竞争力作为利润 源泉的长久程度。长久性并不是指企业的设备、产品等有形资源，而是指 无形资源的长久性。由于随着技术不断进步，有形资源的生命周期越来越 短已成为不争的事实，但是无论产品和设备如何变化，只要企业的运营力量和制度建设一如既往，无形资源价值的影响力就会表达在多 代产品上并长久地发挥作用（5）难以转移性。转移性是指战略性资源转移的程度。转移性越 低，企业的竞争优势就越大。有些资源
23、经常消灭转移，如原材料、机 器设 备、产品、把握某种特殊技能或一般技能的员工甚至是企业的局部股权， 这些非战略性资源与非核心竞争力的交易均属正常活动，并不影响企业的 竞争优势。而企业专有的战略性资源与核心竞争力（如扎根于企业组织、融于企业文化的管理优势和经营理念、独特且 领先的技术和良好的公众形象等）是企业获得丰厚利润的资源支撑点，不 能轻易地转移，否那么将有可能使企业的竞争优势丧失殆尽。（6）难以复制性。复制性是指企业的战略资源能被竞争对手轻易仿 照和复制的可能性，企业的战略资源越简洁被竞争对手仿照和复制，企业 就越难以拥有猎取高额利润的竞争优势其战略资源的重要性就越低。同 时，缺乏差异性和
24、专有性的资源人皆有之，一般不能称之 为战略性资源， 也不行能形成优于竞争对手、表达竞争优势的核心竞争力。企业应合理分析自身的要素，找消灭有的核心竞争力，制订猎取 核心 竞争力的方案，不断培育新的核心竞争力，将核心竞争力在企业内部进行 集中和重新部署，使一项核心竞争力在多种业务或者新市场上发挥作用。(二)价值链分析价值链分析是从企业内部条件动身，把企业经营活动的价值创 造、成 本构成同企业自身的竞争力量相结合，与竞争对手经营活动相 比拟，从而 觉察企业目前及潜在优势与劣势的分析方法。它是指导企 业战略制定与实 施活动的有力分析工具。(1)价值链。战略管理学家迈克尔波特教授认为，企业的每项生产 经
25、营活动都是其为顾客制造价值的经济活动。那么，企业全部的互不相同 但又相互关联的价值制造活动叠加在起，便构成了制造价值的一个动态过 程，即价值链。企业所制造的价值假如超过其本钱，就 能盈利；假如超过 竞争对手所制造的价值，就会拥有更多的竞争优 势。总之，企业通过比竞 争对手更廉价或更精彩地开展价值制造活动的方式来获得竞争优势。(2)价值链要素。企业价值链由主体活动和帮助活动两局部构成。主 体活动是指企业生产经营的实质性活动，一般分为原料供应、生产加工、 成品储运、市场营销和售后服务五种活动。这些活动与商品实体的加工流 转直接相关，是企业基本的价值增值活动，又称基本活动。(3)价值链分析方法。运用
26、价值链对企业内部力量进行分析，一般包 括两个方面。一是单项力量分析，即对每项价值活动进行逐项分析，以发 觉企业这一价值活动环节存在的优势和劣势。二是综合力量分析，即对价 值链中各项价值活动之间的联系进行分析。分析这种联系既必要又重要。 认为它具有必要性，是由于价值链所表示的不是一系列相互独立的活动， 而是相互依存的活动系统；认为它具有重要性，是由于这种联系经常以整 体活动的最优化和协调两种方式给企业 带来优势。通过价值链分析就可以 觉察企业的优势不仅来源于价值链的单项活动本身，也来源于各种活动之 间的联系。而且从更广泛的角 度来讲，单独分析企业的力量并不能精确 推断力量的优劣，也不能改进其力量
27、，需要通过与其他企业，特殊是领先 企业进行比照分析。(三)波士顿矩阵分析波士顿矩阵依据业务增长率和市场占有率两项指标，将企业全部的战 略单位分为“明星”“金牛”“瘦狗”和“幼童”四大类，并以此分析企 业的产品竞争力，为科学选择企业战略供应参考。(1)金牛区。金牛区位于直角坐标系的右下角。本区的产品业务增长 率较低，但市场占有率较高，能给企业带来大量的现金流，但是将来的进 展前景有限。相应的战略是采取稳定战略，保持金牛产品的市场份额。(2)瘦狗区。瘦狗区位于直角坐标系的左下角。本区的产品业务增长 率和市场占有率均较低，这意味着该产品的利润较低，进展前景堪忧，且 不能给企业带来充分的现金流。一般来
28、说，理智的战略是清算战略，假如 有可能，亦可采取转向或放弃战略。（3）幼童区。幼童区位于直角坐标系的左上角。本区的产品业务增长 率高，但市场占有率低，其财务特点是利润率较低，所需资金缺乏，负债 比率高。相应的战略是，对幼童产品进行必要的投资，以扩大市场占有率， 从而使其转变成明星产品。假如管理者认为不能转变 成明星产品，那就应 实行放弃战略（4）明星区。明星区位于直角坐标系的右上角。本区的产品业务 增 长率和市场占有率均较高，代表着最优的利润增长率和最正确的投资机会。 相应的战略是对明星产品加大投资，从而进一步扩大产品竞争优势。（四）内部因素评价矩阵（internalfactorevaluat
29、ionmatrx,管理矩阵）是一种对企业内 部因 素进行分析的工具，是确定企业竞争地位的一个有效途径，是用量化的方 法评估企业在每个行业的成功要素和在评价竞争优势的指标上相较于竞争 对手的优势和劣势。内部因素评价矩阵是先从优势和劣势两个方面找出影 响企业将来进展的关键因素，然后依据各个因素影响程度的大小确定权重， 再按企业对各关键因素的有效反响程度对各关键因素进行评分并得到每个 因素的加权分数，最终算出企业的总加 权分数。通过管理矩阵，企业可以 较好地总结和评价企业在各个领域 的主要优势和劣势，明确企业内部因素 的竞争地位，以挂念企业经营决策者制定有效的战略。管理矩阵可按如下 步骤来建立。（1
30、）列出在内局部析过程中确定的关键因素。采用10-20个内部 因 素，包括优势和劣势两个方面。首先列出优势，其次列出劣势。要尽可能 具体，尽可能采用百分比、比率和比拟数字。（2） 给每个因素以权重，其数值范围由全部权重之和等于L权 重标志着各因素对于企业在产业中成败影响的相对大小。无论关键因素是 内部优势还是劣势，对企业绩效产生较大影响的因素就应当得到 较高的权 重。（3） 为各关键因素进行评分。分值范围为1-4分。其中，1分代 表重要劣势；2分代表次要劣势；3分代表次要优势；4分代表重要优势。 值得留意的是，优势的评分必需为4分或3分，劣势的评分必需为1分或 2分。评分以企业为基准，而权重那么
31、以行业为基准。（4） 用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权 分数。（5） 将全部因素的加权分数相加，即得到企业的总加权分数。2、不管管理矩阵包含多少因素，总加权分数的范围都是从最低的1分 到最高的4分，平均分为5分。总加权分数低于5分的企业的内部 状况处 于弱势，而分数高于5分的企业的内部状况那么处于强势。企业 的总加权分 数越高，企业的竞争地位就越强。与管理矩阵相像，管理矩阵也存在主观 性和动态性的特点。因此，在使用该方法评价企业内部因素时，应留意评 价的科学性和客观性的修正。七、企业战略的制定企业战略的制定是指从企业进展的全局动身，以实现企业使命和战略 目标为指导方向，综合分
32、析行业的动态变化 评估和猜想竞争对手的行动， 制定企业战略的全过程。一个战略的制定过程实际上就是战略的决策过程 假如企业不能对战略制定的全部工作进行科学有序的管理，企业就难以准 时有效地制定出正确的经营战略。(一)确定企业愿景、使命与战略目标制定企业战略首先必需确定企业愿景、企业使命和企业战略目标。(1)企业愿景。企业愿景是由企业内部的成员所制定，经团队讨 论 达成共识，形成的大家情愿全力以赴的将来方向。企业愿景是企业 对将来 前景和进展方向的高度概括，表达了一种企业为之奋斗的心 愿。企业愿景 不只专属于企业高层管理者，企业内部每一位员工都应参与构思制定愿景, 通过沟通达成共识，通过制定企业愿
33、景，可使企 业愿景更有价值，更有针 对性，使企业更具竞争力。企业愿景包括核心信仰和将来前景两局部。核心信仰用以规定企业的 基本价值观和存在的缘由，是企业长期不变的信条，犹如把组织聚合起来 的黏合剂。核心信仰必需被组织成员共享，它的形成是企业自我生疏的一 个过程。将来前景是企业将来欲实现的宏大远景目标及 对它的鲜活描述。愿景管理通过开发愿景、瞄准愿景、落实愿景三个主要步骤分散团队， 促使企业力气得以最大化发挥。企业愿景绝不是挂在嘴边的口号，而是衡 量企业战略执行状况的一把刻度尺。愿景管理不仅仅要开发和瞄准愿景， 更应当将愿景落实到企业经营管理的各方面，将愿景落到实处。(2)企业使命。企业使命说明
34、白企业的根本性质与存在的理由，说 明企业的宗旨、哲学、信念、原那么，依据企业服务对象的性质揭示企业长 远进展的前景，为企业战略目标确实定与战略制定供应依据。假如说企业 愿景回答的是“我是谁”的问题，那么企业使命回答的就 是“企业的业务 是什么”这一关键问题。企业使命的定位通常包括以下三个方面的内容：企业生存目的的定位。企业存在的主要目的是制造顾客，只有顾客 才能赐予企业存在的意义。因此，企业生存目的的定位应当说明企业要满 足顾客的什么需要，而不是说明企业生产什么产品。企业经营哲学的定位。企业经营哲学是对企业经营活动本质性生疏 的高度概括，是包括企业的基础价值观、企业内共同认可的行为准那么及企
35、业共同的信仰等在内的管理哲学。企业形象的定位。良好的企业形象意味着企业在社会公众心目中形 成长期的信誉，是吸引现在和潜在顾客的重要因素，也是形成企 业内局部 散力的重要缘由。明确企业使命，能够为企业确立一个始终贯穿各项业务活动的共同主 线，建立一个相对稳定的经营主题，为进行企业资源配置、目标 开发以及 其他活动的管理供应依据，以保证整个企业在重大战略决策 上做到思想统 步调全都，充分发挥各方面力气的协同作用，提高企业整体的运行效率。(3)企业战略目标。企业战略目标是指企业在肯定时期内沿其经 营 方向所预期到达的抱负成果。目标体系的建立是将企业愿景与使命转化为 具体的业绩目标，是一个具体化的过程
36、假如企业愿景与使命没有转化为具 体的业绩目标，那么企业愿景与使命的宣言也仅仅是一些秀丽的词句，不 会取得任何抱负的结果。假如企业管理者在每一个关 键领域都建立目标体 系并为实现这些设定目标而实行适当的行动，这样的企业就有可能获得较 好的结果。企业的战略目标因企业的类型和使命不同而各不相同，一般可分 为盈 利、服务、员工和社会责任四个方面。企业战略目标应当是乐观 的，能够 起到引导和激励的作用，应是可以实现的，还应符合社会道 德标准。企业 战略目标的制定方法多种多样，通常包括时间序列法、相关分析法、盈亏 平衡分析法、决策矩阵法、决策树法、模拟模型法 等（二）预备战略方案在分析企业的内外部环境并确
37、定企业战略目标后，企业管理者将 与企 业战略专家及其他有关人员一起参与企业战略方案的规划，即制订实现战 略目标的具体行动方案。由于思路以及实施途径和方法的不同，初步战略 方案可能是多样化的。战略方案的制定需要充分考虑企业内外部的影响因 素，要识别现在是否存在相像战略，假设存在，就要鉴定其是否与当前的企 业目标、企业所处的环境相适应，是否存在缺陷。在识别和鉴定的基础上， 再做出是在现有战略方案基础上进行修订，还是必需制定新战略的决策，以及确定新战略应在哪些方面进行改进 和完善的具体方案。（三）评价和选择战略方案企业战略方案评价和选择的目的是确定各个战略方案的有效性，并选择出对企业而言最有效、最满
38、足、最适宜的战略方案。该过程是 企业战略 决策者专业学问、实际阅历、领导作风和艺术的集中表达，企业需要综合 评价自身具备的优势和劣势，客观打量外部环境的机会和威逼，采取科学 的方法综合评价各种方案的有效性、可行性、收益 性，正确选择企业的战 略方向.战略目标和战略举措，从而充分发挥企业有限的资源和力量，取得 最大化的收益和产出。影响企业战略方案评价和选择的因素多元而简单， 既包括企业过去的战略、企业对外部环境的依靠性、企业文化、企业权力 结构，也包括管理者对风险的态 度、竞争者的反响。八、产业环境分析山东省，中国华东地区的一个沿海省份，简称鲁，省会济南。位 于中 国东部沿海北纬 34。22.
39、9, -38 24. 01,东经 114。47. 5- 122 42.3 之间，自北而南与河北、河南、安徽、江苏4省接壤。山东中部山地突起， 西南、西北低洼平坦，东部缓丘起伏，地形以山地 丘陵为主，东部是山东 半岛，西部及北部属华北平原，中南部为山地 丘陵，形成以山地丘陵为骨 架，平原盆地交叉环列其间的地貌，类型包括山地、丘陵、台地、盆地、 平原、湖泊等多种类型；地跨淮河、黄河、海河、小清河和胶东五大水系； 属暖温带季风气候。截至2019年9月，山东省辖16个地级市，共57个市 辖区、27个县级市、53个县，合计137个县级行政区。664个街道、1092 个镇、68个乡，合计1824个乡级行政
40、区。截至2019年末，山东省常住人 口 10070. 21万人，地区生产总值71067. 5亿元，人均生产总值70653元。九、进展目标到2025年，全省医药产业竞争实力、自主创新力量、龙头引领生 态、数字融合水平实现新进展，构建形成生物医药标志性产业链，建 设成 为全国领先的医药产业先进制造业集群，努力打造国际知名的医药出口制 剂基地。（-）产业竞争实力实现新提升到2025年，全省医药产业总产值力争到达4000亿元，规模进入全国 各省市区前四位；建成千亿级先进制造业集群，布局10个以上“新星” 产业群，产业链平安性、稳定性升级，产业核心竞争力全面提 升。（-）自主创新力量实现新突破到2025
41、年，建成一批高能级技术创新平台和专业服务平台，基本 形 成完备的产业协同创新链条，全省规模以上医药企业研发经费支出占营业 收入比重到达5.5%, “十四五”期间，力争获批创新药生产批件10个、 创新医疗器械10个，攻克一批医药产业关键核心技术。（三）龙头辐射引领形成新生态到2025年，全省超百亿医药行业龙头企业集团达5家以上，“单项 冠军”企业总数到达8家、“隐形冠军”企业总数达30家，形成世 界一 流企业集团、引领细分领域“冠军”企业、把握关键核心技术的“专精特 新”企业和具有活力的创新创业主体融通进展的新生态。（四）数字融合进展呈现新格局到2025年，全省医药产业累计建成数字化车间/智能工
42、厂30个、省 级工业互联网平台20个。数字技术赋能、产业跨界耦合、产城深度融合 需求，巩固并增加公司在行业内的优势竞争地位，为建设国际一流的研发 平台供应充实保障。2、公司行业地位突出，工程具备实施基础公司自成立之日起就专注于行业领域 已形成了包括自主研发、品牌 质量、管理等在内的一系列核心竞争优势，行业地位突出，为工程的实施 供应了良好的条件。在生产方面，公司拥有良好生产管理基础，并且拥有 国际先进的生产、检测设备；在技术研发方面，公司系国家高新技术企业， 拥有省级企业技术中心，并与科研院所、高校保持着长期的合作关系，已 形成了完善的研发体系和创新机制，具备 进一步升级改造的条件；在营销 网
43、络建设方面，公司通过多年进展已建立了良好的营销服务体系，营销网 络拓展具备可复制性。加快医药新技术产业化，推动全球新药在浙江首发，争取国家重点研 发方案重点专项、重大新药创制国家科技重大专项等在我省转化。加强对 在浙江新取得创新药物、改良型新药、首仿药、创新医疗器械、创新疫苗、 生物类似药注册批件并在浙江生产的投资工程支持力度。完善创新产品优 先审查和罕见病药物优先审查、快速评审机制，优化变更中试、稳定性争 辩等审批或备案流程，缩短创新成果转 化周期。强化产学研合作体系，打 通高校、科研院所创新成果转化的 最终一公里；健全提升中国（浙江）卫 生健康科技研发与转化平台功 能，争取国家试验室成果转
44、化基地建设，发 挥浙江学问产权交易中心等平台作用；推动省药品科技创新成果转化联盟 建设，乐观引培第三方成果转化服务机构构建医药全生命周期服务链条。 进展持续深化，产业大脑、工业互联网平台等新基建支撑有力，涌现出一 大批“互联网+”生命健康新业态新模式，产业数字化、智能 化、绿色化 进展水平全面提升。十、必要性分析1、现有产能已无法满足公司业务进展需求作为行业的领先企业，公司已建立良好的品牌形象和较高的市场知名 度，产品销售形势良好，产销率超过100%,估计将来几年公司的 销售规模 仍将保持快速增长。随着业务进展，公司现有厂房、设备资源已不能满足不断增长的市场 需求。公司通过优化生产流程、强化管
45、理等手段，不断挖掘产能潜力，但 仍难以从根本上缓解产能缺乏问题。通过本次工程的建设，公司将有效克 服产能缺乏对公司进展的制约，为公司把握市场机遇奠定基础。2、公司产品结构升级的需要随着制造业智能化、自动化产业升级，公司产品的性能也需要不 断优 化升级。公司只有以技术创新和市场开发为驱动，不断研发新产品，提升 产品精密化程度，将产品质量水平提升到同类产品的领先水 准，提高生产 的机敏性和适应性，契合关键零部件国产化的需求，才能在与国外企业的 竞争中获得优势，保持公司在领域的国内领先地 位。H一、SWOT分析说明（一）优势分析（S）1、自主研发优势公司在各个细分领域深化争辩的同时，通过整合各平台优
46、势，构 建全 产品系列，并不断进行产品结构升级，顺应行业一体化、集成创 新的进展 趋势。通过多年积累，公司产品性能处于国内领先水平。公司多年来坚持技术创新，不断改进和优化产品性能，实现产品 结构 升级。公司结合国内市场客户的共性化需求，不断升级技术，充分表达了 公司的持续创新力量。在不断开发新产品的过程中，公司己有多项产品均为国内领先水 平。 在留意新产品、新技术研发的同时，公司还格外重视自主学问产权的保护。2、工艺和质量把握优势公司进口大量设备和检测设备，有效提高了精度、生产效率，为产品 研发与确保产品质量奠定了坚实的基础。此外，公司是行业内较早通过IS09001质量体系认证的企业之一，公司
47、产品依据市场及客户 需要 通过了产品认证，说明公司产品不仅满足国内高端客户的要求，而且局部 产品能够与国际标准接轨，能够跻身于国际市场竞争中。在日常生产中， 公司严格依据质量体系管理要求，不断完善产品的研发、生产、检验、客 户服务等流程，保证公司产品质量的稳定性。3、产品种类齐全优势公司不仅能满足客户对标准化产品的需求，而且能依据客户的个 性化 要求，定制生产规格、型号不同的产品。公司齐全的产品系列，完备的产 品结构，能够为客户供应一站式服务。对公司来说，实现了对具有多种产 品需求客户的资源共享，拓展了销售渠道，增加了客户粘性。公司产品价格与国外同类产品相比有较强性价比优势，在国内市 场起 到
48、了逐步替代进口产品的作用。4、营销网络及服务优势依据公司产品服务的特点、客户分布的地域特点，公司营销掩盖了华 南、华东、华北及东北等下游客户较为集中的区域，并在欧美、日本、东 南亚等国家和地区初步建立经销商网络，准时了解客户需 求，为客户供应 贴身服务，到达快速响应的效果。公司拥有一支行业阅历丰富的销售团队，在各区域配备销售人员，建 立从市场调研、产品推广、客户管理、销售管理到客户服务的多维度销售 网络体系。公司的服务掩盖产品服务整个生命周期，公司多名销售人员具 有研发背景，可引导客户的技术需求并为其供应解决方案，为客户供应准 时、深化的专业技术服务与支持。公司与经销商互利共赢，结成了长期战略合作伙伴关系，公司经销网 络较为稳定，有利于深耕行.业和区域市场，带动经销商共同成长。（二） 劣势分析（W）1、资本实力缺乏公司进展主要依靠于自有资金和银行贷款，公司产能建设、研发投入 及日常营运资金需求较大，目前的信贷模式难以满足公司的资金需求，制 约公司进展。尤其面对国外主要竞争对手的资本实力，以及 智能制造产业 升级需求，公司需要拓宽融资渠道，进一步提高技术水平、优化产品结构