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1、CEO如何深挖人工智能 的全部潜力欲成功利用人工智能和其他智能技术提高人类的专业 技能，首先应从企业高层做起11|普华永道CEO如何深挖人工智能的全部潜力任何提高技能和重塑技能的计划都需要侧重于正确的领域。在我们的数字IQ调查中，62%的 重新定义者（对数字最敏感的受访者群体）表示，他们已经改变了招聘和培训方式，目标是打 造一支对数字更敏感的员工队伍，17但只有28%的人表示，投资正在获得回报。这些公司可能 缺少的是“让人工智能民主化”这一目标，也就是说，确保员工对人工智能足够了解，能够积 极参与有关什么可以自动化或在哪里应用人工智能的对话中。CEO还需要利用员工内在的学习动机。正如您自己养成
2、学习成长的心态一样，您也应该鼓励所 有级别的员工都这样做，同时在整个组织中清晰地传达整合某些技术可能会如何影响人们的工 作，让员工明白自己能够为公司的成功（以及自己的成功）做出怎样的贡献。当然，人工智能和其他技术本身也可以用于培训员工，让他们能以新的方式更有效地工作。例 如，瑞士工业电力公司ABB的首席数字官Guido Jouret表示，该公司使用多种方法培训新员 工或对现有员工进行再培训，包括虚拟和增强现实技术。183阅读更多未来人力资源：成就2030年的竞争力量深入探索想从科技投资中获得更好的回报？考虑员工的切身体验17普华永道2018年数字IQ研究报告。18 能源巨头ABB的数字转型和工
3、业物联网，ZDNet, 2019年2月25日。b如何深挖人工智能的全部潜力b如何深挖人工智能的全部潜力智能伦决定您自动化和人人类和机器智能的结合，造就了负责任的人工智能这一问题的挑战。由于算法是从历史数据中 “学习”，一些公司推出的机器人可能会简单地复制人类的种族成见和充满偏见的决策。有些 公司没有解决这些问题，就简单地将它们应用于自动驾驶。对于自动化和人工智能的广泛商业 应用对整个社会可能产生的影响，还有更广泛的考虑因素。为了解决这些问题，公司应该建立流程，并培训团队来寻找数据和机器学习模型中的偏见。企 业还必须从一开始就将风险缓解和伦理问题纳入人工智能算法和数据集内，同时还要考虑其他 劳动
4、力问题和更大的利益问题。西门子德国公司CEO Joe Kaeser最近反驳了投资者对该公司6 亿美元员工培训投资的质疑。Kaeser表示，如果股东不批准，他们可以把钱投放到其他地方。19让您的董事会参与进来也很重要，因为人工智能导致的意外后果可能会带来合规风险，并对您 的品牌声誉造成潜在损害。董事会希望听到管理层汇报如何应对这些风险，以及该公司如何确 保偏见不会影响人工智能决策。他们想要了解的是，该公司是否建立了惯例，并实施了控制， 以将声誉或其他风险降至最低。除了解决与公平公正和负面偏见相关的伦理问题，负责任的人工智能能够产生信任，因为它是可 解释的。这也就是说，不仅人员可以使用人工智能系统
5、，那些受系统影响的人也可以使用，由此 了解人工智能如何帮助达成决策或行动；使用人工智能的组织也能就系统如何工作进行沟通，就 是否达成有效沟通收集反应。对人工智能系统来说，实施与数据隐私、决策权和透明性相关的政 策至关重要。19 ”欲从新时代的自动化中获益：西门子美国公司负责人解释为何要提供开源培训工程”,商业内幕，2019年3月20 So13 |普华永道CEO如何深挖人工智能的全部潜力14 |普华永道CEO如何深挖人工智能的全部潜力结论CEO的工作从来都不容易，而人力资本和技术的变化汇集将使其工作变得更加 困难。领导需要接受某些悖论一一在探索人工智能的潜力时要大胆，但在没有掌 握所有信息时又要
6、足够谦逊；在人工智能如何融入商业战略时要有决断，又能够 处理计划实施过程中的不确定性；对合作持开放态度，也能在必要时保护自身知 识产权。这些悖论中，最大的一个是要求CEO在实施人工智能和其他技术的同时，始终关注于人（公 司最珍贵的资源），并理解两者之间的连接。这是一项艰巨的挑战，但做到这一点的CEO将 带着企业开展，做到以往不能为之事。普华永道的数据、分析、自动化和人工智能实践提供了一系列数据分析和人工智能服 务，帮助企业转型，将数据带入核心，并将分析和人工智能引入所有业务职能部门和行 业。我们通过我们的人工智能和分析转型框架（涵盖六个能力维度），平衡技术转型和人员参与，包括文化和人才、组织和
7、管理、业务决策和分析、数据和信息、技术和基础 设施、流程和集成。我们确保普华永道负责任的人工智能框架和工具包始终贯穿我们的 业务、战略和资产中，解决与负责任的人工智能和数据有关的5个关键方面：偏见/公 平、可解释性、耐用性和平安性、管理、道德与法律。了解更多：strategy&普华永道的战略管理咨询团队思路特（Strategy&）与全球领先的企业、政府和组织合 作，通过能力建设和成功识别业务中的关键时刻，创造并实现企业的核心优势。我们帮助客户引领转型变革，创立新的组织模式，从客户和渠道战略中获取价值，提高 供应链和资产的有效性，并将平安性融入其战略，以确保实现业务活力。3 |普华永道CEO如何
8、深挖人工智能的全部潜力简介2019 年 4 月，Stanley Black & Decker 公司CEO James Loree 主持了位于美国康涅狄格州哈特福德占地2.3万平方英尺的先进制造中心和创新孵化器 “制造业4.0的开业仪式。该设施从公司所有工厂的制造设备中嵌入的传感器中提取数据流，让管理人员能够找出提高效率的方法。“制造业4.0”正在进行的工作是迈向未来的重要一步。将来，一切都将实现数字化互联，人们 能够基于人工智能(AI)系统提供的见解做出更明智的决策。在这样的未来，人和机器人将协同工 作，新生产方法会在创纪录的短时间内得到测试、调整和实施。从更广泛的意义上讲，该新设施 将朝向L
9、oree在2016年任职时设定的目标前进：将技术和创新融入公司的一切业务，将这家拥 有200年历史的公司变成如这位CEO所说的，“世界上伟大的创新公司之一”。2 人工智能、自动化和互补技术已经在企业运营中发挥着重要作用。有54%的高管表示，人工智 能解决方案提高了其企业的生产率，这个数字在未来几年肯定还会增长。3但是与许多新闻报道 相悖的是，生产率的提高并不一定会导致失业。随着企业运营变得更加智能，更多人工智能融入 其中，这些工具将较少地用于替代员工，而是较多地用于增强员工的能力。技术将跨越一系列角 色、职能和业务部门，帮助打造人员的能力。例如，聊天机器人可以将客户服务请求提升给人工 代理，以
10、更好地服务于客户；人工智能系统可以基于某些参数来建议使用的材料，让产品设计人 员能够集中精力开发创新流程；装配线工人可以使用机械手臂来搬运人员搬不动的材料。人与机器的能力相结合将增加CEO面临的风险。他们必须理解人与技术之间的交互方式，制定策 略，让这两者相结合来改变工作方式。在很大程度上来说，CEO应致力于为人员提供改变工作方 式所需的工具和培训，并且说服他们需要以新方式工作。就人才和技术而言，改变的范围之广可能超乎想象。但CEO可以聚焦5大方面来制定这个愿景: 全面了解潜在的应用、明确为组织采用人工智能的未来定义愿景、建立部署人工智能的流程、让 员工准备好以不同的方式工作，以及决定您在自动
11、化和人工智能伦理问题上的立场。1 Dan Haar,“Stanley Black & Decker CEO如何将工具制土,康涅狄格邮报，2019年4月4日。,美国全国广播公司(CNBC) , 2017年10月25日。3普华永道消费者情报系列：Bot.me , 2017年。全面了解潜在应用人工智能已经不再是一项新兴技术；它是一种基本资产。因此，作为CEO,您要迈出的第一 步就是教授自己妥协的艺术，了解这些技术会如何颠覆和提高您企业的各个重要方面。CEO 在业务方面的成熟度各不相同一一有些人处于实践的早期阶段；有些人已经进行了成功的试点, 现在想要加大力度；还有一些人是伴随着人工智能成长起来的，现
12、在正在寻找下一个创新前沿。 无论您从哪里开始，您需要的不是相应学科的博士学位，而是对潜在应用和各个不同开展路径（例如内部构建能力、合作、收购和授权）的全面了解。如果您能养成一种成长的心态，也会 有所帮助，这种心态能鼓励您终生学习，保持智能灵活性。4关于人工智能和相关技术能够做些什么，以及它们如何能够融入整个企业，您的高层团队和董 事会之间应该对其有共同的基本理解。其中包括：引入多元化的视角和人员，他们会提出许多 问题，甚至会尝试在人工智能应当应用的场合和原因的假设中指出漏洞。我们的数字IQ调查一致说明，CEO对数字的敏感度与公司的财务业绩直接相关。约54%的高 级财务人员表示，他们的领导力在于
13、对数字有极高的领悟力，能够帮助员工以一种新的方式思 考，而对于其他人这一比例仅为41%。5在最新一期的调查中，根据受访者自己的选择可以分 为四类，其中对数字最敏感的是“重新定义者”。这一群体中的高管希望他们的数字战略能从 根本上改变公司的经营方式，其中近三分之二愿意采用非常全面和先进的数字定义。 Stuart R. Levine, “以成长型思维文化脱颖而出”，福布斯，2019年2月26日。 5普华永道2018年数字IQ研究报告。 6普华永道2018年数字IQ研究报告。5|普华永道CEO如何深挖人工智能的全部潜力Stanley Black & DeckerCEO Loree清楚地知道人工智能、
14、机器人和工业物联网（lloT）等技术如何能够帮助提高生产率和刺激创新。该公司甚至在开设“制造业4.0”之前，就已经在佐治 亚州首府亚特兰大建立了一个数字加速器，专注于在其一系列业务部门中集成人工智能、增强 和虚拟现实，以及lloT。对于具有200年悠久历史、年销售额达140亿美元的制造企业而言， 这不是一个简单的任务，但是Loree从上到下推动数字化，让运营佐治亚州数字加速器和康涅 狄格州制造业的人员直接与业务部门对接，针对一系列问题提出基于技术的解决方案。7同样，壳牌公司以多种方式应用人工智能，以帮助满足正在转型的能源市场日益增长的需求。 在一项应用中，该公司使用一种局部由人监控的机器学习技
15、术来管控钻井设备，这样一来，设 备不仅更加精确，还能减少磨损。壳牌的数据科学家也在使用增强学习：这种机器学习可以让 人工智能系统接受训练进行思考并做出决策。止匕外，利用历史钻井记录的数据和钻头传感器的 实时数据相结合训练出的一种算法可让人工智能系统自动解析地质数据，让人类操作员和训练 有素的地质学家能够根据需要做出调整，使钻井更快、更有效，由此让地质学家腾出时间来监 督更多的钻井或者解决其他问题。 Robert Coop, Stanley Black & Decker 一利用无人操作的人工智能优化制造”，视频拍摄于旧金山H20全球大会，2019年 2月6日。同样，壳牌公司以多种方式应用人工智能
16、，以帮助满足正在转型的能源市场日益增长的需求。 在一项应用中，该公司使用一种局部由人监控的机器学习技术来管控钻井设备，这样一来，设 备不仅更加精确，还能减少磨损。壳牌的数据科学家也在使用增强学习：这种机器学习可以让 人工智能系统接受训练进行思考并做出决策。止匕外，利用历史钻井记录的数据和钻头传感器的 实时数据相结合训练出的一种算法可让人工智能系统自动解析地质数据，让人类操作员和训练 有素的地质学家能够根据需要做出调整，使钻井更快、更有效，由此让地质学家腾出时间来监 督更多的钻井或者解决其他问题。 Robert Coop, Stanley Black & Decker 一利用无人操作的人工智能优
17、化制造”，视频拍摄于旧金山H20全球大会，2019年 2月6日。 “壳牌宣布大规模部署人工智能应用的计划”，华尔街日报，2018年9月20日。目阅读更多决定未来的八大核心科技:当前用于改革企业的新兴科技指南2019人工智能预测：六个您不能忽视的人工智能优先问题深入探索想知道您对人工智能的态度与全球各地的首席执行官们有何不同？点击此处了解。接下来，作为CEO,您需要为自动化和人工智能推动公司业务战略的方式定义愿景。此处的关 键问题是该愿景的范围和目标一一组织应该在多大范围内以及多快地实施这些技术。它会成为人 工智能的先驱，还是仅仅是行业中的快速跟随者？同样重要的是，您需要确定具体的业务问题或 挑
18、战，并确定人工智能可以提供哪些帮助。关于一些新兴的人工智能应用的大肆宣传可能势不可 挡，以至于企业难挡诱惑，追逐其后，推出一个又一个试点，但却没有明确方法来提高成功率或 者将计划与更大的战略目标联系起来。这一愿景可能包括：使用人工智能来提高效率、实现流程自动化、创立新产品和服务，或者提升 客户体验。例如，最近进入消费者保险市场的Snapsheet和Lemonade这两家公司正在通过由 机器学习算法提供支持的应用程序来处理索赔，以此加快处理速度。Lemonade是一家销售租户 保险的初创公司，它使用一种算法，通过扫描客户由移动应用程序提交的资产受损照片来快速搜 索欺诈迹象。这一步骤有助于加快投保
19、人的索赔过程，减少公司遭受风险的可能。Snapsheet那么 将其应用程序授权给汽车保险公司，可以在不到3个小时的时间里，使用客户通过该应用程序添 加到索赔中的照片来评估汽车损坏索赔。这使得保险公司可以在不到3天的时间内完成大多数索 赔，而典型的类似索赔处理时间为30天。9在其他情况下，人工智能主要用于增强或扩大专家的知识范围。在波士顿的丹娜-法伯癌症研 究所，所有病人都可以选择进行DNA测序，以便医生利用这些信息来改进他们的治疗计划。 CEO Laurie Glimcher表示，丹娜法伯癌症研究所的研究人员还在探索利用机器学习来更好 地分析生物切片中的肿瘤样本。1。9 ”初创公司向汽车和家庭
20、保险公司说明，它们需要变得更智能”，华尔街H报，2019年5月6日。10 “卫生保健领域的CEO讨论使用人工智能面临的挑战”，华尔街日报，2019年5月1日。7 |普华永道CEO如何深挖人工智能的全部潜力阅读更多了解人工智能的潜力抓住机遇：普华永道全球人工智能调研深入探索了解其他的企业领导者如何为未来的人力资源做好准备。流程CEO通常不会直接参与部署人工智能和其他先进技术的过程。但很明显，他们的任务是建立 一个流程来实现这一点。这通常意味着要组建一个团队：通常由首席信息官或首席技术官领 导，还要包括从数据科学家和技术专家到运营经理和商业领导者等的各种专业知识和观点。 在某些情况下，还会从学术界
21、或与人工智能相关的初创企业引入第三方。CEO应该与他们的 技术领导者保持同步，以便对各种人工智能的开展道路有一个清晰的认识，包括内部开发解 决方案、收购人工智能公司、授权使用人工智能解决方案以及建立伙伴关系。接下来，您需要建立正确的决策权、管理和其他参数，以便在各业务部门和职能部门中采用 这些技术。我们的目标是根据企业需求尽可能广泛地应用人工智能，而不仅仅是解决特定的 技术问题。在拥有5万名员工、年收入230亿美元的西门子美国公司，CEO Barbara Humpton参与了该公 司所有的人工智能计划。她没有直接监督这些计划，但制定了该公司的人工智能议程，并花大量 时间在媒体采访和行业小组中提
22、供西门子美国公司的做法，这与总部位于德国的母公司的做法是 一致的。西门子美国公司在加州帕洛阿尔托有一家风险投资公司，当它投资科技公司时，会购买 足够多的股份，这样它就可以利用其可观的资源来帮助这些公司成长，或者增加它们成功的机会。 此外，西门子美国公司提供13亿美元的年度研发预算，采用合作而非分级管理的方式运行其研 发部门，这有助于提高公司的敏捷性。 Michael Krigsman, “CEO视角：西门子美国公司的数字化变革 ，ZDNet, 2019年3月18日。9|普华永道CEO如何深挖人工智能的全部潜力确保您拥有正确的流程和团队的一个关键方面是以正确的方式思考数据。您应该首先确定要在 何
23、处创造价值，然后查看您已经拥有哪些数据资产，以及您需要采用哪些数据资产来实现这一 点。如果没有从各种系统中提取数据的能力，或确保对应的人员能在需要的时候访问对应的数 据，那么人工智能不可能提供具有针对性的优势。这显然是势在必行的：58%的高管表示，他 们2019年与人工智能相关的首要数据任务是整合人工智能和分析系统，以获得商业洞察。12此 外，获取访问所有业务职能部门的数据的权限至关重要：销售、营销、财务、采购和研发等等。 同样，如果CEO能够强调数据驱动型决策是（或将很快成为）新的常态，那么职能部门领导就 会顺应实施。目阅读更多人工智能战略家指南利用数据驱动型策略取胜深入探索通过人工智能获得
24、国家竞争优势12 “2019年人工智能预测”，普华永道，2018年。让员工准备好以不同 的方式工作科技，尤其是人工智能，势必会改变人们的工作方式。通常是通过自动化执行一些单调重复的 任务，比方数据输入或生成报告，以此解放过去执行这些任务的员工，让他们能够以新的方式 创造价值。在美国，AT&T 已经推出1,000个软件机器人来处理客户服务和财务等职能部门中 需耍死记硬背的任务，这使得一些员工可以转而执行更多的知识型工作和更高层次的分析。 AT&T的首席数据官Steve Stine表示，近年来，软件机器人和其他数据优化工作、高级分析 和人工智能已经帮助创造了数亿美元的商业价值。13然而，还存在一个
25、会限制实现人工智能驱动型结果的因素，即许多公司根本没有足够多拥有合 适技能的人员。在普华永道最新的CEO调查中，55%的人表示缺乏关键技能会阻碍他们的创新 能力。作为CEO,您需要与中层管理人员沟通，强调培训和技能开展将变得更加重要。虽然 有些人会发现他们的工作方式因为人工智能发生了巨大的变化，但对很多人来说，这是一个学 习重要新技能的机会。CEO可以培养一种适应能力和终身学习的文化，这对能否利用人工智能 和相关技术的好处至关重要。西门子美国公司的Humpton强烈认为，企业应该负责提升员工的技术和对他们开展再培训。西 门子美国公司每年花费5,000万美元对其5万名员工进行再培训和培养，而其全
26、球公司每年花费 6亿美元开展培训。15与此同时，媒体集团Bertelsmann最近发起了一项全球教育计划，旨在加 强员工的技术技能。该公司承诺投资数百万欧元，通过在线学习平台Udacity,提供多达5万个 奖学金工程，涉及云应用、数据分析和人工智能等领域。1613 ”AT&T的1,000个软件机器人正在为人类做枯燥、重复的工作”,华尔街FI报，2018年2月5 FI。14普华永道第22期全球CEO调研,2019年。15 欲从新时代的自动化中获益：西门子美国公司负责人解释为何在多个行业内提供开源培训工程”,商业内幕，2019年3月20 日。16 Bertelsmann宣布在云、数据和人工智能领域新增50,000个Udacity奖学金”，Udacity, 2019年4月26 FL