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1、Good is good, but better carries it.精益求精，善益求善。企业发展战略的基本思想与趋势-企业发展战略的基本思想与趋势传统的管理理论都要求管理以实践为主，而企业发展战略管理较抽象，有些企业因此而不愿意以战略为导向经营企业，毫无疑问的是战略也必须基于实践，也注重企业发展战略管理的过程性。有些企业因此而注重通过自身的资源与能力简化战略管理在进行战略讨论前我们先来看历史上三个有名的战略案例。一，北宋开国战略：“先南后北，先易后难”；二，明朝开国战略“高筑墙，广集粮，缓称王”；三，清朝没有具本的战略概括，但是皇太极临终有遗言“落得北京，当即徒都北京，以图进取”，可以算是
2、战略。在这三个著名的战略中，北宋开国战略的特点是：当时中国四分五裂，诸侯各据一方，各诸侯国为扩大或保存自己的势力，连年争战，民众水深火热。其二，南边诸国势力弱而物产丰富，北面诸国兵力强大，又有金辽不易得，所以“先南后北”的战略方针是正确的；而“先易后略的一贯性坚持；重视将战略形成一种文化，规划一种美好的愿景。从这三个战略中，我们可以学到很多，首先战略决策者应该有特殊的经历与广泛的实践经验，无论是赵匡胤，朱元璋还是皇太极都有一段不平凡的少年经历，或吃过许多苦与受过许多挫折，所以能广泛采纳参谋人员的意见，都是在战争中渐渐锻炼出来的，有丰富的实践经验；重视战术的真实含义，重视通过战术成果推进战略；重
3、视人才在战略的积极作用，求才竭尽全力；建立愿景，形成文化；重视企业发挥咱战略的竞争性，因为企业在扩展的过程中不可避免的会与竞争者博弈；环境变量创造机遇相对应的是“独裁式”决策，就像企业家学派所提倡的那样，它们相信战略是一种观念；一种特殊，长期的方向感；是一种对未来的远见；相信战略形成中经验，直觉相当重要；强调战略既要深思熟虑，又要随机应便。这是一种个人主义思想，这种思想的基点有两个：其一企业家有绝对权力，其二企业家是绝对优秀的，他非常独立。但是要做到这一点是不可能的，因为企业家有绝对权力只存在于个人出资的企业，如果企业家过于独立，它就不可能全面考虑，执行战略计划的其它成员的意见，执行人员也不能
4、完全理解他它的战略意图。并且时间，资源，精力，职能框架等一系列过程。3.要将输入的信息构建成未来的美好图景。4.战略形成困难，实用比最优重要。5.由于战略形成是一个过程，与一系列活动相对应，当决策者发现问题时已经不可挽回了。三、未有行动而失有评价这是企业发展战略管理的一大特点。传统的管理理论都要求管理以实践为主，而企业发展战略管理较抽象，有些企业因此而不愿意以战略为导向经营企业，毫无疑问的是战略也必须基于实践，也注重企业发展战略管理的过程性。有些企业因此而注重通过自身的资源与能力简化战略管理。如通过购并减少主要竞争者，这表现为以目前最前沿的科技优势，企业积累的奖金。6.战略方案评价。7.战略执
5、行过程反馈的评价。8.各种评价标准的确定等。四、战略制定以技术为支持。现代企业发展战略管理专家都一致赞同技术在战略管理中的作用与地位，因为现代管理是建立在现代化管理技术上的，技术方法是其它科学在战略管理中的具体运用。无论是生产，质量还是研发，营销，财务都包含了大量的技术分析与处理工具，不同的是管理科学的技术重实用性，重实践意义，因为管理条件的变化比其它科学更突出。管理者要明白任何一种管理技术与工具的实质内涵，使用范围，缺点，操作的难易度等。也因此许多管理学家致力于开发各种不必或不可能严格分清关系。战略是一种思维的抽象，对企业发展战略过程的评价比战略本身更重要，因为评价是确定，执行，转移的关键开
6、关。对战略的执行可能比战略计划或最优计划重要得多，所以战略总的来说是一种思想面非技术，因为它具有“一次性工程”的特点，而且必须是非程序化与半程序化的，过程创新占主导地位，所以平衡各种关系非常关键。任何一个企业发展战略都会转化为一系列的计划方案与行动纲领，这是必要的也是必须的。这也需要用到一系列方法与技术。战略分析包括下列步骤与行动：（1）目标确定阶段，即制定战略目标。（2）外部审查伸缩性。（6）整体利益与局部利益，长期利益和短期利益的一致性。战略控制的类型分四类：1.避免型控制，指采用适合的方式使不适当的行为没有产生的机会，从而达到不需要控制的目的。2.开关型控制，又称事中型控制，这是通过既定
7、的标准检查行与不行，确定其执行还是否定。3.事后控制，又称为反馈控制，这是跟据事件的结果与既定的标准相比较，确定偏差与寻找纠正方案的一种方法。4.事前控制是指在战略实施之前，预测可能的趋势与结果，进而制定标准与可能的控制方案。战略与结构：结构是战略管理的支撑，无疑战略必须通过烈，就可能排斥与文化相背的战略，比如公司崇尚节简就有可能排斥有意义的创新，所以企业战略就会自然而然，适应文化。这里我们并不排斥小文化观念与强文化观念，只是提出来引起读者注意，这里我们要明白文化应该适应企业发展战略，而适应的方法又基于对未来环境的预测与长远发展规划，采用的是提前适应的方法。因为文化形成困难改变也难，关键在于找
8、到现行文化与未来需要发展的文化之间的关联性，寻求相似互补不同互融为原则，强调文化的传承与突变式创新。文化创新的基础是向组织成员展示由文化创新所带来的业绩成果并拱固其意识。从文化的约束创新的资源，？，也不能对非竞争的决定因素引起重视，如日本汽车在进入美国市场时，美国汽车业并没有意识石油危机可能改变汽车的基本设计理念，脱离了顾客需求，使得转型变得艰难。2.广泛参与竞争加大了企业的资源需求，使得企业在资源分配方面困难增加，也使资源没有密集分布点。3.由于要应对竞争企业必须减少利润率，这样使得企业没有足够的资金支持核心产业，而且可能会降低企业产品在顾客心中的定位；另一方面是企业不得不收缩产业规模确保在
9、关键产业上的竞争力。所以竞争的基本观点是：其一坚持长期竞争，减少盲目的短期竞争，其二氛围，确定学习内容，制定创新目标，提供创新要素无疑是企业发展战略管理的关键。战略发展的一些新趋势未来企业发展战略的一些特点：（1）战略的概念与范围更加模糊化，或许没有一个人能把战略表达得清清楚楚，就像盲人摸象一样。（2）战略的提出越来越依赖于企业领导人，这是因为战略环境的恶化，使人们对企业发展战略有更加的模糊感，战略的提出更加依赖于权威或更加依赖于胆略，豪气冲天才是企业家的精神。（3）围护企业发展战略的集体合力，这指战略应在企业内部达到共鸣并且振奋人心。（4）积极实践与深刻领悟形成优势战略，这说明企业发展战略既
10、是动手的行为略有三种：其一集中一点战略；其二差异化战略；其三成本战略。集中一点战略的基本条件是，首先企业市场占有率较小。其次企业要有专业化的可能。其三集中一切优势与能力寻求集中突破。其四企业反应必须快于其竞争对手。其五企业新进入市场或在原有市场上有较大的成长潜力。其六行业处于成长期。差异化战略：这指企业在多个市场上有一定的竞争优势，但并未形成自己的明显优势。首先要对市场与企业自身进行全方位的了解：其一市场可以突破或有空隙。其二企业自身创新意识与能力较强。其次企业应该树立新观念形成新文化，比如向行业领先者挑战，其中要分析哪些因素从弱到强，哪些因素从强到弱？哪些因素从无到有从有到无？其三动态思考：即发展的观点看问题；这需要回答下列问题：第一现在的状态是怎样？过去的状态是怎样演变到现在的？第二，它们之间的作用方式是否可以清楚描述，可否建立发展模型？第三，是随机还是必然趋势，是波浪发展还是直线上升？第四企业发展战略的阻力是越多越强还是越少越弱？第五波及面究竟有多大范围？第六企业是否可以引导其发展方向？是否可以受益？在这方面企业应当坚信的原则有：其一发展是有一定规律可寻。-