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1、Good is good, but better carries it.精益求精，善益求善。SAP供应商综合评价指标体系设计-供应商综合评价指标体系设计要对供应链环境下的供应商做出系统全面的评价，就必须有一套完整、科学、全面的综合评价指标体系。根据企业调查研究，影响供应商选择的主要因素可以归纳为以下4类：u 企业业绩u 业务结构和生产能力u 质量系统企业环境为了有效的评价和选择供应商，在全面性、简明科学性、稳定可比性和灵活操作性原则的指导下，在此介绍3个层次的综合评价指标体系，第一层次是目标层，包含以上四个方面；影响供应商选择的具体因素建立在指标体系的第二层；与其相关的细分因素建立在第三层。整
2、个评价指标体系结构如图所示（第三层略）供应商综合评价指标体系A、业绩评价B、业务结构/生产能力评价C、质量系统评估D、企业环境评价成本分析交货质量运输质量企业信誉企业发展前景技术合作人事简况财务状况设备状况制造生产状况质量体系产品开发中的质量供应中的质量执照中的质量保证质量检验和实验质量资源与质量职员政治法律环境经济与技术环境自然地理环境社会文化环境例：评价小组：采购部价格、交货数量的稳定性、按时交货质量部送货规格的准确性、质量的稳定、包装和外观、供应商的质检报告和文件的准确、书面投诉生产部（工程部）质量、技术支持、按时交货财务部单证的准确评价项目的权重：l 质量：25l 价格：25l 按时交
3、货：10l 书面投诉：10l 技术支持：7l 包装和外观：7l 送货规格的准确性：6单证文件的准确及交货数量的稳定性：10总分：100各评价项目的评价标准：1、质量（主要是因质量问题发生的退货率）：25这一指标是指在一段时间内，退货数量占收货数量的比率。例如，一段时间内，从供应商A共有5次收货，收货数量和退货数量如下：（1） 收货数量：25、15、20、10、30（2） 退货数量：2、1.5、0.5、0、0.5此时，公司引入参数计算A的质量分值。之所以要引入值，是因为其可对退货率进行调整放大，使质量分值能体现退货率的细小差别。根据公司质量部门的建议，值为10，这意味着，一旦供应商的退货率大于1
4、0%，供应商的质量分值则为负数。在实际操作中，公司对应负数的分值均取零。2、价格：25公司评价供应商的价格因素时，又将价格指标分为三个方面：价格的表现（10）、对新材料或新项目价格的反应（10）、供应商价格的开放程度（5）。（1）价格的表现：10具体的评价指标为：l 价格总是很稳定并从不主动提价（价格的提升仅在双方统一之后），10l 价格基本保持稳定，偶尔涨价，7.5l 价格基本保持稳定，但供应商经常提出涨价的愿望。价格还是可以保持在合理的水平或之下，5l 价格很少时候能够保持稳定。供应商定期根据其愿望提价，但几个还是可以保持在合理的水平或之下，2.5l 价格很少时候能够保持稳定，供应商经常根
5、据其愿望不合理地提价，供应商的送货状况表现很坏，0（2） 对新材料或新项目价格的反应，10l 供应商的报价总是低于本公司的目标成本，即使在没有目标成本的情况下，供应商的报价也总是低于市场上的竞争对手，10l 供应商的报价多数情况下低于本公司的目标成本，即使在没有目标成本的情况下，供应商的报价大多数低于市场上的竞争对手，7.5l 供应商的报价很少会低于本公司的目标成本，在没有目标成本的情况下，供应商的报价与市场上的竞争对手的报价一致，5l 供应商的报价几乎没有低于本公司目标成本的时候。在没有目标成本的情况下，供应商的报价多数时候高于市场上的竞争对手，2.5l 几乎不能提供与本公司目标成本相近的报
6、价。在没有目标成本的情况下，供应商的报价总是高于市场上的竞争对手，0（3）供应商价格的开放程度（5）l 供应商有价格开放、透明的政策，能够提供其价格组成完整的成本分析文件以及计算方法或模型。发生变化时，供应商能主动地提供有关信息，5l 供应商有部分的（不太完善的）价格开放、透明政策。供应商每次能够根据本公司的请求提供基本的信息。当价格的成本结构发生变化时，供应商不会主动地通知本公司，但如果本公司有请求，供应商会提供相应的信息，2.5供应商没有价格开放、透明的政策，并拒绝提供任何有关其成本的信息，03、按时交货：10这一指标指的是在规定的时间范围内的交货比率。如果合同交货期为T，公司规定的范围如
7、下：l 本地供应商：时间范围为T1天l 外地（国内）供应商：时间范围内为T7天l 境外供应商：时间范围为T15天例如，在一段时间内，外地供应商A公司有5次向本公司交货的行为，合同交货期T为20天，而其实际交货周期表现如下表所示：项目第一次第二次第三次第四次第五次实际交货周期25天27天26天27天30天是否在规定的范围内是是是是否根据上表可以得出，供应商在规定时间内的交货比率为80%（即五次中有四次在规定范围内），其按时交货的分值80%1084、书面投诉：10这一项主要的评分标准依据来自于本公司质量部门的有关记录，在评分时，具体的标准如下表所示：投诉次数3次（含以上）2次1次0次对应分值036
8、105、技术支持：7该项目主要是评价供应商对该公司人员有关材料的技术询问以及研发中遇到问题的反映速度和效率。该公司的供应商评价小组成员一致认为，目前这一项目尚难以建立一套量化的分值评价，暂由生产部、质量部和采购部的3个代表共同非供应商打分。6、包装和外观：7该公司的质量部已经有了一套第一供应商送货的包装和外观的5级（A-E）评价体系，因此评价小组同意沿用过去的系统。只是将每次评价换算成新的分值体系以便统一比较，如下表所示：包装/外观等级ABCDE对应分值753107、送货规格的准确性：6评价供应商每次送货按订单的规格送货的准确性。例如，在一段时间内，供应商A有5次送货，有3次符合送货规格，则该
9、项的分值660%3.68、单证文件的准确性以及送货数量的稳定性：10该公司的质量部门要求供应商在每次送货时都要提供品质证明、生产合格证等文件，而财务部也要求供应商每次的增值税发票都要开具准确。这些要求对于公司的质量体系和税务的要求均是十分重要的。因此该公司把每次单证文件是否齐全、准确列入了供应商评价的范围。例如，在一段时间内，供应商A有5次送货，单证文件有3次提供的齐全、准确，则供应商A的该项分值560%3交货数量的稳定性是指每次送货数量与订货数量差异的比率。评价小组认为，供应商送货数量溢短装情形在5%以内是可以接受的。该公司的供应商评价小组根据以上各个因素，定期（每季度）对供应商进行评价。在
10、实际工作中，企业应结合自身的目标和情况制定评价的因素和权重，以及评价的标准。对于供应商进行评价的指标的选取并无一定之规，也没有统一的标准。下表是一个比较通用的供应商评价指标体系。项目评价分数内容比例分数提供资料单位评审周期品质20批数合格单10品管部每3个月一次个数合格单10交货期限15如期交货15物料部延迟5日以内10延迟10日以内5延迟10日以上0价格15低于5%15采购部相同12高于5%以内8高于10%以内4高于10%以上0服务15反应率7采购部外包率3反应措施5技术水准15机械设备5品管部、工程部检验设备5工作技术5经营10营业状况4采购部财务结构4员工人数2管理10反应措施2品管部、
11、采购部机械设备2检验设备2工作技术1营业状况1财务结构1员工人数1供应商绩效的改进：整合供应商在供应链管理模式下，采购方和供应商的关系不再是独立的或竞争的关系，而是合作伙伴关系。拥有稳定精良的供应商团队，是企业在全球化竞争中的一大优势。因此，在发现供应商存在的问题后，明智的做法不是简单的抛弃或淘汰供应商，而是在衡量成本和收益后，基于长期发展的目标，和供应商一起寻求解决问题的方法。一般而言，改进绩效的方法有以下3种：l 营造良好的组织氛围，充分挖掘潜力；l 以业界最佳指标为目标，不断寻找差距，优化工作方法；对采购物料供应绩效进行测评，通过排行榜的方法鼓励优秀、鞭策落后。在实践中，企业往往采取多供
12、应商策略来分担供应中可能出现的风险。但事实上，多家供应商与单个供应商相比在提升品质、降低成本、缩短供货周期等方面并无明显改善。最典型的例子是著名的连锁企业麦当劳，它在世界各地区的每一种商品，如鸡肉、土豆等，只有一个供应商，但20多年来从未发生缺货事件。通过对供应商的整合，企业可以获得以下几项重要的利益：l 降低采购订单处理的人力成本及作业成本l 集中供应有助于供应商实现规模经济，提升采购时的谈判筹码l 促进采购方和供应商的合作关系，有助于品质改善和新产品的研发l 供应商整合的关键是根据考评结果确定标准，淘汰不符合企业目标的供应商，同时增加对业绩良好额供应商的采购数量l 选择能独立供应本企业所需
13、材料的供应商l 割舍交易量未达到EOQ或无法提供数量折扣的供应商l 淘汰绩效评价不佳的供应商l 放弃距离较远的供应商排除具有竞争性的供应商近年来，供应商整合日益得到重视，并且取得了显著的成效。下表是美国各大企业减少供应商的整体情况，并且表明了减少供应商数目为企业带来的利益。企业名称供应商数目下降百分比成效情况AllenBradley2年下降20%差3M3年下降24%满意Motorola3年下降70%满意Ford3年下降45%中HP4个月下降47%油某企业的供应商整合情况某国际性企业的事业部实施供应商整合计划，14个月后减少了30%的供应商数量，其成效如下表所示改善项目节省金额（美元）1、原材料
14、成本下降了5%7750002、存货成本下降存货周转率平均存货存货成本（每单位20%）改善前为53100000062000003180000改善后为111410000028200003、物料管理成本降低900004、零部件品质提升l 可接受不良品之标准从0.4%降至0.1%l 验收成本从采购金额的2.5%降为2.1%l 内部失败成本从3.0%降为2.5%l 保证成本从1.0%降为0.4%90000120000015000001800000合计16420000根据上述统计资料，公司的营业额达到了3亿美元，原材料采购金额为1.55亿美元，后净利为4%，资产周转率从3.2%升至4.0%，税后盈余由4%
15、升至6.75%，现金流增加了3180000美元。分析其成功的原因可以看到，由于在计划实施前供应商数量过多导致交货期太长，品质不统一。而在减少供应商数目后，由于合约时间较长、数量较大，买卖双方对此都较为重视，协商降低成本，从而提高了利润。可见，实施供应商整合、减少供应商数目，有利于建立长期合作伙伴关系，从而优化供应，提高企业利润。对供应商进行考核的目的是评定供应商绩效，优化供应链结构。但是，在实践中，企业往往并不清楚考核的目标，或者其目标的制定不具有合理性和发展性。某建筑企业供应商整合的实践：某企业制定了一个减少125个供应商目标，这个目标的制定是企业领导对当前供应商数量分析的结果，他认为从当前
16、的208名供应商中减少40%是合理的，并可以实现。但是他并没有做出相应的分析去决定每一项特定的指出种类所需的和新的供应商数量。随着每月对供应商数量的减少的衡量，那个不可思议的目标被强化了。他保护了高级管理层的认识和采购的专业化水平，这导致了企业所作的控制采购风险的策略，减少了企业的竞争性杠杆作用。企业领导者必须明白：供应商是企业的协作者，它们向企业提供的物料直接或间接地影响企业产品的质量，特别是有些外购件直接用在成品中，成为产品的一个部分，对成品质量有显著影响。从这种意义上说，企业的供应商管理就是保证外购件。外协件的质量及供应商质量的稳定性。材料供应商的评价在汽修企业管理中的应用在汽车维修企业
17、中，零配件是直接构成维修质量的重要因素，因此，对汽车维修材料供应商进行平均，为维修中所用零配件供应实施有效的控制和有序的管理，是确保汽车维修质量、降低成本行之有效的管理办法。某企业是这样进行材料供应商的平均的：1、明确平均职责及平均范围该企业建立了评价小组，由企业的配件主管担任配件负责人，审批人由企业主要负责人担任，机构成员由与配件相关的采购、仓库管理、技术、生产、质量检验和维修作业等方面的有经验的人员组成。企业的评价小组确定了评价的范围。除汽车配件外，还包括油料、原材料、办公用品以及其它物料等。2、制定评价标准评价标准是客观、公正评价供应商是否合格以及合格等级的重要依据。评价小组制定的评价内
18、容及标准如下：l 质量要素：以往年供货不合格率为依据，评分标准为0-30分l 价格要素：以供货价格满意度为依据，评分标准为5-20分l 能力要素：以供应商的规模（品种、存量）、设备能力为依据，评分标准为0-15分l 信誉要素：以供应商兑现服务承诺为依据，评分标准为0-15分l 服务要素：以供应商提供服务满意程度为依据，评分标准为0-10分l 供货期要素：以供应商交货期准时与否为依据，评分标准为0-10分每个要素可细分3-5级，总分满分为100分，40分以下为不合格。对总评分合格的进行等级评定的标准为：l 80分以上为A级l 55-80分为B级40-55分为C级3、设置相应表格为了保证对材料供应
19、商评价的连续性，更好地实施零配件供应的有效控制和管理，该企业设置了一些相应的表格，以便对配件采购，使用、评价过程作记录、统计、分析和归档。这些表格主要有：l 配件供应商评审表l 合格供应商一览表l 配件退换记录表l 配件采购申请表l 不合格配件记录表在以上表格中，“配件供应商评审表”是最为重要的。它除了包括评价要素外，还应有供应商的一般资料（单位名称、性质、类型、开户行等）、通讯资料（地址、电话、传真、联系人等）、资质材料（执照、许可证等）、经营配件种类、经营历史、其它客户的评价、评价结论和审批签字栏目等内容。4、组织评审该汽修企业对材料供应商的评价过程如下：（1） 初选配件供应商：可以是现有
20、的，也可以是潜在的，在选择的时候考虑了企业主修车型、采购路径等因素；（2） 按照配件供应商评审表的内容对初选供应商逐个咨询、走访调查；（3） 评价组成员各有侧重地对各评价要素进行评分；（4） 根据总评分，初步确定供应商是否合格和合格的等级；（5） 进一步分析供应商的其它相关条件和考虑到所供应配件的品种、采购路径，对初评结果进行必要的调整，由评审负责人填写评审结论。将评审表报企业主要负责人审批后，汇编合格供应商一览表作为采购依据并归档，不合格供应商则取消供应资格。5、材料供应实施中的几项措施（1） 日常配件向合格配件供应商采购，首选A级，其次选B级，当A、B两级均无货时才选择C级；采购贵重或大宗
21、配件时应在合格供应商范围内向3家以上询价，以便可以择优进行采购。（2） 当时间紧迫或A、B、C级供应商均没有所需配件时，可以向其它供应商采购；（3） 仓库管理员有对合格配件供应商供货业绩进行跟踪和稽查的职责。当质量、价格等要素有明显变化时，要上报有关负责人通知供应商整改，也可将其降级直至作为不合格供应商处理；（4） 在供应商提供的配件出现不合格时，有关部门人员将在“不合格配件记录表”上登记，责令供应商退换货，并将退换货填入“配件退换货记录表”，作为日后对供应商定期评审的依据。设立兼职稽核员，其职责是对“配件采购申请表”中已完成采购的配件随机选择若干件，通过对比或再报价等方式核查其采购价格是否合
22、理、配件质量如何，签署核查意见后交有关负责人。这样有利于对采购配件进行有效的控制，同时也有助于避免采购过程中的灰色作业。6、对供应商及供货、供货过程进行跟踪监督企业评价小组从各种角度记录供应商和供货过程中产生的质量信息，通过对供应商的评定、评级和不合格品的处理对整个供应过程实施控制，如下图所示。l 建立供应商资料卡片，供应物料资料和供应商所能供应的物料品种l 对供应商进行评定，确定其是否那个成为合格供应商l 对每一批物料进行进料检验，记录检验结果和供应数量与及时性l 发现不合格品（批）时进行退货或让步接收，并记录处罚情况l 定期对供应商进行评级l 定期审核供应过程用工序能力调查确定供应商的供应
23、能力供应商申请评审合格供应商变动记录供应商台帐供应商日志物料检验标准物料供应目录供应物料品种供应商评级进料检验过程供应商审核物料检验记录供应商检验记录检验批汇总缺陷处理与预防扣罚记录数量记录供货及时性奖励记录警告记录退货通知让步接收检验记录浪潮供应商评估体系设计建议评价标准根据对目前浪潮供应商情况的了解，建议在质量、价格、交货、服务等4个方面进行评价。项目分值子项分值说明质量25进货质量6品管部上线失效4品管部质量事故9品管部供应商支持6品管部价格20价格表现10采购部价格开放程度10采购部交货及文档30交货及时性10系统数据，如低于60%则总分不合格送货数量的稳定性5系统数据送货单的准确、规
24、范5物控部提供数据发票的准确、规范5采购部、财务部提供数据其它单证的准确性5采购部、物控部、工程部等服务25返修及时率、返修合格率10采购部研发、技术支持10采购部问题反应、解决情况5采购部、品管部、工程部评分标准：1、质量评定从四个方面考虑：进货质量S1、上线失效S2、质量事故S3、供应商支持S4，四个方面在本公司评定中的评分权重(N)依次为：25%、15%、35%、25%，对于在本公司不经上线加工的部件（如显示器）上线失效的比重分配到进货质量10%和质量事故5%。l 进货质量：S1=60+(IQC批合格率-92%)/（100%-92%）*40*N说明：1、 IQC批合格率为：（1-确定为供
25、方责任的不合格批总数/进货批总数）*100%。2、 本项最低得分为03、 N为进货质量在评分中所占的权重。上线失效：S2=60+(基准值-实际值)/（基准值-目标值）*40*N说明：1、 不同部件基准值和目标值不相同2、 基准值根据本月度之前一年内该部件失效率平均值确定，基准值=平均值。3、 目标值=当月实际最好值。4、 平均值从本月度质量月报中获得。5、 本项最低得分为0，最高得分为100。6、 N为上线失效在评分中所占的权重。l 质量事故：S3=N*100-（进货检验不合格批数*5+生产批量性质量问题次数*10+售后批量性质量问题次数*20+型式实验不良次数*15+售后恶性质量事故次数*3
26、5+媒体曝光次数*35）说明：1、 质量事故包括进货检验不合格批数、生产批量性质量问题、售后批量性质量问题、售后恶性质量事故、媒体曝光、型式试验质量不良。2、 本项最低得分为0。3、 N为质量事故在评分中所占的权重。l 供应商支持：由两部分组成：供应商响应速度、供应商改进效果n 供应商响应速度S41评分计算方法如下：在限定时间内回复临时纠正措施：100*N/2在限定时间+24小时内回复临时纠正措施：60*N/2在限定时间+48小时内回复临时纠正措施：40*N/2在限定时间+48小时内无回复临时纠正措施：0注：限定时间以质量保证协议规定为准，质量保证协议未作规定的以24小时为准。n 供应商出应对
27、质量投诉采取临时措施外，还应采取永久性措施（包括执行经济处罚情况）以防类似问题再次发生，供应商永久性措施改进效果S42评分计算方法如下：及时回应且纠正措施有效：100*N/2延迟回应但纠正措施有效：80*N/2及时回应但纠正措施无效：40*N/2延迟回应且纠正措施无效或无回应：0注：及时与否以质量保证协议规定为准，质量保证协议未作规定的以5个工作天为准。n 单次供应商支持评分：S4=S41+S42n 综合评分：S4=(S41+S42+S43+S4n)/n说明：1、 供应商支持对应于本公司对供应商的质量投诉（包括质量事故和进货批量性不良投诉）。2、 n为当月发生的质量投诉次数3、 N为供应商支持
28、在评分中所占权重。l 评定评分为：S=S1+S2+S3+S4说明：如果该供应商在被考核期间出现较严重问题，但该问题无法被评价项目涵盖，VQA工程师可以在得分的基础上根据问题的严重程度扣除0-20分做为最终得分，但需要在考评报告中做相应文字说明且经质量总监批准。2、价格：公司评价供应商的价格因素时，又将价格指标分为两个方面：价格的表现（10）、供应商价格的开放程度（10）。（1）价格的表现：10具体的评价指标为：l 价格总是很稳定并从不主动提价（价格的提升仅在双方统一之后），10l 价格基本保持稳定，偶尔涨价，7.5l 价格基本保持稳定，但供应商经常提出涨价的愿望。价格还是可以保持在合理的水平或
29、之下，5l 价格很少时候能够保持稳定。供应商定期根据其愿望提价，但几个还是可以保持在合理的水平或之下，2.5l 价格很少时候能够保持稳定，供应商经常根据其愿望不合理地提价，供应商的送货状况表现很坏，0（2）供应商价格的开放程度（10）l 供应商有价格开放、透明的政策，能够提供其价格组成完整的成本分析文件以及计算方法或模型。发生变化时，供应商能主动地提供有关信息，10l 供应商有较为完善的价格开放、透明政策，能够提供其价格组成不太完整的成本分析文件以及计算方法和模型。发生变化时，有时主动提供有关信息，当本公司有需求时，能够积极提供，7.5l 供应商有部分的（不太完善的）价格开放、透明政策。供应商
30、每次能够根据本公司的请求提供基本的信息。当价格的成本结构发生变化时，供应商不会主动地通知本公司，但如果本公司有请求，供应商会提供相应的信息，5l 供应商有部分的价格开放、透明政策（仅限于有，非常不完善）。供应商只有在本公司强烈要求提供时才提供一些不完整信息。发生变化时，不会主动通知本公司，只有在本公司强烈要求提供时才勉强提供，2.5供应商没有价格开放、透明的政策，并拒绝提供任何有关其成本的信息，03、交货及文档（1）交货及时性这一指标指的是在规定的时间范围内的交货比率。如果合同交货期为T，公司规定的范围如下：l 本地供应商：时间范围为T天l 外地（国内）供应商：时间范围内为T1天l 境外供应商
31、：时间范围为T3天例如，在一段时间内，外地供应商A公司有5次向本公司交货的行为，合同交货期T为20天，而其实际交货周期表现如下表所示：项目第一次第二次第三次第四次第五次实际交货周期20天19天21天21天25天是否在规定的范围内是是是是否根据上表可以得出，供应商在规定时间内的交货比率为80%（即五次中有四次在规定范围内），其按时交货的分值80%108（2）送货数量的稳定性这一指标指的是在规定的时间范围内的交货数量的比率。如果合同交货数量N全部交齐为100%，则建立指标如下：百分比分值0%030%160%280%395%4100%5110%4125%3150%2180%1200%0（3）送货单的
32、准确、规范（4）发票的准确、规范（5）其它单证的准确性计算方法：一段时间内供应商单证文件准确、规范的比率。例如，一段时间内，供应商A有5次送货，单证文件有3次提供的规范、准确，则供应商A的该项分值560%34、服务（1）返修及时率、返修合格率返修及时率指的是在规定的时间范围内的返修及时的比率。如果双方确定返修周期为T，公司规定的范围如下：l 本地供应商：时间范围为T天l 外地（国内）供应商：时间范围内为T3天l 境外供应商：时间范围为T7天例如，在一段时间内，本公司同外地供应商A公司有5次返修行为，双方确定返修周期T为20天，而其实际返修周期表现如下表所示：项目第一次第二次第三次第四次第五次实
33、际返修周期20天16天21天19天25天是否在规定的范围内是是是是否根据上表可以得出，供应商在规定时间内的返修及时比率为80%（即五次中有四次在规定范围内），其返修及时率的分值80%54返修合格率返修合格数量/返修总数量5如果出现一批低于30%，则扣1分，如果某月有3批，则为零。该项最低得分为0。（2）研发、技术支持（3）问题反应、解决情况上述项目尚难以建立一套量化的分值评价，暂由产品中心、品管部和采购部的3方共同为供应商打分。根据上述评价后，将供应商分为合格供应商和不合格供应商，其中合格供应商分为A、B、C三个等级：A级：连续2次评价总分高于90，且质量分值大于20分，供货及时性分值大于9分
34、；B级：连续2次评价总分高于70，但不全高于90分，且质量分值大于15分，供货及时性分值大于7.5分；C级：连续2次评价总分高于50，但不全高于70分，且质量分值不小于10分，供货及时性分值不小于5分；不合格：连续两次总分低于50，或者质量分值小于10分，或者供货及时性分值小于5分，三个条件满足一个即可。升级关系：达到上一等级条件时。应用：A级：配额高于80%；B级：5-20%；C级：0-5%；只有当A、B、C三级供应商均不能供货时，才考虑选择其它供应商。建议：设立供应商评估稽核员主要职责：从质量、价格、交货表现等方面对评估的结果以及影响供应商评估结果的各因素进行核查，其核查结果直接向分管总经
35、理汇报。职责转化：通过对供应商的不断整合和优化，其职责及角色将转化为公司与供应商之间沟通的桥梁。进而转化为服务供应商、引导供应商理解公司的业务战略方向。供应商整合计划：1、 基本不从其它供应商采购物料；2、 逐步减少C级供应商的数量；3、 同A级供应商建立良好的合作关系；发展、鼓励B级供应商成为A级供应商；供应链建设、管理计划：1、 供应商管理：规范、整合、优化供应链管理建议计划：第一步、规范供应商：2003年12月1日2004年3月31日主要是规范供应商的行为（交货确认、送货与发票等）；第二步、整合供应商：2004年4月1日2004年12月31日根据供应商评估规则的权重引导供应商支持我们公司的业务战略方向；给予支持我们公司业务战略方向的供应商更多的合作机会，建立战略合作伙伴关系；在公司各相关政策方面给予倾斜；淘汰不支持我们公司业务战略方向的供应商；第三步、优化供应商资源：2004年10月1日信息共享、协同商务；诚信、共赢、成长；-