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1、1/66苟君2023/3/162/66目录体系差异分析G-FPS体系简介G-FPS精益工具应用3/66第一部分福特G-FPS体系简介第一部分G-FPS体系简介4/661.G-FPS体系在福特管理全价值链中扮演的角色福特全球制造体系G-FPS世界一流采购系统WIPS（全球采购系统）GSDB采购采购定单的发放（全球供货商数据库）采购信息采购信息交易完成信息（ATP)供应商信息研发系统（全球产品发布系统）（F-PDS）产品开发流程零、部件信息（财务模块）财务系统成本核算，定价制造成本控制（销售模块）销售定单入口预测模块排产车辆记录分类分类销售系统HRSoft（人力资源模块）人力系统人力成本ONEFO
2、RD福特总部以ONEFORD为目标，致力于打造世界一流、全球标准化的管理系统，福特制造管理体系为福特管理系统中的核心内容，在全价值链管理过程中以服务制造、保障制造为原则。一、G-FPS体系简介5/66G-FPS全称为全球福特生产制造体系，G-FPS是福特基于原FPS体系的基础上优化升级而来，仍然保留了原FPS体系的核心管理理念。G-FPS以零伤害、零缺陷、百分之百平顺为目标，以6大关键一致流程为基础，将生产制造系统分为7大运作子系统。分别为安全操作系统（S）、质量操作系统（Q）、交付操作系统（D）、成本操作系统（C）、人员操作系统（P）、维护操作系统（M）、环境操作系统（E）。支持持续改善的，
3、标准的全球生产体系2.G-FPS体系的定义及内容一、G-FPS体系简介6/663.G-FPS体系的制造理念过程控制过程控制文化要素实物要素操作要素A ANNDDOONNA ANNDDOONN关键输入关键输入0错误零部件运送0设备、工具失效100%制造可行性100%无缺陷部件关键输出关键输出结果0伤害0缺陷100%平顺1.所有输入要素被清晰的界定出来2.没有任何借口执行标准3.所有异常被凸显出来4.监控输出的结果5.输入&过程保持持续的完美0/100模式及理念：0、100即0%和100%，它不仅仅只包括图示中的0，100。即是：对业务的所有负面影响降低为0%，所有正面影响提升到100%一、G-F
4、PS体系简介7/66一、G-FPS体系简介4.G-FPS体系的运行理论找出偏离标准和背离标准的情况,即“异常”保证异常显而易见促使异常向改进机会方向发展,以此健全管理系统培训及/或加强培训异常是否凸显？怎样进行过程确认？检查并改进标准培训标准强化标准并通过实践检验标准确定并将标准文档化确定如何使标准根深蒂固否否否否否否是是否有标准是否理解并执行标准标准是否足够？所有人必须无条件遵循标准，并让异常凸显当异常发生时是8/66长安汽车标准作业系统简介1.系统直观展示系统登陆系统首页工厂信息维护页面目前，目前，此系统此系统尚处于尚处于试用阶段试用阶段所有工厂所有工厂一目了然一目了然9/66长安汽车标准
5、作业系统简介1.系统直观展示车间信息生产线信息车间信息维护页面生产线信息维护页面车间信息维护页面车间与生产线信息了如指掌10/66长安汽车标准作业系统简介1.系统直观展示角色权限用户角色角色权限维护页面用户角色维护页面角色与权限管控角色与权限管控严谨严谨清晰清晰11/66长安汽车标准作业系统简介1.系统直观展示车型节拍工位信息车型节拍维护页面工位信息维护页面TARTTIME呈现于此12/66长安汽车标准作业系统简介2.系统核心功能在线编辑作业指导书在线编辑工作要素表工位基础信息维护页面作业步骤和作业要点维护页面说明：避免了EXCEL表编辑的随意性，减少了编辑的工作量。13/66长安汽车标准作业
6、系统简介2.系统核心功能自动生成作业指导书自动生成工作要素表选择打开选择打开说明：由于系统集成了所有的作业标准，查询方便、快捷。14/66长安汽车标准作业系统简介2.系统核心功能自动生成工作分析表自动生成WBB图FF010AFF020AFF020刻字机FF030BRF020RF040RF060ARF070ARF080A保护焊MB010-MB020AMB020AMB030AMB030CMB040AMB040CMB050BMB060AUB010-AUB010cUB020BUB030-BER020ER050ER070ER090-AER100ER120ER140ER150ER220ER230-BER2
7、40-BER250SB030-ASB050-ASB070-ASB090-ASB090-CSB110-BSB020SB040BSB060BSB080BSB100BSB120ASB120C部件组成车组机仓组左侧围右侧围300250200150100500A102焊接线工位平衡图：按JPH12.5测算，节拍：288S；平衡率：89%；现无瓶颈说明：可快速发现生产线的瓶颈或富余，实现快速定员管理。15/66长安汽车标准作业系统简介3.标准作业系统其它作用实现真正的变更管理集成化管理作业标准，杜绝散乱数据信息实现系统性关联，准确性增强快速实现生产线定员快速发现生产线瓶颈查询方便、快捷标准作业系统16/6
8、6二、G-FPS实施原则：关键一致流程（KUP）KUP的作用p不是新的概念，而是由战略小组确认的共识，以营造协同、高效、标准化的管理氛围；p形成高度统一的关键要素、过程和标准以支持体系的复制及推广；p以KUP为共同原则开发结构化和集成化的全球福特生产体系运作系统，对原有系统进行整合，使之融为一体；标准化工作方针展开KUP目视化过程确认持续改进时间数据管理高效协同标准化关键一致流程是福特G-FPS体系的核心内容，也是与原版FPS体系的最大差异点，是指导体系良好运行的基础和保障。17/57二、G-FPS实施原则：关键一致流程（KUP）方针展开方针展开标准化工作标准化工作时间及时间及数据管理数据管理
9、目视化管理目视化管理通过五年规划、A3表、记分卡、主体计划等目标管理工具，统一生产组织的各层级目标和行为，以达到共同目标。过程确认过程确认持续改善持续改善PDCA按照工位设计标准化、标准化作业、周期观测及深入认知等方法，实现制造及管理全过程的标准化通过文件化和结构化的方法，有效地去安排如何利用时间和使用数据，使时间和数据的有效利用贯穿整个组织，实现共享经营成果。以可视和易于理解的方式，编制标准和背离标准（异常）的可视化文件，使标准和异常都显而易见，从而使过程确认得以实现核实和审查所有的活动、任务和标准在既定周期内执行并且取得预期效果。主要工具有班班组长开收班确认流程、T-card、问题升级流程
10、等通过安顿系统、6西格玛、工位稳定及持续改善地图等方法，推进全员参与的全过程精益改善。18/66第一部分福特G-FPS体系简介第二部分体系差异分析19/57一、G-FPS与FPS、CPS的差异CPS是以FPS为基础，结合长安汽车企业特点优化提炼而成，CPS体系的整体结构及管理方法基本与FPS相同。此次福特在原版FPS体系的基础之上进行了提炼优化，G-FPS与FPS、CPS主要存在以下几点差异：体系框架结构不同，形成了6大关键一致流程和7大操作系统，体系更加精简，更具可操作性。体系的管理范围不同，G-FPS体系拓展了体系管理范围精益改善的推进方式不同，更加侧重职能部门对现场改善的支持在原先管理工
11、具的基础上，引入了大量先进的管理方法和工具体系框架管理范围推进方式工具方法20/57G-FPS将FPS中的11个关键要素，按照更适宜基层推进的原则提炼优化为7个方面（SQDCPME），CPS体系主要包括11大要素。G-FPS体系更精简，更具操作性，同时在七大操作系统之外提炼建立了六大关键一致流程，用以指导七大操作系统的优化和推广。CPS领导力培训班组管理设备管理制造工程质量管理安全环境物流管理工位过程控制形象塑造G-FPSSQDMPCE6大关键一致管理流程(KUP)1.体系框架结构不同，更具可操作性21/572.精益改善的推进方式不同G-PFSCPS推进方式：打造支持持续改善的标准的生产制造体
12、系，有完善的流程，确保生产管理单位对生产一线的服务及支持。主要侧重生产一线主动的改善活动推进方式：打造持续改善的生产制造体系，要求全员参与改善，重点注重生产一线改善，但生产管理单位服务和支持生产一线的管理流程不完善。主要采用由领导层自上而下的推进方式是否达成共识，形成工作合力？单位间是否有支持服务流程？是否具备支持服务能力？是否开展了识别和消除浪费活动？包括生产一线员工在内的所有人员是否参与到精益改善中？核心关注点22/573.引入了新的精益工具和方法 G-FPS对原FPS精益工具进行了优化改进，同时引入了大量先进的精益管理方法和工具，精益管理方法和工具的先进性和有效性整体优于CPS体系。G-
13、FPS引入的新精益工具及方法C周期观测及深入认知CI看板（问题升级流程）T-cardD标准化工作时间与数据管理目视化显示目视化管控P五年规划方针展开A3战略报告A工位稳定及持续改善地图安顿系统T-card23/66第一部分福特G-FPS体系简介第三部分G-FPS精益工具应用24/66一、G-FPS主要精益工具G-FPS的主要管理工具包括目标管理、时间管理、数据管理、问题管理、过程确认、目视管理等多个方面，其中还在持续改善方法、标准化作业推进方法等方面作了大量优化。以下为推广的主要精益工具：CI看板（问题升级流程）周期观测及深入认知（PJO）班组管理和过程确认工具标准作业推进和过程提升工具T-c
14、ard时间&数据管理标准化工作管理工具广义安顿系统，问题管理工具班组开收班确认流程现场管理工具25/66二、精益工具一时间与数据管理班组级工段级车间级工厂级00：0000：1500：3000：4501：0001：1501：3001：4502：0002：15开班流程开班流程问题升级流程问题升级流程问题升级流程问题升级流程过程确认过程确认过程确认过程确认收班流程收班流程时间轴：从开班开始，15分钟一个刻度关键会议:各级管理层固化的管理活动，融合G-FPS其它四大流程午餐时间26/66（一）时间与数据管理定义和目的愿景:一个标准化的、有纪律的活动，有效利用时间与数据在整个组织实现共享经营成果定义:一
15、个记录和结构化方法，有效地组织如何花费时间和数据的使用。原则:人的时间必须得到尊重。所有正规活动将被过程责任人许可。标准数据设置将被用于达成希望的结果定义角色和职责，分配时间执行。目的:通过标准步调推动自律遵守标准化过程。消除不增值的会议/活动/数据，综合和合并其余的会议/活动/数据。促进不断学习和改进。范围：从班班组长到厂长包括所有轮班的关键会议包括每日，每周，每月的要求会议时间最小化/空白区域最大化所有福特生产体系标准活动都确定在时间和数据管理里面尊重工厂的时间数据管理。标准1：时间管理标准标准2：标准约章标准3：数据管理二、精益工具一时间与数据管理27/66（二）时间与数据管理主要内容从
16、班班组长到厂长所有层级标准化的时间计划标准化会议内容、参与者、所需数据支撑等标准化方针展开所需指标计算公式、含义、使用等标准1：时间与数据管理标准标准2：标准化约章标准2：数据管理二、精益工具一时间与数据管理28/66（二）时间与数据管理主要内容时间与数据管理标准目标:使用经领导同意并最优化的沟通方式和会议安排，来制定标准化的时间计划模板。目的:为每个层级的日常活动创建一个视觉化工具以尊重每个人的时间和优先事项。时间会议安排先从最低的组织级别开始，然后相应地向更高层级进行发展。多角色模板个人角色模板二、精益工具一时间与数据管理29/66（二）时间与数据管理主要内容时间与数据管理标准总则：总则：
17、“一切围绕现场、一切服务现场、一切服从现一切围绕现场、一切服务现场、一切服从现场场”细则：1.“.“自下而上自下而上”，由基层班组逐层向上清理，上级“服从”下级；2.清理的时间管理事件以支持制造和生产现场的会议以支持制造和生产现场的会议/活动活动为核心为核心，例如：开收班确认、标准作业观测、定期的工艺纪律检查，定期的质量巡检、定期的安全现场检查等活动；3.以快速识别和响应异常为重点以快速识别和响应异常为重点，将识别和改善影响工厂经营管理的异常点的会议及活动重点纳入到时间管理范围中；4.时间管理事件必须是本单位可控制发生时间的结构化工作本单位可控制发生时间的结构化工作，如果事件发生的时间不能明确
18、在“某日某点”的结构化工作建议不要纳入清理范围。工作示意图工作示意图班组级工段级车间级工厂级从上至下理思路从下至上定任务二、精益工具一时间与数据管理30/66（二）时间与数据管理主要内容标准化约章目标:所有流程的拥有人要为定期节奏的活动和会议运用标准约章。目的:“约章”定义了目的，议程，与会者，RR，频率/时间，标准的数据，所需的工具和定期会议和活动的预期成果。他们被定义为重点统一流程标准，操作系统综合标准和投产要求标准化约章填写要求二、精益工具一时间与数据管理31/66（二）时间与数据管理主要内容数据管理目标：使用正确的数据，在合适的时间，在适当层级，做出正确的决策来使我们满足SQDCPME
19、的目标目的:必要的标准数据支持所有的时间管理事件。校准并确保相关数据可用以支持适当的会议。由团队产生和/或收集,根据需要用及时和适当的方式沟通。标准化的数据管理，审查，都要同各级业务目标联系起来。数据管理标准模板定义：运营系统的所有者使用持续改进数据的定期活动衡量指标使用衡量指标的定义描述如何对数据进行格式化用于计算衡量指标的公式使用数据来自哪里用于阐明和支持衡量指标的条件完成后的数据模板规定了每项活动所需的数据。二、精益工具一时间与数据管理32/66衡量指标小时产能（范例）定义小时产能：生产时间里生产的所有产品数量除以生产时间生产时间：当人员和设备都处于正常运转状态时的时间,包括加班时间当两
20、者之一或以上出现异常的时间，视为非生产时间描述(数据格式)见附件公式(如何计算)在生产时间里生产的产品数量除以生产小时数数据来源(IT系统)生产监控系统条件数据一定要来源于工厂的生产监控系统或有权威性的渠道车间的FIS将使用404(VO)或150(PTO)报告.报告必须基于部门资产的认可，且根据生产单位来设定时间过滤选项。PTO150FIS报告目前正在开发,预计第一季度将实现全功能其他（二）时间与数据管理主要内容数据管理二、精益工具一时间与数据管理33/66渝北工厂原各级各类会议/活动共计86个，通过“时间与数据管理标准”梳理、讨论、整合、优化减少为64个，其中直接减少会议/活动22个，标准化
21、会议/活动46个（车间级9个，工厂37个）。直接提升会议/活动的有效性，降低会议/活动成本。案例p重点精益工具推进案例展示（时间与数据管理）二、精益工具一时间与数据管理34/66（一）过程确认的定义过程确认过程确认-愿景愿景：1.将管理体系中验证、确认过程的各项工作、任务以及标准整合到一起 2.消除多余的单独巡视工作消除多余的单独巡视工作 3.各项工作、任务以及标准的验证/确认过程都按照事先事先定义的频次定义的频次进行并提供有效的结果过程确认过程确认-定义：定义：过程确认是一项前置性的前置性的、标准化的标准化的“去看看去看看”活动。用于审查所有活动、任务和标准在既定周期内按照既定标准执行。该程
22、序适用于各级组织层级。该程序适用于各级组织层级。二、精益工具二T-cardT-card是过程确认这项活动开展的主要工具35/66过程验证是一项基于项目规定的标准、程序和控制计划的各项具体具体需求，在特定的时间或周特定的时间或周期内期内进行的任务。该程序运用一项可视性可视性的表格用于标记审查过的工具、设备和流程的状态。过程确认过程确认原则原则一一a)核准程序适用于从工段长到班班组长的各级组织；b)该程序运用一项可视化的衡量指标来标记核准活动及其状态，判断好或不好；c)通过询问以下问题来识别不良状况：是否设定标准？是否设定标准？该标准是否被执行和理解？该标准是否被执行和理解？该标准是否有效？（能够
23、得到预期效果？该标该标准是否有效？（能够得到预期效果？该标准还能否被提升？）准还能否被提升？）过程确认过程确认原则原则二二（二）过程确认的开展原则两个原则注重对现场标准的执行二、精益工具二T-card36/66过程确认过程确认-目的：目的：1.1.确保标准被执行确保标准被执行2.2.识别标准和程序中的不良因素识别标准和程序中的不良因素3.3.促进稳定性促进稳定性 推进持续改善推进持续改善-设定和坚持标准，识别和执行设定和坚持标准，识别和执行改善机会改善机会4.4.促成小组负责人成为讲师，通过提前交流建立一个学习机构促成小组负责人成为讲师，通过提前交流建立一个学习机构（三）过程确认的开展目的二、
24、精益工具二T-card37/66（四）过程确认活动的开展对象班组员工班班组长工段长车间领导工厂职能人员所使用的主要工具各级管理层使用“T-CARD”为主要工具,检查基层对标准的执行情况二、精益工具二T-card38/66（五）过程确认活动使用的相关标准T-card看板T-CARD的规则看板是放在小组区域的中心位置第一步:每天班组长从左边的卡片里面选择一张卡片(从上往下).数字表示了日期第二步:班组长根据卡片上的说明进行确认第三步:根据确认的结果(合格或者不合格),这些卡片被一一对应的放回右边的框内第四步:当左边所有的卡片都移动到右边以后,取出所有的卡片,打乱混合,然后再重新随机的放回到左边.卡
25、片根据下个月的日期进行摆放.不生产的日子不需要放卡片.注意跨班次的情况:每个班次一个T-card看板二、精益工具二T-card39/66（五）过程确认活动使用的相关标准T-card每一张卡片代表一个班组长/员工卡片说明了在哪里,怎样进行确认工作(在确认过程中,问怎样的问题,关注什么行为)与组员/班组长确认以下信息:理解这些标准 为什么标准很重要 遵循标准 标准是否足够 给出合理化建议班组长每天选择一个工位或者过程进行确认.每天的确认卡上有确认工作的内容和地点.卡片通过目视化表明合格还是不合格.矩阵图显示在确认过程中发现的异常问题每一张卡片是双面的需要确认的内容通过周志的方式在TCARD上表现出
26、来,并且这些卡片需要放在一个位于小组中间位置的看板上.公共确认活动由管理体系和关键统一流程定义,包含在T-CARD上的内容需要每天确认.二、精益工具二T-card40/66生产线层级小组人员进行验证.验证的项目和频次是根据流程,标准和控制计划制定.具体的矩阵图提供一种目视化的指示,表明是合格还是不合格生产线层级验证任务小组层级班组长每天选择一个工位或者过程进行确认.每天的确认卡上有确认工作的内容和地点.卡片通过目视化表明合格还是不合格.矩阵图显示在确认过程中发现的异常问题小组层级在哪里检查什么管理者层级督导每天选择一个小组,和班组长一起进行确认工作.卡片的内容显示出哪里和怎样进行确认.卡片通过
27、目视化表明合格还是不合格督导层级在哪里怎么进行确认每天管理者从区域过程确认矩阵中选择一个区域.每一位管理者到不同的区域.矩阵通过目视化的方式表明是合格还是不合格.车间层级车间内选择一个区域厂长或者助理厂长根据自己的日程表,每天到一个车间进行确认工厂层级工厂内选择一个车间（五）过程确认活动使用的相关标准T-card二、精益工具二T-card41/66p重点精益工具推进案例展示（T-CARD过程确认）有有效效的的过过程程确确认认T T-c ca ar rd d过过程程确确认认流流程程商用车事业部T-card看板模具事业部开展T-card过程确认案例案例二、精益工具二T-card42/66二、精益工
28、具三问题升级1、什么叫做问题升级？从最小单元班组员工，当此问题他不能解决时，需要比他层级高的管理层的帮助，经过层层的问题升级，最终问题得以解决的过程，叫做问题升级。2、问题升级的目的班组员工班组员工车间管理层：车间管理层：讨论解决讨论解决工厂管理层：工厂管理层：工作小组解决工作小组解决问问题题问问题题（一）问题升级定义及目的严重影响安全问题必须立即解决。问题尽可能在组织最基层解决。工作组内部无法解决和需要支持部门辅助的问题标识黄 牌，并规定7天内解决。把各问题产生相应红、黄卡输入WEB执行度表中，并更 新其措施和已经解决的关闭的问题。43/66（二）问题升级主要工具问题升级看板、红黄卡二、精益
29、工具三问题升级44/66（三）问题升级主要工具问题升级看板、红黄卡工作组名称工作组名称:_ 追踪号追踪号#_责任人责任人:开始日期开始日期:_/_/_发起人发起人:修订日期修订日期 1:_/_/_问题描述问题描述:修订日期修订日期 2:_/_/_建议措施建议措施:正面正面黄卡工作组名称工作组名称:_ 追踪号追踪号#_责任人责任人:开始日期开始日期:_/_/_发起人发起人:修订日期修订日期 1:_/_/_问题描述问题描述:修订日期修订日期 2:_/_/_建议措施建议措施:正面正面红卡需要进行问题升级由问题处理者定义处理时间，决定填写那种卡片，问题发现者填写红黄卡红卡处理时间：24小时内黄卡处理时
30、间：7天内问题发起者填写问题处理者填写如问题处理计划变动，导致时间变动，可以对完成时间进行修订问题处理者填写二、精益工具三问题升级45/66（四）问题升级主要流程7 7：55-855-8：1515班组早会：班组早会：班组员工将不能解决的问题升级至班班组长8 8：25-825-8：3535工段日会：工段日会：班班组长将不能解决的问题升级至工段长8 8：45-945-9：1515车间早车间早会：会：工段长将不能解决的问题升级至车间9 9：30-1030-10：0000工厂生产运营日会工厂生产运营日会车间车间将不能解决的问题升级至工厂问题升级问题升级渠道渠道职能处室：职能处室：每日收集需本单位解决的
31、问题，各单位领导每日做好问题分解工厂生产管理室工厂生产管理室9 9：0000前完成问题前完成问题回顾回顾问题分解问题分解渠道渠道问题解决问题解决渠道渠道二、精益工具三问题升级46/66p重点精益工具推进案例展示（问题升级）渝北工厂问题升级看板问题升级流程商用车事业部冲压一车间问题升级看板渝北工厂涂装车间早会问题升级案例案例二、精益工具三问题升级商用车事业部焊接一车间问题升级看板案例案例47/66二、精益工具四开收班流程（一）开收班流程定义和目的目标目标：100%100%的遵循和服从开班标准的遵循和服从开班标准目的：目的：确认系统为不间断的运行做好了准备，确定该系统通过以下方式符合确定该系统通过
32、以下方式符合SQDCPMESQDCPME的的基本标准基本标准。班次间的交流（口头和书面）开始轮流进行异常识别，以确保快速的解决部门内的所有层级致力于完美无暇的开班问题能在NWG小组层面得到快速的解决超出NWG小组层面的问题迅速上报48/66小组成员小组成员 验证他们的工位小班组长小班组长 与NWG小组成员进行确认过程指导员过程指导员 与每个小班组长进行确认团队经理团队经理 对每个小组的流程指导进行确认管理层管理层 指导流程与确保所有流程被执行每日交班和轮班进行每日交班和轮班进行“去看看去看看”的习惯（人、零部件、的习惯（人、零部件、工具、工装与设备）工具、工装与设备）一套标准化（口袋卡）遵守时
33、间与数据管理 实时交流与问题的升级 每日面对面交谈参与者：工具与方法：（二）开收班流程开展范围二、精益工具四开收班流程49/66在开班到收班过程中，在开班到收班过程中，确保取得良好开班的期望确保取得良好开班的期望：是通过在班次间、人员和流程的验证和确认的是通过在班次间、人员和流程的验证和确认的信信息交流息交流来实现的来实现的。班次的开始：班次的开始：每个小组成员：每个小组成员：确认他们的工位可以在预定的周期内，按照预期质量和节拍要求安全 地进行生产。不正常情况应反馈给小班组长。小班组长小班组长：确保对于之前班次的记录的异常情况进行沟通（例如：工作日记、交班记录、检查清单、IT设备）。一旦开始生
34、产，小班组长应该通过面对面的方式与其组员确认正常的开班。同时需要确认基本的标准。过程指导员：过程指导员：确认出勤状况和基本标准。高级过程指导员：高级过程指导员：确认的基本标准（例如：检查清单、IT设备）（三）良好开班的期望二、精益工具四开收班流程50/66开班和收班过程中的收班阶段的期望：开班和收班过程中的收班阶段的期望：是为确是为确保下个班次良好的开始做准备。保下个班次良好的开始做准备。班次的结束阶段：班次的结束阶段：每个小组成员：确认他们离开工位时就为下一班符合质量和节拍的要求的条件下安全生产做好准备。小班组长、过程督导和高级过程督导：确认能确保下一班次有良好开始的基本标准。他们也通过语言
35、和文档的形式与下一个班次沟通关于在他们这个班次期间遭遇的异常情况（例如：工作日记、交班记录、检查清单、IT设备）。（三）良好收班的期望二、精益工具四开收班流程51/66（四）开收班的主要内容讨论：讨论：开班收班您和您的团队都分别进行了哪些工作？讨论结果：开班：提前到岗接班、班前早会、安全检查、设备点检、班前巡视收班：收班巡检、填写交班记录、收班工作记录、交接班二、精益工具四开收班流程52/66（五）开收班流程的主要工具口袋卡二、精益工具四开收班流程53/66为确保他们的工位可以在满足节拍和按照预期的质量要求条件下安全地进行生产，作为小组成员小组成员在开班和收班时应该符合以下基本标准：开开班班1
36、.我穿戴符合规定的劳保用品符合规定的劳保用品2.2.工位的地面上是清洁工位的地面上是清洁、干燥并排除了所有障碍物及滑/跌风险点3.3.物料物料可以支持生产开班（最大和最小库存、有质量警示、等等）4.4.设备和工具设备和工具是安全的并已准备好运行（包括量具、检具和环境设备需可用）5.5.防呆防错防呆防错没有失效收收班班1.1.工位的地面上是清洁工位的地面上是清洁、干燥并排除了所有障碍物及滑/跌风险点2.2.物料物料可以支持生产开班（最大和最小库存、有质量警告、等等）3.3.设备和工具设备和工具是安全的并已准备好运行（包括量具、检具和环境设备需可用）（六）开班和收班的基本标准-小组成员二、精益工具
37、四开收班流程54/66通过验证和确认人员和流程以确保有良好的开班，作为小班组长在开班和收班时应符合以下基本标准：作为小班组长在开班和收班时应符合以下基本标准：开开班班收收班班1.100%要求所有的工位可操作所有的工位可操作（包括OIS变动、重要安全设备检查回顾）2.2.确保小组成员对每个工位都完成确认确保小组成员对每个工位都完成确认3.3.控制和沟通报告的任何问题控制和沟通报告的任何问题（如：上一个班的问题、工程变更、预警信息、非标作业、等）4.4.验证小组准备好运行验证小组准备好运行1.1.确保小组成员对每个工位都完成确认确保小组成员对每个工位都完成确认2.2.控制和沟通报告的任何问题控制和
38、沟通报告的任何问题（如：本班次的问题、工程变更、预警信息、非标作业等）3.3.确认小组已经为下一个班运行做好准备确认小组已经为下一个班运行做好准备（六）开班和收班的基本标准小班组长二、精益工具四开收班流程55/66通过验证和确认人员和流程对良好的开班进行保证，作为工段咋很能够在开班和收班时应符合以下作为工段咋很能够在开班和收班时应符合以下基本标准：基本标准：开开班班收收班班1.1.与与小班组长确认小班组长确认所有区域已经准备好运行。2.2.确认已汇报的问题得到了解确认已汇报的问题得到了解。（如：上一个班的问题、工程变更、预警信息、非标作业等）1.1.与与小班组长们小班组长们确定确定已经为下一班
39、的开班做好准备2.2.确保已汇报问题都已经了解确保已汇报问题都已经了解（如：本班次的问题、工程变更、预警信息、非标作业等）3.3.对于任何汇报的问题进行沟通对于任何汇报的问题进行沟通（六）开班和收班的基本标准工段长二、精益工具四开收班流程56/66p重点精益工具推进案例展示（开收班确认）江北发动机工厂开收班口袋卡案例二、精益工具四开收班流程57/66二、精益工具五PJO（周期观测与深层认知）目标目标:100%100%遵循工作标准遵循工作标准:组员按照组员按照文件化的标准文件化的标准作业作业,并对作业标准有完全了解并对作业标准有完全了解,消除消除浪费浪费,工工位要进行不断的改善位要进行不断的改善
40、 目的目的工段长和班组长至少每天每班次执行定期观测和回顾.和每位组员的PJO理想频次为两次两次/月月；通过教授和辅导教授和辅导的讨论方式，积极主动的回顾、探讨标准，而不是惩罚性的方式.工段长、班组长和组员进行参与、承诺和双向沟通,建立良好关系良好关系(尊重和信任尊重和信任).).团结操作者团结操作者，这样才会对过程标准有100%的认可及一致；即标准被完全理解并遵从；浪费及差异被暴露。通过提供更多的操作知识和给操作者深层认知，从而获得遵循标准的承诺，去教授操作者工艺的标准，使操作者能够使操作者能够100%100%的遵循标的遵循标准准。激发员工识别异常情况激发员工识别异常情况,分享持续改进的意见和
41、建议,并在员工之间进行和谐的讨论.工段长班班组长组员（一）PJO的定义及目的58/66（二）PJO的主要工作流程通过周期观测和深入认知指导组员按照文件化的标准作业,并对作业标准有完全了解,消除浪费,同时通过深入交流，启发并收集生产现场的持续改善。PJO主要包括以下四个阶段：第一阶段：周期观测第一阶段：周期观测第二阶段：深层认知第二阶段：深层认知第三阶段：异常识别及改善第三阶段：异常识别及改善管理人员和班班组长一同按照作业指导书要求，观察员工在操作过程中的标准执行情况，发现异常并识别可持续改进机会。管理人员与员工进行充分沟通，以提问的方式确定员工是否了解该标准“如何操作”“为什么要按照标准操作”
42、“未按标准操作会导致的后果”PJOPJO使用异常情况案例对组员提问,激发组员对日常工作中可能遇到的异常情况进行识别，培养员工全员改善的能力和意识第四阶段：总结反馈第四阶段：总结反馈总结反馈沟通内容，达成共识，并在此强调员工工位职责及安全要求。二、精益工具五PJO（周期观测与深层认知）59/66阶段一周期观测:目标:观察员工在操作过程中的标准执行情况工段长和班组长确认员工是否按照QPS-OIS,WES和控制计划的标准进行操作第一部分:确保所有流程和步骤正确的表示在QPS表格上.如果QPS表格不是最新版本,不使用该表格进行定期检查和回顾.相反,需要更新和发布最新版本并对员工进行讲解.专用评估表用于
43、评估员工是否遵循作业标准。工段长、班组长一起对组员的工作完成情况进行观察,同时比照操作是否按照QPS的要求进行(OIS&WES).发现的异常分为2种,次要异常和主要异常.次要异常发生时,组员可以继续工作.次要异常用于后续讨论和指导,以及未来该操作标准评价的参考.主要异常发生时,组员需要立即停止工作并必须进行再次培训.根据工厂的培训标准,员工在经过培训后进行的操作必须是连续且无异常发生,这时候可以完成对其重新上岗的认证.（二）PJO的主要工作流程二、精益工具五PJO（周期观测与深层认知）60/66记录操作者或者工位记录操作者或者工位ID。观察日期观察日期组员确认从区长处得到组员确认从区长处得到关
44、于异常情况的指导和关于异常情况的指导和讲解。讲解。问题问题7&8在观察过程中在观察过程中可能容易忽略可能容易忽略.这个问这个问题是用来在组员之间强题是用来在组员之间强调标准调标准.再次确认团队成员已经再次确认团队成员已经得到培训和认证得到培训和认证.组员确认得到相应的指组员确认得到相应的指导和能够识别出异常导和能够识别出异常.定期回顾和检查必须在定期回顾和检查必须在确认表格为最新版本的确认表格为最新版本的前提下进行前提下进行.组员组员适适用用,非操作工位非操作工位适用适用根据问题和观察根据问题和观察,在对应的表格内在对应的表格内做好标记做好标记.注意注意:每年在相同的工位每年在相同的工位都有不
45、同的问题发生都有不同的问题发生,该过程不仅该过程不仅局限于局限于12个表格个表格.至少连续观察至少连续观察10个周个周期期 NA（二）PJO的主要工作流程二、精益工具五PJO（周期观测与深层认知）61/66阶段一深层认知:目标:工段长、班组长全程观察组员:识别可持续改进机会,在阶段二获取员工支持I.通过减少无价值因素来保证安全,质量和产量的提高.确保良好零部件生产,生产周期最小化,小组成员无分心.(例如:减少工位操作者数量,减少伸手或者弯腰距离,动作频率和疲劳程度,循环时间最小化,杜绝分心和浪费等).过程:在评估过程中,工段长、班组长一起识别持续改进机会.工段长、班组长第一阶段中,使用第二部分
46、的表格,激励员工对持续改进机会的识别.工段长、班组长一起分享发现的问题.在第二阶段与所有组员一起讨论持续改进的机会.（二）PJO的主要工作流程二、精益工具五PJO（周期观测与深层认知）62/66阶段三总结回顾:目标:工段长和组员互相交流并建立良好的关系.工段长指导组员对操作的深入了解,并确认组员对操作流程有明确的认知,同时对按照安全质量和生产标准进行作业的重要性有透彻的理解.另外,识别和讨论持续改善计划.过程:班组长代替组员.工段长在非生产时间，和组员进行如下事项:避免容易导致组员发生质量安全问题的问题。和组员分享阶段一中的问题观察。和组员讨论作业过程中的任意次要异常点。再次强调按照标准作业的
47、重要性。通过对组员提开放式问题，评估组员对异常问题的识别、自我意识和持续改善能力。工段长对组员提出的问题进行详细解答,确保组员对操作有详细的了解.(管理者扮演老师的角色)在小组内组织关于持续改善的讨论。（二）PJO的主要工作流程二、精益工具五PJO（周期观测与深层认知）63/66工段长询问工段长询问组员的问题组员的问题理想答案理想答案,目的是激发区长与组员之间的沟通目的是激发区长与组员之间的沟通.该该过程班组长协过程班组长协助助组员完成问答组员完成问答.组员对持续改善的意见组员对持续改善的意见（二）PJO的主要工作流程二、精益工具五PJO（周期观测与深层认知）64/66阶段四异常识别:目标:识
48、别异常情况和潜在异常(揭露隐形工厂不能及时发现的异常).过程:工段长:与组员一起回顾QPS-OIS中的每一个步骤,包括:QPS-OIS中的关键质量工作重点和安全隐患,工作安全分析/风险分析/工作要素表.使用异常情况案例对组员提问,激发他们对日常工作中可能遇到的异常情况进行识别.是否异常情况被识别和纪录?是否已经做出反应计划?通过对QPSOIS,JSA和风险分析中的危险控制和关键质量点的回顾,指导组员对事故或者缺陷的潜在危害的认识.与组员回顾自身工作职责,以保证员工自身安全并制造出合格产品.（二）PJO的主要工作流程二、精益工具五PJO（周期观测与深层认知）65/66p重点精益工具推进案例展示（PJO）作业观测（5个作业周期）深层认知作作业业观观测测记记录录表表作作业业改改善善记记录录表表PJO视频展示案例案例二、精益工具五PJO（周期观测与深层认知）66/66