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1、华成研发咨询系列课程之RDM019如何打造高绩效的研发团队 研发人员选、育、用、留之道研发人员选、育、用、留之道 2Promoting Innovation讲师介绍讲师介绍讲师：曾学明讲师：曾学明服务过的公司：服务过的公司：华为技术有限公司、亿阳信通股份有限公司（华为技术有限公司、亿阳信通股份有限公司（SH：600289）讲授课程：讲授课程：1.市场驱动的产品开发流程市场驱动的产品开发流程2.研发项目管理的工具与模板研发项目管理的工具与模板3.如何打造高绩效的研发团队如何打造高绩效的研发团队4.研发人员的考核与激励研发人员的考核与激励5.研发人员职业素养研发人员职业素养6.成功的产品经理成功的
2、产品经理3Promoting Innovation研发管理推荐读物和网站研发管理推荐读物和网站n推荐网站：www.prod- www.newproductinstitute.orgwww.rdma.org 4Promoting Innovation课程中用到的缩略语课程中用到的缩略语PAC：Product Approve Committee产品审批委员会产品审批委员会PDT：Product Development Team产品开发团队产品开发团队PM：Product（Project）Manager产品（项目）经理产品（项目）经理FM：Function Manager职能部门经理职能部门经理NP
3、D：New Product Development新产品开发管理新产品开发管理IPD：Integrate Product Development集成产品开发集成产品开发DCP：Decision Control Point决策评审点决策评审点TR：Technical Review技术评审点技术评审点PBC：Personal Business Commitment个人绩效承诺个人绩效承诺KPI：Key Performance IndicatorKPI指标指标PIP：Personal Improvement Plan个人绩效改进计划个人绩效改进计划5Promoting Innovation课程目录课
4、程目录3.如何构建高如何构建高绩效研发团队绩效研发团队1.案例分析案例分析2.如何选对如何选对研发人员研发人员7.总结总结4.如何培养如何培养研发人员研发人员0.公司及培公司及培训课程介绍训课程介绍5.如何用好如何用好研发人员研发人员6.如何留住如何留住研发人员研发人员6Promoting Innovation华成研发咨询公司简介华成研发咨询公司简介华成研发咨询是国内最早从事基于企业核心价值链提供华成研发咨询是国内最早从事基于企业核心价值链提供产产品创新管理、市场管理、研发管理品创新管理、市场管理、研发管理的专业培训和管理咨询的专业培训和管理咨询服务的公司。服务的公司。公司目前有公司目前有20
5、多名讲师和咨询顾问，多名讲师和咨询顾问，30多名培训顾问，在多名培训顾问，在深圳和北京均设有办公室。深圳和北京均设有办公室。公司的核心理念：公司的核心理念：专业、务实、创新。专业、务实、创新。自成立以来，已经为自成立以来，已经为3000多家企业提供了专业的培训服务；多家企业提供了专业的培训服务；同时也为同时也为200多家企业实施了研发管理咨询，帮助客户建立多家企业实施了研发管理咨询，帮助客户建立以以客户为中心、以市场为导向的研发管理体系。客户为中心、以市场为导向的研发管理体系。7Promoting Innovation华成对企业核心价值链的理解华成对企业核心价值链的理解8Promoting I
6、nnovation课程清单（一）课程清单（一）类别序号序号课 程程 名名 称称课时研研发战略略管理管理RDM001研发管理总裁班如何打造有竞争力的研发管理体系Promoting Innovation1天RDM002技术创新与产品创新管理Technology Innovation and Product Innovation2天RDM003研发战略管理 Strategy Management in R&D1天研研发主管主管能力能力建建设的快的快车道道RDM004 从技术走向管理研发经理的领导力与执行力The Leadership and Executive of R&D Manager2天RDM
7、005成功的产品经理产品经理的野蛮成长 Successful Product Manager-product Managers crazy growth2天RDM006高价值研发项目经理的管理锦囊High Value R&D Managers Toolkits2天9Promoting Innovation课程清单（二）课程清单（二）类别序号序号课 程程 名名 称称课时研研发业务管理管理直通直通车RDM007市场驱动的产品开发流程管理Market-Driven NPD Process Management2天RDM008研发项目管理工具与模板实务培训 R&D Project Management
8、-Tools&Template2天RDM009软件项目管理 Software Project Management 2天RDM010产品需求分析与需求管理Product demand analysis and demand management 2天RDM011产品测试管理 Product Testing2天RDM012产品中试管理从样品到量产Product Piloting-from sample to mass production2天RDM013研发质量管理保证产品质量的6个根基R&D Quality Management-6 foundations for quality assura
9、nce2天RDM014CMM/CMMI高级实务 CMM/CMMI Training2天10Promoting Innovation课程清单（三）课程清单（三）类别序号序号课 程程 名名 称称课时研研发业务管理管理直通直通车RDM015研发多项目管理Managing Multiple Projects in R&D2天RDM016产品平台与共享模块的建设Common Building Block2天RDM017研发知识产权管理Intellectual Property Management2天RDM018研发财经与成本管理Finance and Cost Management2天研研发团队建建设
10、及人及人员管管理宝理宝典典RDM019如何打造高效的研发团队研发人员选、育、用、留之道 How to Build high efficient R&D Team-R&D personnel screening,education,use and keep2天RDM020研发人员的考核与激励R&D Performance Management2天RDM021研发人员职业素养如何成为人见人爱的研发人员 R&D Excellent Employee2天11Promoting Innovation课程清单（四）课程清单（四）类别序号序号课 程程 名名 称称课时市市场场管理管理MM001产品市场管理产品
11、战略与路标规划管理Product Marketing Management-Product Strategy and Road Map Management2天MM002新产品的上市与营销管理Product Launch and Marketing Management2天MM003产品售前支持与管Product Pre-Sale Management2天研研发IT管理管理IT001研发IT规划和实施策略 IT Strategy and Plan of R&D2天IT002产品数据管理 PDM：Product Data Management2天IT003研发管理信息化青铜器RDM研讨会R&D
12、Management IT Workshop-R&DM Seminar0.5天12Promoting Innovation我们的观点我们的观点研发人员的选、育、用、留不仅仅是人力资源研发人员的选、育、用、留不仅仅是人力资源部门的事情，更应该是各级研发管理者的职责。部门的事情，更应该是各级研发管理者的职责。各各研发部门的经理有责任记录、指导、支持、激励与研发部门的经理有责任记录、指导、支持、激励与合理评价下属人员的工作，对下属成长的负责。合理评价下属人员的工作，对下属成长的负责。各级研发经理是高绩效研发团队打造的责任中各级研发经理是高绩效研发团队打造的责任中心，因为您是带兵打仗的将军！心，因为您
13、是带兵打仗的将军！单元一、案例分析单元一、案例分析14Promoting Innovation哪些公司能在未来岁月能够中兴旺发达？哪些公司能在未来岁月能够中兴旺发达？协作精神协作精神以顾客为中心以顾客为中心主动性主动性创新精神创新精神全面评估企业优秀业绩全面评估企业优秀业绩唯一唯一因素：因素：“公司吸引，激励和留住公司吸引，激励和留住人才人才的能力的能力”创新时代公司面临的挑战？创新时代公司面临的挑战？是那些视是那些视创新，科技人才创新，科技人才高于一切的公司。高于一切的公司。15Promoting Innovation案例分析案例分析各小组研讨公司目前在高绩效研发团队构建方面各小组研讨公司目
14、前在高绩效研发团队构建方面存在的主要问题有哪些，总结存在的主要问题有哪些，总结5-6条，选派一名代条，选派一名代表分享讨论成果！表分享讨论成果！16Promoting Innovation打造高绩效团队的四步打造高绩效团队的四步选、育、用、留选、育、用、留1运作流程运作流程选选育育用用留留研发招聘、甄选、聘用、淘汰机制研发招聘、甄选、聘用、淘汰机制培训（文化、技能、管理、行为规范）培训（文化、技能、管理、行为规范）研发绩效管理（岗位责任制、业绩管理）研发绩效管理（岗位责任制、业绩管理）研发薪酬福利体系、激励体系研发薪酬福利体系、激励体系17Promoting Innovation组织目标和战略
15、职位管理任职资格管理标准来源岗位需求满足岗位要求绩效管理考核目标考核目标验证促进绩效的改进促进组织目标的达成招聘与调配培训促进任职资格提升产生培训需求匹配与否薪酬管理外部环境公司财务状况合适的人到合适的岗位上选、育、用、留之间的关系选、育、用、留之间的关系单元二、如何选对研发人员单元二、如何选对研发人员19Promoting Innovation研发人员的特点研发人员的特点逻辑思维逻辑思维能力强能力强独立贡献者居多独立贡献者居多技术导向性明显技术导向性明显流动意向明显流动意向明显工作过程难以衡量工作过程难以衡量绩效差距巨大绩效差距巨大不愿意表达自己的真实想法不愿意表达自己的真实想法20Prom
16、oting Innovation研发人员的冰山素质模型研发人员的冰山素质模型社会角色、价值观社会角色、价值观社会角色、价值观社会角色、价值观自我形象自我形象自我形象自我形象品质品质品质品质动机动机动机动机技能知识技能知识技能知识技能知识21Promoting Innovation研发人员的常规素质要求研发人员的常规素质要求1.成就导向成就导向2.演绎思维演绎思维3.归纳思维归纳思维4.服务精神服务精神5.培养人才培养人才6.坚韧性坚韧性每一种素质均有可衡量的行为表现（一般可分几个等级）每一种素质均有可衡量的行为表现（一般可分几个等级）7.灵活性灵活性8.影响能力影响能力9.学习能力学习能力10
17、.主动性主动性11.诚实正直诚实正直12.人际理解能力人际理解能力13.组织意识组织意识14.献身精神献身精神15.关系建立关系建立16.自信自信17.领导能力领导能力18.合作精神合作精神22Promoting Innovation案例：思维能力的评价等级案例：思维能力的评价等级1.不能不能准确而周密的考虑事物发生的原因，或者准确而周密的考虑事物发生的原因，或者不能不能根根据已有的经验或知识对当前所面临的问题做出正确的据已有的经验或知识对当前所面临的问题做出正确的判断；判断；2.将一个复杂的问题将一个复杂的问题分为多个部分，使之容易把握，分为多个部分，使之容易把握，根根据经验和常识迅速发现问
18、题的实质；据经验和常识迅速发现问题的实质；3.发现事物的发现事物的多种可能的原因和行为的不同后果，或找多种可能的原因和行为的不同后果，或找出复杂事物之间的联系；出复杂事物之间的联系；4.恰当的运用已有的概念、方法和技术等多种手段恰当的运用已有的概念、方法和技术等多种手段找出找出作有效的解决问题的方法；作有效的解决问题的方法；23Promoting Innovation案例分析案例分析针对研发人员的这些特点，大家讨论研发人员的针对研发人员的这些特点，大家讨论研发人员的基本素质要求，总结基本素质要求，总结5-6条；条；针对以上的素质要求，思考如何帮助研发人员培针对以上的素质要求，思考如何帮助研发人
19、员培养这种素质，总结养这种素质，总结5-6条；条；每个小组选派一名代表上台发表。每个小组选派一名代表上台发表。24Promoting Innovation优秀研发人员的素质要求优秀研发人员的素质要求1.思维能力思维能力2.成就导向成就导向3.团队合作团队合作4.学习能力学习能力5.坚韧性坚韧性6.主动性主动性25Promoting Innovation研发人员的素质与工作业绩的关系研发人员的素质与工作业绩的关系成就导向成就导向主动性主动性完成任务完成任务达成业绩达成业绩结果结果思维能力思维能力学习能力学习能力团队合作团队合作坚韧性坚韧性支持性素质支持性素质动动力力性性素素质质认认知知性性素素质
20、质26Promoting Innovation研发招聘业务如何与公司的战略规划相结合研发招聘业务如何与公司的战略规划相结合公司战略制定的三个维度公司战略制定的三个维度产品维度产品维度客户群维度客户群维度区域市场维度区域市场维度ABCD新产品新产品ABCD新客户ABCD新区域27Promoting Innovation不同发展阶段需要不同的人不同发展阶段需要不同的人初创期初创期胆子大、冲劲足、有耐力、不得志胆子大、冲劲足、有耐力、不得志成长期成长期正规训练、正规训练、成功经验、视野开阔成功经验、视野开阔快速发展期快速发展期优秀大学训练、优秀大学训练、思考力、执行力思考力、执行力成熟期成熟期正规大
21、学训练、正规大学训练、能让公司转型的人才能让公司转型的人才衰退期衰退期28Promoting Innovation研发招聘中研发招聘中HR和部门经理人如何分工和部门经理人如何分工公司公司HR负责什么？负责什么？公司人力资源政策的制定公司人力资源政策的制定招聘渠道的建立招聘渠道的建立合规性审查合规性审查研发部门经理负责什么？研发部门经理负责什么？面试研发人员的专业能力面试研发人员的专业能力研发人员的素质要求研发人员的素质要求与与HR经理一同决定决定录用与否经理一同决定决定录用与否29Promoting Innovation研发的职位体系研发的职位体系职位是组织机构的基本单位，职位是落实组织职位是
22、组织机构的基本单位，职位是落实组织使命的具体承担者，并为人与工作之间架设了使命的具体承担者，并为人与工作之间架设了桥梁。桥梁。30Promoting Innovation职位的性质与特点职位的性质与特点性质性质职位属于组织：职位属于组织：职位的存在不取决于任职者职位的存在不取决于任职者职位面向结果：职位面向结果：职位是根据组织战略目标而设置的职位是根据组织战略目标而设置的从外部看必须有输出结果从外部看必须有输出结果从内部看必须有应负责任从内部看必须有应负责任特点特点动态的：当组织策略和结构机构发生变化时，职位也动态的：当组织策略和结构机构发生变化时，职位也将发生变化将发生变化31Promoti
23、ng Innovation职位说明书内容职位说明书内容职位说明书内容（职位分析的要素）主要包括：职位说明书内容（职位分析的要素）主要包括：职位的目的职位的目的职位对组织的独一无二的贡献和作用职位对组织的独一无二的贡献和作用主要应负责任主要应负责任关键绩效衡量关键绩效衡量职位的工作范围职位的工作范围任职要求任职要求该职位需要的最低认可专业资格、学历、该职位需要的最低认可专业资格、学历、特殊训练、经验、素质等。特殊训练、经验、素质等。工作汇报关系工作汇报关系该职位的直接主管、同僚、直接下该职位的直接主管、同僚、直接下属等属等32Promoting Innovation职位说明书的作用职位说明书的作
24、用33Promoting Innovation 职位的共同要素职位的共同要素应负责任应负责任职位之所以存在，职位之所以存在，是为了实现某一特定的最终结果是为了实现某一特定的最终结果知能知能为履行应负责任，为履行应负责任，担任工作者必需具备一定的技术和经验担任工作者必需具备一定的技术和经验解决问题解决问题在利用知能来取得最终结果方面，在利用知能来取得最终结果方面，担任职位者必须处理并解决担任职位者必须处理并解决问题问题34Promoting Innovation 渠道：渠道：广告广告/网站招聘网站招聘校园校园/市场招聘市场招聘猎头公司猎头公司（主要招关键岗位的经理、技术人才和较难找（主要招关键岗
25、位的经理、技术人才和较难找的人才）的人才）员工介绍员工介绍/人事库人事库过程：过程：笔试：测试应变能力和灵敏度，从而反映其潜能笔试：测试应变能力和灵敏度，从而反映其潜能人事部初选：面试、简单谈话人事部初选：面试、简单谈话用人经理面试：用人经理面试：至少通过两个经理才能最终决定是否录用至少通过两个经理才能最终决定是否录用研发招聘的管道研发招聘的管道35Promoting Innovation研发招聘的几个观点研发招聘的几个观点一定要树立一定要树立“错置成本错置成本”部门经理承担招聘的第一责任部门经理承担招聘的第一责任程序优秀胜于个体优秀程序优秀胜于个体优秀结构化：结构化：规范化与标准化规范化与标
26、准化稳定性与一致性稳定性与一致性内部提拔还是空降兵？内部提拔还是空降兵？36Promoting Innovation结构化面试结构化面试操作流程、步骤操作流程、步骤结构化结构化面试考核要素面试考核要素结构化结构化，并作为评分标准的基础，并作为评分标准的基础面试试题（内容、种类、编制）的面试试题（内容、种类、编制）的结构化结构化，不同类型的，不同类型的题目与测评要素相对应题目与测评要素相对应评分标准评分标准结构化结构化（要素得分、所占比重、总分、考量评（要素得分、所占比重、总分、考量评语，与其他测评工具的的得分合成）语，与其他测评工具的的得分合成）组建面试考官、监督员及考务人员队伍组建面试考官、
27、监督员及考务人员队伍结构化结构化37Promoting Innovation如何获取信息如何获取信息STARSituation：情景，当时的情况情景，当时的情况Task：任务，当时的工作要干什么任务，当时的工作要干什么Action：怎样行动，为达到目标采取什么行动怎样行动，为达到目标采取什么行动Result：结果，完成的目标，最后的结果如何？结果，完成的目标，最后的结果如何？对过去行为的完整的描述有助于我们全面了解应聘者对过去行为的完整的描述有助于我们全面了解应聘者的素质或专业技能的素质或专业技能38Promoting Innovation研发人员招聘面试维度研发人员招聘面试维度K：Knowl
28、edge 专业知识测评，案例分析专业知识测评，案例分析S：Skill 操作的技能操作的技能A：Ability 综合素质能力，经验综合素质能力，经验P：Peculiarity 个性特质个性特质M：Motive 动机动机V：Value 价值观价值观39Promoting Innovation个性特质个性特质诸葛亮识人七法诸葛亮识人七法1.问之以问之以是非是非而观其而观其志志2.穷之以穷之以词辩词辩而观其而观其变变3.咨之以咨之以计谋计谋而观其而观其识识4.告之以告之以祸难祸难而观其而观其勇勇5.醉之以醉之以 酒酒 而观其而观其性性6.临之以临之以 利利 而观其而观其廉廉7.期之以期之以 事事 而观
29、其而观其信信40Promoting Innovation演练：将以下非开放式问题修改为开放式问题演练：将以下非开放式问题修改为开放式问题原来的问题原来的问题修改后的问题修改后的问题你能适应在较大压力下工作吗？你能适应在较大压力下工作吗？你的团队沟通能力好不好？你的团队沟通能力好不好？你在面临工作挑战时是自己想办你在面临工作挑战时是自己想办法多还是寻求支持多？法多还是寻求支持多？你有处理客户投诉的技巧吗？你有处理客户投诉的技巧吗？41Promoting Innovation面试面试虚拟情境式问题：身临其境虚拟情境式问题：身临其境定义：定义：提出招聘岗位实际工作中必定或非常可能会发生的提出招聘岗位
30、实际工作中必定或非常可能会发生的具体工作难题，请应聘者提出解决方案具体工作难题，请应聘者提出解决方案目的：目的：判断应聘者分析和解决本企业现实问题的能力，看判断应聘者分析和解决本企业现实问题的能力，看是否有足够的处理具体问题的方法和技巧，以及其是否有足够的处理具体问题的方法和技巧，以及其处理方式是否符合本企业的现实处理方式是否符合本企业的现实案例：案例：42Promoting Innovation应届毕业生的几个关键素质应届毕业生的几个关键素质沟通能力沟通能力问题解决能力问题解决能力学习能力学习能力责任感责任感职业适应性职业适应性43Promoting Innovation分享：宝洁公司对应届
31、毕业生的面试八问分享：宝洁公司对应届毕业生的面试八问1.请你举一个具体的例子，说明你是如何设定一个目标请你举一个具体的例子，说明你是如何设定一个目标然后达到它的。然后达到它的。2.请举例说明你在一项团队活动中如何采取主动性并且请举例说明你在一项团队活动中如何采取主动性并且起到领导作用，最终获得你所希望的结果。起到领导作用，最终获得你所希望的结果。3.请你描述一种情形，在这种情形中你必须去寻找相关请你描述一种情形，在这种情形中你必须去寻找相关的信息，发现关键的问题并且自己依照一些步骤来获的信息，发现关键的问题并且自己依照一些步骤来获得期望的结果。得期望的结果。4.请你举一个例子说明你是怎样通过事
32、实来履行你对他请你举一个例子说明你是怎样通过事实来履行你对他人的承诺的。人的承诺的。44Promoting Innovation分享：宝洁公司对应届毕业生的面试八问分享：宝洁公司对应届毕业生的面试八问5.请你举一个具体的例子，说明你在完成一项重要任务请你举一个具体的例子，说明你在完成一项重要任务时，你是怎样和他们进行有效合作的。时，你是怎样和他们进行有效合作的。6.你举一个具体的例子，说明你的一个有创意的建议曾你举一个具体的例子，说明你的一个有创意的建议曾经对一项计划的成功起到了重要的作用。经对一项计划的成功起到了重要的作用。7.你举一个具体的例子，说明你是怎样对你所处的环境你举一个具体的例子
33、，说明你是怎样对你所处的环境进行给一个评估，并且能将注意力集中于最重要的事进行给一个评估，并且能将注意力集中于最重要的事情上一便获得你所期望的结果。情上一便获得你所期望的结果。8.你举一个具体的例子，说明你是怎样学习一门技术并你举一个具体的例子，说明你是怎样学习一门技术并且将他用于实际工作中。且将他用于实际工作中。单元三、如何构建高绩效的研发团队单元三、如何构建高绩效的研发团队46Promoting Innovation看看我们处在哪些组织中看看我们处在哪些组织中?一个公司一个公司一个业务部门一个业务部门一个研究部一个研究部一个产品组一个产品组一个属于资源部门的项目组一个属于资源部门的项目组一
34、个属于产品线的项目组一个属于产品线的项目组一个攻关小组一个攻关小组一个临时任务组一个临时任务组47Promoting Innovation团队概念团队概念Together,we Everyone Achieve More!-Team-在一起，我们每个人都比以前获得更多！在一起，我们每个人都比以前获得更多！1+1 248Promoting Innovation团队的定义团队的定义“团队就是由少数有团队就是由少数有互补技能互补技能、愿意为了、愿意为了共同的共同的目的、业绩目标和方法而相互承担责任目的、业绩目标和方法而相互承担责任的人们组的人们组成的群体成的群体”49Promoting Innova
35、tion研发团队的基本要素研发团队的基本要素人数人数不多不多（2-25人，人，6-8人最佳）人最佳）互补互补的技能的技能需要界定角色、人员甄选需要界定角色、人员甄选共同共同的目标的目标共同的愿景、需要、计划与责任共同的愿景、需要、计划与责任共同的共同的工作方法工作方法需要方法与规范、沟通、交流和培训需要方法与规范、沟通、交流和培训相互依赖并相互依赖并共同承担责任共同承担责任需要合理分工、各司其职需要合理分工、各司其职我处在这样的组织中吗？50Promoting Innovation优秀的研发团队应该具备哪些特质？优秀的研发团队应该具备哪些特质？优秀团队的特质优秀团队的特质自主性自主性思考性思考
36、性协作性协作性高绩效研发团队应该具备的特点高绩效研发团队应该具备的特点沟通良好沟通良好协调并行工作协调并行工作高效决策、快速执行高效决策、快速执行51Promoting Innovation研发项目的多样性研发项目的多样性产品开发项目：直接面向市场细分领域，明确推出时间、明确财务目标产品平台项目：服务其他产品项目，更多面向内部技术开发项目：业界相对成熟技术，只是我们没有掌握，风险可控预研技术项目：业界行业都是未知的、探索性质特性更改项目工程定制项目52Promoting Innovation典型的几类研发团队典型的几类研发团队研发项目团队（研发项目团队（PM）职能部门团队（职能部门团队（FM）
37、技术预研团队技术预研团队技术公关团队技术公关团队53Promoting Innovation公司总裁人力资源总监财务总监市场部总监工程部总监制造部总监采购部总监客服部经理内销部经理进出口部经理系统工程经理电子工程经理软件工程经理机械工程经理制造部经理装配部经理检测部经理生产计划经理生产采购经理行政采购经理职能型组织结构职能型组织结构54Promoting Innovation公司总裁人力资源部总监财务部总监项目A项目经理项目B项目经理工程部经理市场部总监法律部总监系统机械软件制造部经理制造检测组装供应部经理采购品保质检咨询顾问团队设计评审培训工程部经理系统机械软件制造部经理制造检测组装供应部经
38、理采购品保质检咨询顾问团队设计评审培训项目型组织结构项目型组织结构55Promoting Innovation公司总裁人力资源部总监财务部总监项目总监软件部经理研发总监市场总监制造总监技术支持总监硬件部经理测试部经理解决方案经理产品部经理装配部经理检测部经理生产计划经理工程部经理客服部经理项目A客户项目经理A项目B客户项目经理B项目C客户项目经理C张工王工小李牛工陈工吴工陈工刘工周工陈工郑工季工卢工钟工小王王工李工何工庞工乔工周工王工苗工施工矩阵型组织结构矩阵型组织结构56Promoting Innovation研发项目团队的构成研发项目团队的构成PDT是临时小组在项目开始时成立在产品成功发布
39、后解散 PDT成员在概念阶段一起作整个项目的计划PDT成员在计划阶段一起管理整个项目PDT：Product（Project）Development Team 产品（项目）开发团队产品（项目）开发团队57Promoting InnovationPDT中的角色构成（案例）中的角色构成（案例）58Promoting Innovation研发职能部门团队的构成研发职能部门团队的构成59Promoting Innovation团队发展阶段团队发展阶段60Promoting Innovation形成阶段的特征形成阶段的特征大家开始互相认识大家开始互相认识总体上有一个总体上有一个积极的愿望积极的愿望，急于开
40、始工作，急于开始工作团队成员不了解自己的职责及其他成员的角色团队成员不了解自己的职责及其他成员的角色个人对工作本身和他们间的相互关系个人对工作本身和他们间的相互关系高度焦虑高度焦虑几乎没有什么实际的工作进展几乎没有什么实际的工作进展团队领导被视为计划和决策制定者团队领导被视为计划和决策制定者情绪特点是：激动、希望、怀疑、焦急、犹豫情绪特点是：激动、希望、怀疑、焦急、犹豫61Promoting Innovation我们要做什么我们要做什么？提供易于团队成员交流的环境提供易于团队成员交流的环境做团队的做团队的Team Building传播团队的愿景和价值观传播团队的愿景和价值观激发研发人员激发研发
41、人员成就导向成就导向给团队成员梳理必胜的信念给团队成员梳理必胜的信念清晰界定成员的角色与职责清晰界定成员的角色与职责公司组织正式的任命公司组织正式的任命62Promoting Innovation磨合阶段磨合阶段团队目标更加明确，成员开始运用技能着手执行分配到团队目标更加明确，成员开始运用技能着手执行分配到的任务，缓慢推进工作的任务，缓慢推进工作随着工作的进行，随着工作的进行，成员会越来越不满意依靠团队领导的成员会越来越不满意依靠团队领导的指导或命令。指导或命令。同时，成员根据其他成员的情况，对自己同时，成员根据其他成员的情况，对自己的角色及职责产生更多的疑问的角色及职责产生更多的疑问当开始遵
42、循操作规则时，成员会怀疑这类规则的实用性当开始遵循操作规则时，成员会怀疑这类规则的实用性和必要性和必要性成员们希望知道他们的控制程度和权力大小成员们希望知道他们的控制程度和权力大小63Promoting Innovation正确面对团队冲突正确面对团队冲突冲突是磨合阶段的第一特征冲突是磨合阶段的第一特征冲突（冲突（conflict）是一种过程，这种过程肇始于一方感是一种过程，这种过程肇始于一方感觉到另一方对自己关心的事情产生消极影响或将要产生觉到另一方对自己关心的事情产生消极影响或将要产生消极影响。消极影响。对冲突的新认识对冲突的新认识过于融洽、安宁的组织容易对变革的需要表现出迟钝。过于融洽、
43、安宁的组织容易对变革的需要表现出迟钝。维持适当形式和程度的冲突，能使团队通过自我批判来维持适当形式和程度的冲突，能使团队通过自我批判来保持活力，不断创新。保持活力，不断创新。64Promoting Innovation冲突的来源冲突的来源目标目标各团体要达到的目标有差异各团体要达到的目标有差异有限的资源有限的资源冲突的发生是由于资源缺乏冲突的发生是由于资源缺乏方法方法在如何达到共同的目标上人在如何达到共同的目标上人们有不同的观点们有不同的观点事实事实人们得到的信息人们得到的信息/事实不一事实不一样，对问题的理解和看法也样，对问题的理解和看法也就不一样就不一样价值观价值观每个人有不同的信仰和人格
44、每个人有不同的信仰和人格角色角色角色不同使人们考虑问题的角色不同使人们考虑问题的出发点不同出发点不同风格风格 风格不同采取的行动也不一风格不同采取的行动也不一样样65Promoting Innovation破坏性冲突破坏性冲突加深了价值观的不同加深了价值观的不同破坏士气或过分破坏士气或过分诋毁自我意识诋毁自我意识使精力使精力偏离偏离更重要的活动和问题更重要的活动和问题产生不负责任和令人遗憾的行为产生不负责任和令人遗憾的行为使群组分化，导致形成内部小圈子，使群组分化，导致形成内部小圈子，降低了群组间的合降低了群组间的合作作66Promoting Innovation建设性冲突建设性冲突公开重要的
45、问题，会把问题弄清楚公开重要的问题，会把问题弄清楚找到问题的解决方案找到问题的解决方案使问题对之使问题对之重要的人参与进来重要的人参与进来促成真正可信的交流沟通促成真正可信的交流沟通释放被压抑的情绪、焦虑和压力释放被压抑的情绪、焦虑和压力有助于个人成长，有助于个人成长，并将所学运用到以后的工作中并将所学运用到以后的工作中67Promoting Innovation冲突状况与组织绩效冲突状况与组织绩效68Promoting Innovation冲突反映类型冲突反映类型有原则有原则无原则无原则不不协作协作肯协作肯协作 （抗争）（抗争）（自我牺牲）（自我牺牲）（团队协作）（团队协作）（妥协）（妥协）
46、（逃避）（逃避）69Promoting Innovation冲突解决步骤冲突解决步骤G G 承认和接受冲突承认和接受冲突建立基本规则建立基本规则建立共同基础和目标建立共同基础和目标R R 人事分离人事分离双方分享与冲突有关的数据双方分享与冲突有关的数据/事实事实O O 寻找解决途径，列出尽可能多的方案寻找解决途径，列出尽可能多的方案评估方案，寻找双赢方案评估方案，寻找双赢方案W W 决定最佳方案，制定实施计划决定最佳方案，制定实施计划与所有干系人分享方案与计划与所有干系人分享方案与计划GROWG-目标目标R-现实情况现实情况O-可选择的行动方案可选择的行动方案W-什么，什么时候，谁来做什么，什
47、么时候，谁来做？（制定一个行动方案）（制定一个行动方案）70Promoting Innovation规范阶段规范阶段团队成员之间的关系已确立好了团队成员之间的关系已确立好了大部分矛盾得到解决大部分矛盾得到解决成员接受和明确了成员接受和明确了各自的角色各自的角色团队规则得以改进和规范化团队规则得以改进和规范化控制和决策的权力由团队领导移交给了团队控制和决策的权力由团队领导移交给了团队信任在成员间建立起来信任在成员间建立起来凝聚力形成凝聚力形成成员间大量地交流信息成员间大量地交流信息71Promoting Innovation表现阶段特征表现阶段特征成员积极工作成员积极工作集中精力于实现团队目标集
48、中精力于实现团队目标团队有集体荣誉感、信心十足团队有集体荣誉感、信心十足成员开放、坦诚成员开放、坦诚及时地进行沟通，并密切合作及时地进行沟通，并密切合作互相帮助、相互依赖程度高互相帮助、相互依赖程度高72Promoting Innovation转变转变/解体阶段解体阶段这是一条下降曲线的起点，具有以下特点：这是一条下降曲线的起点，具有以下特点：现有的共同愿景和目的感已不能鼓舞和凝聚人心现有的共同愿景和目的感已不能鼓舞和凝聚人心团队的思想和变化被限制在现有的参照框架内团队的思想和变化被限制在现有的参照框架内团队没有认识到团队没有认识到需要通过变革和创新来适应变化需要通过变革和创新来适应变化信任、
49、相互尊重和开放沟通都开始褪减信任、相互尊重和开放沟通都开始褪减团队成员各怀自己的想法团队成员各怀自己的想法工作程序开始变得低效工作程序开始变得低效73Promoting Innovation如何保持研发团队的斗志和激情如何保持研发团队的斗志和激情变化变化这个社会唯一不变的是变化本身这个社会唯一不变的是变化本身职位、岗位、产品方向、环境、合理流动职位、岗位、产品方向、环境、合理流动主业务的发展主业务的发展以主业务的发展带动员工的成长以主业务的发展带动员工的成长完成新陈代谢，加入新鲜血液完成新陈代谢，加入新鲜血液80/90后是主流后是主流打造高绩效的团队文化打造高绩效的团队文化74Promotin
50、g Innovation研发主管的关键素质必胜的决心必胜的决心行业洞察力创新的思考力达成目标的坚持力快速执行的能力快速执行的能力团队领导力直言不诲团队精神决断力持续的动能持续的动能培养组织的能力指导力工作奉献度核心特质核心特质对业务的热情速度对业务的热忱持续的动能必胜的决心客户竞争快速执行快速执行研研发主管的主管的选拔拔75Promoting Innovation案例讨论：如何管理不同类型的员工案例讨论：如何管理不同类型的员工指挥倾向型指挥倾向型关系倾向型关系倾向型思考倾向型思考倾向型听命行事型听命行事型单元四、如何培养研发人员单元四、如何培养研发人员 77Promoting Innovati