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1、如何做一名出色的班组长如何做一名出色的班组长如何做一名出色的班组长如何做一名出色的班组长为什么需要培训？为什么需要培训？有勇无谋型有勇无谋型不该录用型不该录用型需要激励型需要激励型积极进取型积极进取型低低低低高高高高能能力力意意愿愿班组长培训框架班组长培训框架1 1、班组长角色认知与职责、班组长角色认知与职责2 2、班组长日常管理与技能提升、班组长日常管理与技能提升第一单元：班组长的角色认知第一单元：班组长的角色认知l1 1、班组长的地位和使命、班组长的地位和使命l2 2、班组长的重要作用班组长的重要作用l3 3、班组长的班组长的工作工作职责职责l4 4、班组长的管理班组长的管理类型类型l5
2、5、班组长、班组长的工作态度的工作态度l6 6、班组长的、班组长的技能要求技能要求l7 7、班组长的、班组长的素质要求素质要求案例讨论：案例讨论：案例讨论：案例讨论：王刚到底怎么了？王刚到底怎么了？王刚到底怎么了？王刚到底怎么了？王刚由于工作出色，上个月就从优秀的技术工人走向基层管理的班组长岗位，王刚由于工作出色，上个月就从优秀的技术工人走向基层管理的班组长岗位，可是过不多久，在面对很多问题后，他感到困惑可是过不多久，在面对很多问题后，他感到困惑1 1、上级骂、下属怨，生产现场一天忙的脚朝天，现场管理依然乱糟糟、上级骂、下属怨，生产现场一天忙的脚朝天，现场管理依然乱糟糟.2 2、生产任务完不成
3、找我，员工有情绪找我，效率、质量搞不好也找我、生产任务完不成找我，员工有情绪找我，效率、质量搞不好也找我3 3、手下一管就是几十号人，做事我行，管人、带人，让这群人顺顺畅畅完成工作可就、手下一管就是几十号人，做事我行，管人、带人，让这群人顺顺畅畅完成工作可就.4 4、你说一套，他做另外一套，他觉得他的方法还比你好，怎么个教法？、你说一套，他做另外一套，他觉得他的方法还比你好，怎么个教法？5 5、生产线变化频繁，会这个，不会那个，人一堆，岗位却常常缺人手，怎么办？、生产线变化频繁，会这个，不会那个，人一堆，岗位却常常缺人手，怎么办？6 6、大错不犯，小错不断，员工老是违反纪律，怎么让员工改正？、
4、大错不犯，小错不断，员工老是违反纪律，怎么让员工改正？7 7、表现不好，说他几句，表面应承，后面跟你对着干，怎么让员工接受主管的意见？、表现不好，说他几句，表面应承，后面跟你对着干，怎么让员工接受主管的意见？8 8、愣头青、老油条、刺儿头如何管，如何带？、愣头青、老油条、刺儿头如何管，如何带？9 9、发生问题，主管总是最后一个知道信息，怎么跟员工沟通，让员工有效配合工作？、发生问题，主管总是最后一个知道信息，怎么跟员工沟通，让员工有效配合工作？1010、我们基层主管既决定不了员工薪水，也决定不了公司环境，怎么激励手下这些人？、我们基层主管既决定不了员工薪水，也决定不了公司环境，怎么激励手下这些
5、人？1111、生产现场我们也想搞好，可就是难以有效发现问题，在生产现场怎样培养问题意识、生产现场我们也想搞好，可就是难以有效发现问题，在生产现场怎样培养问题意识？1212、一天到晚都在处理问题，可是很多时候还是头痛医头，脚痛医脚，怎么办？、一天到晚都在处理问题，可是很多时候还是头痛医头，脚痛医脚，怎么办？ 案例讨论之：案例讨论之：讨论问题：讨论问题：，面对来自不同方面的压力，王刚如何来摆正自己的，面对来自不同方面的压力，王刚如何来摆正自己的角色？（对上，对下，平级）角色？（对上，对下，平级），结合班组长的工作职责，假设你就是王刚，你如何，结合班组长的工作职责，假设你就是王刚，你如何来处理这样的
6、困境？（请按轻重缓急）来处理这样的困境？（请按轻重缓急），试总结班组长的工作目标是什么？，试总结班组长的工作目标是什么？1、班组长的地位和使命l l班组长是企业最基层的管理班组长是企业最基层的管理者，班组长的水平决定企业者，班组长的水平决定企业的执行力；的执行力；l l班组长是品质班组长是品质Q Q、成本、成本C C、交货期交货期D D、士气、士气M M、安全、安全S S指标达成最直接的责任人；指标达成最直接的责任人；l l班组长素质直接影响企业的班组长素质直接影响企业的经营效益和竞争力。经营效益和竞争力。决策者决策者管理者管理者督导者督导者 操作执行者操作执行者组织的层次组织的层次 班组长班
7、组长的作用的作用班组长班组长下属下属公公司司上司上司同同级级是最基层的管理员是公司QCD目标 达成的直接责任人是工作上的协作配合者是职务晋升的竞争对手是命令的贯彻执行者是上下沟通的桥梁是直接领导 是作业教练是绩效考官1 1、班组长的地位和使命、班组长的地位和使命(续续) 班组长对三个阶层的人员不同的立场用领导的声音讲话用领导的声音讲话用部下的声音说话用部下的声音说话部下和上级辅助人员的立场上说话部下和上级辅助人员的立场上说话“兵头将尾”班组长 班组长是不脱产的班组长是不脱产的“将将”，指挥一班人的，指挥一班人的“兵兵”，集兵、将特色于一，集兵、将特色于一身。身。“兵头兵头”：首先是一名出色的领
8、头人。要带头完成生产任：首先是一名出色的领头人。要带头完成生产任务，带头实干，精通业务，当好务，带头实干，精通业务，当好“兵兵”的带头人，是的带头人，是“兵兵”的模；的模；其二，不仅是一个技术尖子，还要是一个其二，不仅是一个技术尖子，还要是一个“多面手多面手”，要当好教，要当好教官、最佳的替补队员和关键时刻的主心骨。官、最佳的替补队员和关键时刻的主心骨。“将尾将尾”：企业最基层的管理者，最：企业最基层的管理者，最 小的官。但也具有最基本的管理职责，要善小的官。但也具有最基本的管理职责，要善 于组织协调，调兵遣将，有效地协调人财物于组织协调，调兵遣将，有效地协调人财物 等资源的配置和使用，组织、
9、指挥班组员工等资源的配置和使用，组织、指挥班组员工 有效地完成工作任务，为企业创造效益。有效地完成工作任务，为企业创造效益。班组长必须有班组长必须有“兵兵”的实干，的实干，“将将”的韬略的韬略 （用兵的计谋）。（用兵的计谋）。u办事要公道、关心部下u目标明确、准确发布命令u及时指导、需要荣誉下级对上级的下级对上级的6 6个方面的期望个方面的期望班组长的使命班组长的使命 使命是最根本性的任务。班组长的使命就是在生产现场组织创造使命是最根本性的任务。班组长的使命就是在生产现场组织创造利润的生产活动。班组长的使命通常包括利润的生产活动。班组长的使命通常包括5 5个方面：个方面：1 1、提高产品质量、
10、提高产品质量2 2、提高生产效率、提高生产效率3 3、降低成本、降低成本4 4、防止工伤和重大事故的发生、防止工伤和重大事故的发生5 5、按时交货、按时交货2 2、班组长的重要作用班组长的重要作用 1 1、班组长影响着决策的实施，影响着企业目标的最终实现、班组长影响着决策的实施，影响着企业目标的最终实现2 2、班组长既是承上启下的桥梁，又是员工联系领导的纽带、班组长既是承上启下的桥梁，又是员工联系领导的纽带3 3、班组长是生产的直接组织和参加者、班组长是生产的直接组织和参加者1、劳务管理人事调配,排班,勤务,严格考勤,情绪管理,技术培训,安全操作,6S管理,团队建设等。2、生产管理职责现场作业
11、,生产质量,成本核算,材料管理,机器保养3、辅助上级反映情况,提出建议,做好参谋3 3、班组长的职责班组长的职责您平时做到了哪些？您平时做到了哪些？领导统帅领导统帅现场干部现场干部日常管理日常管理进度管理进度管理职能管理职能管理质量管理质量管理人员管理人员管理安全管理安全管理设备管理设备管理交货期管理交货期管理工作管理工作管理方法管理方法管理成本管理成本管理活动推进活动推进物流管理物流管理工作改善工作改善5S活动活动改善活动改善活动提案活动提案活动QC小组活动小组活动员工培训员工培训比如：现场管理比如：现场管理相关部门相关部门成果，结果成果，结果认可，价值认可，价值现场的问题及需要进行的指导作
12、业指导作业指导 员工对业务员工对业务不知道不知道不能做不能做不熟悉不熟悉人际关系管理人际关系管理对现场的人际关系对现场的人际关系不能敞开心扉不能敞开心扉不够融洽不够融洽有苦恼有苦恼安全作业安全作业安全作业管理安全作业管理危险危险安全意识淡薄安全意识淡薄不遵守安全规定不遵守安全规定作业改善作业改善作业方法或成果作业方法或成果不好不好不容易不容易讨厌讨厌我们需要优我们需要优秀的班长秀的班长 4 4、班组长的管理班组长的管理类型类型 生产技术型生产技术型盲目执行型盲目执行型大撒把型大撒把型劳动模范型劳动模范型哥们儿义气型哥们儿义气型业务尖子，对人如对机器缺乏创新和管理能力，态度和作风生硬得过且过，对
13、工作没有责任心踏实勤奋，不适合担任管理工作义气用事，缺乏原则，非正式团体的小头目由技术型人才到管理型人才技术型人才的关注点技术型人才的关注点管理型人才的关注点管理型人才的关注点.重视管“物”.重视管“人”.知识技能的“深度”.知识技能的“广度”.重视“过程”.重视“结果”.“专才”.“通才”.自然科学.人文科学；.个人干.集体干.自己干.团队干 班组长角色的转型班组长角色的转型5、班组长的工作态度 能力高能力高 ，意愿高，意愿高 （精（精 品）品）能力高能力高 ，意愿低，意愿低 （毒（毒 品）品）能力低能力低 ，意愿高，意愿高 （半成品）（半成品）能力低能力低 ，意愿低，意愿低 （报废品）（报
14、废品）提个醒提个醒:1.观念变则态度变,态度变则行为变,行为变则结果变2.人品决定产品，思路决定出路优秀的班优秀的班组长就是组长就是“精精 品品”u 见识，判断事物本质和预见未来的能力u 人情，人际协调和人际沟通的能力u 技术和专业技术的能力6 6、班组长的、班组长的技能要求技能要求不同管理层的三项权重比例不同管理层的三项权重比例见识人情技术高层（总经理，老板）473518中层（车间主任级别）314227基层（班组一级）指挥家的手指挥家的手 懂管理管理，会带兵带兵打仗，会使用兵法兵法专家的脑专家的脑 懂技术技术，会指导指导生产，会运用剑法剑法慈悲家的心慈悲家的心 懂人情人情，会体贴体贴员工，会
15、运用心法心法7、班组长的素质要求自我培养，成就自我培养，成就卓越卓越班组长班组长出色出色业绩业绩培养培养部下部下杰出杰出班组长班组长辅佐辅佐上司上司支持支持同级同级 良好的心态是成就良好的心态是成就杰出班组长的基础杰出班组长的基础自省自省主动主动积极积极学习学习求变求变作为专家作为专家：专业知识精通、专业操作娴熟始终一致遵循正确的操作程序运用专业知识持续去改善程序做好作业标准化与标准化作业作为教练作为教练：做好发现者、引导者、激励者辅导好后进员工和问题型员工工作时回答与训练有关的问题鼓励员工拥有积极健康的心态作为榜样作为榜样：充满敬意对待客户及车间员工遵守部门的政策、程序和标准无需指示就能够主
16、动采取行动经常保持专业得体的仪容举止作为老师作为老师：有效地使用O J T训练四步骤法训练员工正确的执行操作程序帮助员工们实现个人快速成长让学习的过程充满乐趣和欣慰卓越卓越班组班组长长 会技术会技术 会编程会编程 会操作会操作会操作会操作 会教导会教导会教导会教导 四会班组长四会班组长 卓越卓越班组班组长长第二单元第二单元 班组长日常管理与技能提升班组长日常管理与技能提升l1 1、什么是班组长管理、什么是班组长管理l2 2、班组长的日常管理、班组长的日常管理l3 3、班组长的沟通管理、班组长的沟通管理l4 4、班组长的员工培训、班组长的员工培训l5 5、班组长的安全管理、班组长的安全管理l6
17、6、班组长的现场管理之动作分析、班组长的现场管理之动作分析l7 7、五种不同类型的班组五种不同类型的班组 一、什么是班组长管理？管理就是运用各种资源，以实现企业目标的过程。管理就是运用各种资源，以实现企业目标的过程。运用资源通过努力达成目标人:Manpower机:Machine料:Material法:Method环:Environment品质:Quality成本:Cost交期:Delivery效率:Production安全:Safety士气:Morale4M1EQCDPSM六大制程管理目标1 1、管理的工具管理的工具管理三件事管理三件事 决策决策实施实施策略管理策略管理人事管理人事管理运营管理
18、运营管理做正确的事做正确的事合适的人合适的人来做来做把事做把事做正确正确1 1、管理的工具管理的工具管理者的五项工作管理者的五项工作v 设定目标设定目标v 组织（用人、建全组织结构和运行机制）组织（用人、建全组织结构和运行机制）v 激励与沟通激励与沟通v 评估绩效（监督考核）评估绩效（监督考核）v 培养人才培养人才 (包括自己包括自己)PDCAPDCA是管理的循环四阶段。是管理的循环四阶段。PDCA PDCA循环一定要按顺序进行，它靠循环一定要按顺序进行，它靠组织的力量来推动，像车轮一样向前滚进，周而复始，不断循环。组织的力量来推动，像车轮一样向前滚进，周而复始，不断循环。企业每个科室、车间、
19、工段、班组，直至个人的工作，均有一个企业每个科室、车间、工段、班组，直至个人的工作，均有一个PDCAPDCA循环，这样一层一层地解决问题，循环，这样一层一层地解决问题，PDCAPDCA是指以下四个阶段，这四个阶段是环环相扣的，这个周期是是指以下四个阶段，这四个阶段是环环相扣的，这个周期是周而复始的周而复始的 P P（Plan Plan）计划、）计划、D D（Do Do）实施、）实施、C C（Check Check）检查、）检查、A A（Action Action）总结、再优化。）总结、再优化。PDCA PDCA分以下八上步骤分以下八上步骤 ：一、计划阶段：一、计划阶段 ：1 1、分析现状、分析
20、现状 2 2、找出问题的原因、找出问题的原因 3 3、分析产、分析产生问题的原因生问题的原因 4 4、找出其中的主要原因、找出其中的主要原因 ；5 5、拟订措施计划、拟订措施计划 ；二、实施阶段：二、实施阶段：6 6、执行技术组织措施计划、执行技术组织措施计划 。三、检查阶段：。三、检查阶段：7 7、检查执行效果，把执行结果与预定目标对比、检查执行效果，把执行结果与预定目标对比 。四、总结、再。四、总结、再优化阶段优化阶段 ：8 8、(7)(7)巩固成绩。巩固成绩。(8)(8)寻找遗留问题，为下一个寻找遗留问题，为下一个PDCAPDCA循环提供依据。循环提供依据。PDCA PDCA循环是由美国
21、统计学家戴明博士提出循环是由美国统计学家戴明博士提出来的，它反映了质量管理活动的规律。来的，它反映了质量管理活动的规律。PDCAPDCA循环是提高产品质量，循环是提高产品质量，改善企业经营管理的重要方法，是质量保证体系运转的基本方式。改善企业经营管理的重要方法，是质量保证体系运转的基本方式。1 1、管理管理工具工具：什么叫：什么叫PDCAPDCA循环循环 APDC计划计划实施实施检查检查总结总结 管理管理PDCAPDCA循环循环1 1、分析现状、分析现状 2 2、找出问题的原、找出问题的原因因 3 3、分析产生、分析产生问题的原因问题的原因 4 4、找出其中的主要找出其中的主要原因原因 ；5
22、5、拟订、拟订措施计划措施计划6 6、执行技术组、执行技术组织措施计划织措施计划7 7、检查执行效果、检查执行效果。把执行结果与。把执行结果与预定目标对比预定目标对比(7)(7)巩固成绩。巩固成绩。(8)(8)寻找遗留问题，为寻找遗留问题，为下一个下一个PDCAPDCA循环提供循环提供依据。依据。1 1、管理的工具管理的工具现场管理的要素人人:Manpower -:Manpower -选人，用人，育人，留人选人，用人，育人，留人机机:Machine-:Machine-机器设备，工装夹具机器设备，工装夹具料料:Material-:Material-材料成本是产品成本主要成本材料成本是产品成本主要
23、成本法法:Method-:Method-技术手段，工艺水平，企业文化技术手段，工艺水平，企业文化 行事原则，标准规范，制度流程行事原则，标准规范，制度流程环环:Environment:Environment良好的工作环境，整洁的作业良好的工作环境，整洁的作业 现场融洽的团队氛围现场融洽的团队氛围4M1E5W5W：1.1.WhatWhat：计划所指的要做什么或完成什么；明确工作任务；计划所指的要做什么或完成什么；明确工作任务；2.2.WhoWho：计划由谁、哪些人执行；明确工作任务的担当者；计划由谁、哪些人执行；明确工作任务的担当者；3.3.WhenWhen：什么时候执行到什么程度；明确工作任务
24、进度；什么时候执行到什么程度；明确工作任务进度；4.4.WhereWhere：在什么地方进行工作；明确工作开展地点、区域；在什么地方进行工作；明确工作开展地点、区域；5.5.WhyWhy：为什么要执行这样做；明确工作起因、动机；为什么要执行这样做；明确工作起因、动机；1H1H：6.6.HowHow：怎么开展工作；明确工作方式方法和技术要领；怎么开展工作；明确工作方式方法和技术要领；1 1、管理的工具管理的工具制定计划的要素：制定计划的要素：5W1H5W1H2、班组长的管理原则办办班前布置，班前布置，中间控制，中间控制，事后检查事后检查3、班组长的权力类型4、如何提高影响力？力服力服力服是只靠权
25、力使人服从，是被迫服从。力服的优点是解决问题迅速、简单，特别是对付力服是只靠权力使人服从，是被迫服从。力服的优点是解决问题迅速、简单，特别是对付混乱局面时尤为有效，缺点是下级容易形成口服而心不服，不能持久，一旦上级权威减弱，下混乱局面时尤为有效，缺点是下级容易形成口服而心不服，不能持久，一旦上级权威减弱，下属便会不服并反抗。属便会不服并反抗。才服才服才服是以自己的才能引导下属，让其理智地服从，但难于使能力超过自己的下属成员服从，才服是以自己的才能引导下属，让其理智地服从，但难于使能力超过自己的下属成员服从，甚至会遭到有能力下属的藐视。甚至会遭到有能力下属的藐视。德服德服德服是靠自己高尚的人格使
26、下属心服口服，当前尤为强调班组长要以身作则，有奉献和牺德服是靠自己高尚的人格使下属心服口服，当前尤为强调班组长要以身作则，有奉献和牺牲的精神。牲的精神。 在您自己的工作经验中，您可能已经注意到有些领导者比其他人更有办法推动您在您自己的工作经验中，您可能已经注意到有些领导者比其他人更有办法推动您的工作。请用自己的话完成下面的内容，注意一定不要只是套话。并请阐述的越明确的工作。请用自己的话完成下面的内容，注意一定不要只是套话。并请阐述的越明确越好。越好。例：当我是个领导者的时候，领导者能够给予我最好的帮助就是是我能明确自己的责例：当我是个领导者的时候，领导者能够给予我最好的帮助就是是我能明确自己的
27、责任所在。任所在。“当我是个被领导者的时候，领导者能够给予我最好的帮助就是当他当我是个被领导者的时候，领导者能够给予我最好的帮助就是当他”回想一下您在工作中的表现不是您想象的那样成功和有效率的时候，您认为回想一下您在工作中的表现不是您想象的那样成功和有效率的时候，您认为的领导者可以或应该做些什么来帮助您？的领导者可以或应该做些什么来帮助您？5 5、班组长管理实际情况自查、班组长管理实际情况自查 当你在于自己班组中的成员打交道时。他们会因为当你在于自己班组中的成员打交道时。他们会因为你所结合的行为而受到影响。作为一个班组长，检验你你所结合的行为而受到影响。作为一个班组长，检验你是否成功的最重要指
28、标就是你如何以及何时运用这些行是否成功的最重要指标就是你如何以及何时运用这些行为。为。领导者的两种行为模式：领导者的两种行为模式：领导者的两种行为模式：领导者的两种行为模式：工作行为工作行为工作行为工作行为 关系行为关系行为关系行为关系行为 适中的适中的关系行为高高低低支持行为低低高高工作行为指导行为领导行为：领导行为：领导行为：领导行为：关系行为高高低低支持行为低低高高工 作 行 为指导行为S3S3S2S2S4S4S1S1高关系低工作低关系低工作高关系高工作低关系高工作 在长时期内，对成功和效率起基本决定作用的是下属。他们对所执行的工在长时期内，对成功和效率起基本决定作用的是下属。他们对所执
29、行的工作准备了多少？作准备了多少？在接受，负责并执行一项具体的工作或活动时，所表现在接受，负责并执行一项具体的工作或活动时，所表现在接受，负责并执行一项具体的工作或活动时，所表现在接受，负责并执行一项具体的工作或活动时，所表现出的能力与意愿程度。出的能力与意愿程度。出的能力与意愿程度。出的能力与意愿程度。现在所表现的：现在所表现的：现在所表现的：现在所表现的：准备度准备度准备度=能 力 意 愿知 识经 验技 能知道如何做 曾经做过 正在执行信 心承 诺动 机 能 做 将会做 想 做能力和意愿是会相互影响的，每个因素都会作用于另一个因素。他们之间的相能力和意愿是会相互影响的，每个因素都会作用于另
30、一个因素。他们之间的相互作用又会因人而异的。互作用又会因人而异的。活动 工作明确 职能 职责 目标 目的确定准备度：确定准备度：工作明确工作明确 职能、目标或活动体现了下属表现的一个清晰而连贯的图画。职能、目标或活动体现了下属表现的一个清晰而连贯的图画。表 现 不确定？将任务分为更细致的活动 可否这个人现在所表现的技能是在一个可接受的水平吗？是的是的 没有没有自信 并且/或 有动力高中低R4R3R2R1 有能力 有意愿 有信心 有能力 无意愿 感到不安 没能力 有意愿 有信心 没能力 没意愿准备度提示：R4R3R2R1R3：有能力但缺乏意愿或感不安R2：缺乏能力但有意愿或自信R4：有能力有意愿
31、并自信R1：缺乏能力、没有意愿或不安二、班组长的一日管理1、班前要准备的事情2、班中要处置的事情3、班后要掌握的事情4、高效率的早会经典格言：经典格言：工作前如果你未做好准备，你就在为失败而做准备。工作前如果你未做好准备，你就在为失败而做准备。1MMAN人员员工的技术能力、熟练度、配合度、思想意识等。是否需培训？2MMACHIN机器即机器、工装夹具、量具功能、状况、准确度等。是否需维修？3MMATERIAL材料材料是否能及时供应、品质是否符合要求。是否需追料？4MMETHOD技术和方法是否备齐作业指导书、检验标准、图纸、确认样等资料，是否正确。是否需编制、修改？1EENVIRONMENT环境工
32、作现场的清洁、秩序、噪音、温湿度等是否达到标准。是否需整顿清扫等？1 1、班前要准备的事情、班前要准备的事情 -依据依据“4M1E4M1E”做好产前准备做好产前准备生产准备检查表产品代号：名称：计划开工日：准备日期：分类项 目确认资料检查结果人员员工技能表培训记录机器设备设备设备点检表设备维修记录工装夹具工装台帐测量器具检定记录、标签容具及搬运工具容器、搬运工具登记材料主料、辅料材料入库记录进料检验记录技术资料工程图纸表作业指导书产品检验规格车间环境活动情况放置空间、通道检查评比记录车间平面图1首件产品确认是品质预防的重要手段之一，前5个产品QC检查合格后，连同首件卡置于现场。2样板管理法则是
33、现场质检的依据，分good板、bad板、限度板，需工程技术部认可，可妥善保管。3管好两头时段两头时段需重点管理好人员（含换线换模时段），班组长需以身作则，针对问题建立对策，形成制度。4重点关注新手用标志或工衣识别新手，巡查注意观察，指导专职指导的人。5控制特殊工序由资格认证的人员执行：实施监控的方法，随时检查，确保工序条件及操作符合要求。6不良品的管理隔离、标示、处理，立即追查原因，采取措施，再进行预防。7工程变更管理记录变更产品编号、内容，准备传达变更信息，确认实施的产品。2、班中要处置的事情 -有备无患过程决定结果有备无患过程决定结果货号货号机号机号 时时段段项项目目7:30-7:30-8
34、:308:309:30-9:30-10:3010:3010:30-10:30-11:3011:3011:30-11:30-12:3012:3013:30-13:30-14:3014:3014:30-14:30-15:3015:3015:30-15:30-16:3016:3016:30-16:30-17:3017:30*A03A03计划计划20020020020020020040040020020060060020020080080020020010001000200200120012002002001400140020020016001600实际实际1801801801801901903703
35、7020020057057021021078078021021099099022022012101210设备编号：操作者：日期：客户客户品名品名货号货号 日期日期 项项目目周一周一周二周二周三周三周四周四周五周五周六周六备注备注B119B119计划计划200020002000200020002000400040002000200060006000实际实际N03 N03 计划计划300030003000300030003000600060003000300090009000实际实际部门：部门：日期：日期：2、班中要处置的事情 -生产进度随时掌控生产进度随时掌控确认明天的排程及原材料、工治具等的准
36、备状况；分析今天生产实绩，找到改善点与改善方法。交接班注意事项：交接班注意事项：三不交三不交接班者未到不交班；接班者没有签字不交班；事故没有处理完不交班三不接三不接岗位检查不合格不接班 ；事故没有处理完不接班；交班者不在岗位不接班 3 3、班后要掌握的事情、班后要掌握的事情.一线干部的一日管理重点：一线干部的一日管理重点：.样板与样板与首件产品确认；首件产品确认；.特采材料的重点检查；特采材料的重点检查；.新进员工的工作教导；新进员工的工作教导；.新规格品的质量控制。新规格品的质量控制。.一日管理关键须关注事情的轻重缓急。一日管理关键须关注事情的轻重缓急。.一日管理要做到：班前心中有数一日管理
37、要做到：班前心中有数、班中、班中 巡查控制、班后分析改进巡查控制、班后分析改进。较好的日管理应用“海尔班组日清制度”1）早会的目的和意义早会的目的和意义2）早会的形式早会的形式3）早会的内容早会的内容4）早会的组织早会的组织5）早会的有效利用早会的有效利用4、高效率早会高效率早会1 1）早会的目的和意义早会的目的和意义（1）企业会议规划）企业会议规划决策会议经营管理会议日常工作会议投资方投资方经营层经营层中中/高层高层中中/基层基层投资 经营决策经营决策目标管理 改善推进工作落实 全员学习 全员经营董事会董事会经营会议经营会议销售会议销售会议生产会议生产会议品质会议品质会议安全会议安全会议奖惩
38、会议奖惩会议收支会议收支会议改善会议改善会议其它会议其它会议早晚会早晚会座谈会座谈会学习会学习会分析会分析会周会周会碰头会碰头会（2）早会的目的）早会的目的信息传递信息传递工作安排工作安排员工指导、教育员工指导、教育工作气氛营造工作气氛营造（3）早会的意义）早会的意义创造良好的工作氛围创造良好的工作氛围培养良好的部门风气培养良好的部门风气上传下达，保持良好沟通上传下达，保持良好沟通引导良好的工作习惯引导良好的工作习惯有序安排，提高工作效率有序安排，提高工作效率增强集体观念增强集体观念2）早会的形式早会的形式（1）早操）早操（2）早会）早会队列形式队列形式1队列形式队列形式2队列形式队列形式联络
39、联络事项事项问候问候个人个人感想感想头日头日情况情况今日今日安排安排要求要求事项事项公司公司信息信息会议通知会议通知特别提醒特别提醒经营经营 生产生产 品质品质 5S 5S 安全安全 纪律纪律 风气风气 通知通知3）早会的内容早会的内容4）早会的组织早会的组织（1）时间）时间项项 目目时时 间间主持人主持人备备 注注早早 操操7：558：00基层干部基层干部领操领操早早 会会8：008：10 理念理念 朗读朗读1分钟分钟值日者值日者经营宗旨经营宗旨方针口号方针口号 工作工作 感想感想2分钟分钟值日者值日者 工作工作 安排安排5分钟分钟基层干部基层干部 联络联络 事项事项2分种分种其他人员其他人
40、员5）早会的有效利用早会的有效利用 （1）礼仪教育）礼仪教育大家大家早上好！早上好！早早-上上-好！好！早早-上上-好！好！微笑的环境，微笑的心情！微笑的环境，微笑的心情！（2）创造工作的紧张感）创造工作的紧张感整齐队列整齐队列齐声朗读齐声朗读工作感想工作感想干部讲话干部讲话集体观念集体观念集体力量集体力量个人贡献个人贡献共同目标共同目标集体约束集体约束（3）弃）弃“恶恶”扬扬“善善”，进行全员教育进行全员教育 爱岗敬业 遵章守纪 积极改善 业绩显著 消除浪费 创造效益 防微杜渐 扑灭事故善善 不负责任 违章乱纪 消极抵抗 低级错误 责任事故 各种损失 屡错屡犯 不良影响恶恶 业绩褒扬业绩褒扬
41、 精神奖励精神奖励 发红包发红包 经验分享经验分享 点名点名/不点名批评不点名批评 当众检讨当众检讨/反省反省 劣迹处罚（决定）劣迹处罚（决定）失败事例教育失败事例教育弃弃“恶恶”扬扬“善善”，进行全员教育，进行全员教育（4）发挥智慧，全员经营）发挥智慧，全员经营轮流主持轮流主持经验分享经验分享不良剖析不良剖析防微杜渐防微杜渐相互交流相互交流共同提高共同提高合理建议合理建议全员改善全员改善（5）形式创新，有效利用）形式创新，有效利用newnew 3 3分钟主题演讲分钟主题演讲观念引导观念引导newnew 不良演示会不良演示会品质教育品质教育newnew 灭火器使用灭火器使用消防培训消防培训ne
42、wnew 1 1分钟建议分钟建议全员智慧全员智慧newnew 人才调查中心一份调查报告显示人才调查中心一份调查报告显示人才调查中心一份调查报告显示人才调查中心一份调查报告显示中国每100位智慧出众、业务过硬的人才中，就有67位因人际关系不畅而在事业中严重受挫，难以获得成功。3 3、班组长的沟通管理、班组长的沟通管理美国幸福杂志下属的名人研究会对美国500名年薪50万美元以上企业高级管理人员和300位政界人员进行的调查表明人生最核心的课程就是：人生最核心的课程就是：学会沟通，善于与人交往。学会沟通，善于与人交往。发送者发送者接收者接收者产生产生意念意念信息信息表达表达方式方式发送发送接收接收领悟
43、领悟接受接受行动行动反馈反馈沟通的沟通的三大环节三大环节倾听倾听表达表达沟通及其作用沟通及其作用n 沟通 沟通就是人与人之间的信息交流n 沟通在管理中的作用 建立和改善人际关系向人们有效传递愿景、战略、目标。作为决策、计划、运作和控制的有力支撑手段。润滑组织运营体系、提高执行效能。了解客户期望，更好地服务客户。扩展业务交流渠道，提升市场竞争能力。怎样才算良好的沟通怎样才算良好的沟通n 双向互动的交流n 传递的信息明确n 谈话是建设性的n 求同存异、达成共识、能够共同行动n 即便双方保留自己的意见，感觉应该愉快人际沟通人际沟通“三少、三多三少、三多”原则原则一、少说抱怨的话、一、少说抱怨的话、一
44、、少说抱怨的话、一、少说抱怨的话、多说宽容的话。多说宽容的话。多说宽容的话。多说宽容的话。二、少说命令的话、二、少说命令的话、二、少说命令的话、二、少说命令的话、多说商量的话。多说商量的话。多说商量的话。多说商量的话。三、少说批评的话、三、少说批评的话、三、少说批评的话、三、少说批评的话、多说鼓励的话。多说鼓励的话。多说鼓励的话。多说鼓励的话。与上司沟通 1确认将上司的话简要的复诵。2尊重上司因担任职务也较爱面子。3谨守分寸不逾越上司因负某项决策或执行的责任就算都是自己做的功劳也应记在上司头上，最少也要让上司有指导之功。4勿背后批评上司还有上司者避免越级5协助对强硬上司以清楚平静与理性沟通对软
45、弱上司则要多予强力支持。6管道上司有秘书或特别助理者透过秘书或特别助理沟通可减少冲突。与同事沟通 1.协调就事论事协调出对双方有利的结果2.招呼与对方高阶者沟通时如能先请本单位与其同阶者打电话或拜会一下对方会感到高兴些不然会造成矮化对方的误解。3.礼貌同事因无上司部属之间的上下关系沟通时应多注意礼貌。4.调解与同事有争议避免大吵特吵可请有公信力的同事或上司调解也可利用会议沟通方式解决问题。5.学习单位或厂外组织举办沟通方面演讲或单元课程时多与同事相约共同学习沟通并应用在实习工作上。6.敬业多培养工作实力了解法令规章沟通的对方会因佩服你的敬业而更容易沟通。与部属沟通1.1.参与参与凡和其事业有关
46、之事务尽可能让其参与决策。2.2.授权授权凡日常性管理工作或项目计划执行可充分授权给管理者或项目计划主持人督导者仅负定期查核之责。3.3.明确明确遇到产品或组织活动异常时沟通事务要明确不要让下属无所依循 4.4.关切关切对人温和对事守原则。口头上关切的话可多说要求做事则多管制些关心与管制相辅相成。5.5.平易平易视职务不同选择合适的沟通方式。6.6.了解了解对难缠爱闹事的部属可采艺术化的沟通。7.7.包容包容避免与部属在公共场合吵架。8.8.温馨温馨对原为同事现在部属或原上司成部属的人公众场合还是以职位称之私下里可叫声老哥学长对方会感到温馨而更支持你。9.9.激励激励人少事多责任重。因此勉励完
47、成应予激励。口头沟通的五个关键点目的意图目的意图：获取信息；发送信息；获得反馈信息；增强双方了解；说获取信息；发送信息；获得反馈信息；增强双方了解；说 服他人形成共识，执行某项事；对决策施加影响；向某人服他人形成共识，执行某项事；对决策施加影响；向某人 咨询等。咨询等。沟通对象沟通对象：明确其知识背景，以确定传达信息的深度和广度；：明确其知识背景，以确定传达信息的深度和广度；明确其对同类业务的熟练程度，以确定语言方式；明确其对同类业务的熟练程度，以确定语言方式；明确其沟通习惯，以确定最适合的沟通方式。明确其沟通习惯，以确定最适合的沟通方式。信息内容：信息内容：方式方法方式方法：口头联系、会议、
48、书面沟通：口头联系、会议、书面沟通时间安排时间安排：要考虑需要什么时候达到目的；参与沟通的人是否需要时：要考虑需要什么时候达到目的；参与沟通的人是否需要时 间准备；双方在沟通中的任务；对方在什么时间方便；其间准备；双方在沟通中的任务；对方在什么时间方便；其 它可能出现的事件。它可能出现的事件。沟通的人为障碍（1 1）高高在上）高高在上 （2 2）自以为是）自以为是 （3 3）先入为主）先入为主（4 4）不善于倾听）不善于倾听 （5 5）缺乏反馈）缺乏反馈 案例：主动沟通赢得班组管理的自主 某化工厂原料二班，以前是个让车间主任书记都头疼的“叫板”班组，员工火气特大，动不动就与班长叫杠拆台，几任班
49、长都雄心壮志地走马上任，没到一年就灰溜溜地自我走人，可现在，新任班长老秦彻底扭转了被动局面，大家不但对老秦钦佩不已，而且班组员工间心平气和、团结协作，安全生产均创历史纪录指标。人还是那些人，变化从何而来？其实，这个班组员工的变化，主要是他们的头儿-班长老秦主动沟通、化被动为主动的结果。老秦班长是班组员工中工龄最长、年龄最大、技术最高的“元老”。过去，老秦在日常管理中常以权威自居，不容班组员工说个“不”字。即便与组员间产生了隔阂误会，老秦也不愿、甚至不屑与员工沟通。对此，班组员工很有想法：你老秦工作倒是蛮不错，心肠也不坏，可就是“拿架子”，我们离你最好远点。因此，班组员工犹如一盘散沙，班组管理难
50、进行。后来，经过一阶段的自我反省，老秦突然像变了个人似的，放下“元老”架子，主动找与自己有思想隔阂的班组员工谈心沟通，还一个劲儿“谦虚”地说：“唉呀，我这个人太粗，上了点岁数，工作方法简单，大家今后要多多帮助我。”咳，老秦这个放下架子主动沟通的招数还真灵，慢慢地，班组员工不与老秦叫板抬杠了，而且还逐渐聚到他身边帮他出谋划策想办法，整个班组的管理工作眼看着直线上升，即便出现些问题，他们也能在班组内部解决，再也不用车间领导出面调停了。沟通的技巧1：清晰、简洁地发送信息清晰、简洁地发送信息 在沟通中，发送的不仅仅是信息，还有思想和情感。在沟通中，发送的不仅仅是信息，还有思想和情感。因此，在发送信息的