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1、医院人力资源管理与部门经营-人力调配与薪资结构(30页)不确定环境之人力资源策略性态度不确定环境之人力资源策略性态度塑造未来塑造未来调适未来调适未来保留参赛权保留参赛权oror(Adapting)(Shaping)(Reserving the right to play)建立新游戏规建立新游戏规建立新游戏规建立新游戏规则，扮演产业则，扮演产业则，扮演产业则，扮演产业领导者的角色，领导者的角色，领导者的角色，领导者的角色，例如例如例如例如-建立标准建立标准建立标准建立标准-创造需求创造需求创造需求创造需求以更快、更敏以更快、更敏以更快、更敏以更快、更敏捷、更有弹性捷、更有弹性捷、更有弹性捷、更有
2、弹性的手法，在现的手法，在现的手法，在现的手法，在现有市场确认并有市场确认并有市场确认并有市场确认并获取商机，从获取商机，从获取商机，从获取商机，从而赢得市场胜而赢得市场胜而赢得市场胜而赢得市场胜利利利利持续投资，让持续投资，让持续投资，让持续投资，让自己还有资格自己还有资格自己还有资格自己还有资格留在市场上竞留在市场上竞留在市场上竞留在市场上竞争，但不做过争，但不做过争，但不做过争，但不做过早之承诺早之承诺早之承诺早之承诺环境变迁下环境变迁下主管人员的自我调整观点主管人员的自我调整观点策略性资源的观点改变策略性资源的观点改变 重新设计现行以财务导向的衡量方法和奖励制度，重新设计现行以财务导向
3、的衡量方法和奖励制度，强化人力资源策略之重要性强化人力资源策略之重要性价值观的改变价值观的改变 企业内部对于价值管理的整个观念改变，愩杆运用内部企业内部对于价值管理的整个观念改变，愩杆运用内部能力把价值分配转为价值创造能力把价值分配转为价值创造,需与员工重新讨论有形及无需与员工重新讨论有形及无形合约形合约,贡献人力资本和智能资本贡献人力资本和智能资本,引领组织创造价值。引领组织创造价值。主管角色改变的观点主管角色改变的观点 创造知识分享的环境创造知识分享的环境,建立方向感建立方向感,不只提供具整合的架构不只提供具整合的架构,应建立由下而上策略主动权，为每位员工的努力赋与意义应建立由下而上策略主
4、动权，为每位员工的努力赋与意义对人力资源之意义对人力资源之意义 将员工视为才能投资者将员工视为才能投资者(Talent investor),策略性规划学习策略性规划学习,为为组织拥有特殊知识、技巧和专业技能组织拥有特殊知识、技巧和专业技能,系统性发展人力资源系统性发展人力资源员工发展选人选人用人用人留人留人留人留人育人育人育人育人全面人力资源管理的经营因果模式全面人力资源管理的经营因果模式全面人力资源管理全面人力资源管理经营经营 产品知觉产品知觉减少资源浪费减少资源浪费增加生产力增加生产力降低成本降低成本提升资产提升资产利用率利用率改善改善毛利毛利改善获利改善获利产品价值产品价值增加市场占有率
5、增加市场占有率收益成长收益成长人力配置的步骤人力配置的步骤单位工作量单位工作量教育训练教育训练工作的分配工作的分配排班原则排班原则人员资质盘点人员资质盘点政策体制政策体制人力运用策略人力运用策略n订定人力运用、调度、支持原则n排班政策n组成机动人员 Floating Employeesn部份工时人员(定期契约工)Part Time Employeesn建立人力库 Manpower Pooln以日计酬聘用 Perdiem Employeesn值班制度 on calln订定人力过剩、遇缺之策略n积借休制度、资遣、遇缺不补、提供进修、n培养多能工人力调派原则人力调派原则n适当的人力，最高的质量视病患
6、严重程度及服务量不同，提供合宜的人力，发挥最高的效能n稳定维持连贯性，固定负责制具弹性视时段、工作量、突发状况机动调整适宜的人力n公平假日轮休要平均分配经济n务必维持雇主(医院)与雇员(员工)双方的利益平衡状态人力调派政策人力调派政策n由单位主管依照各班护理活动需要，拟定各班基本人数n摡算该单位敏位人员一年度中需负责之大、小夜班班数n依人员职级、资历、分配组别、夜班顺序做合宜之人力搭配n参照该单位年度各月份之工作量、病人占床数、业务量，估算每日可休之人数，安排人员轮休的时段(OFF、特休、教育 训练)n原则每位人员每月固定一种班别n得固定大、小夜班(需考虑人员资历)n每七天至少一天OFFn调班
7、不得违反排班原则，须先报备经主管确认同意n如有意外请假，原则需八小时(提前一班)事先报备主管同意n无故不上班者，依人事规定以旷职论n预约OFF每月十五日前人力评估与工时管理人力评估与工时管理工时管理制度：n弹性工时制：突破现有正常工时架构，让工作安排更具弹性。n变形工时制：改变现有固定工时。n部份工时制：将现有正常工时缩短为若干部分，其工时较常日班为短。多样弹性人力调派工作时间n范例一n某医院排班可使用之弹性工时n范例二n班别管理机制人力评估人力评估n组织设编n职务分类n工作规范或办事细则n评估指标n人力评估与工时管理人力运用的效益评估人力运用的效益评估n薪资成长率（与医务收入成长率比较）n单
8、位占床数n用人基数，实际照护时数n每床日用人费用n每人服务人次n用质性单位比较分析n每人产值人力评估与工时管理人力评估与工时管理n工时管理制度：1.1.弹性工时制弹性工时制2.变形工时3.部份工时制n加班管理制度n加班换休管理n积、借休管理n特休目标管理人力评估人力评估进行人力调查分析人力结构及短缺情形预测人力需求进行人力调配含离职率浮余人力多能工人力技能人力人力运用评估积借休状况业务量人员训练人力市场调查人力设编原则人力设编原则n组织编制设立(变更)签准n依据组织作业机能设置职务名称及职务机能、职务培养路线n依据职务机能内容撰写工作说明书、工作规范及办事细则n依据职务培养路线及职务机能应具备
9、之工作知能编订培育训练科目含职务专业训练及训练内容、时数n工作轮调方式 与训练评估n人力资源生产力评估(绩效考核、人员出缺勤率、人员离职率)人力调配计划书人力调配计划书(参考范本参考范本)n计划目的n启动时机n实施策略含计划拟订、核定、备查及修正程序n计划内容n计划订定原则含如何确保业务正常推动,优先自现有人力调配及紧急运用其它替代人力n本计划所需经费原则n奖励措施各单位办理本业务着有绩效之人员，得优予奖励或列入年终考绩之重要参据。热门的新兴行业人才派遣薪资结构薪资结构-薪酬系统设计薪酬系统设计通常薪酬系统设计主要根据:n员工工作内容员工工作内容称为职务薪给制度，薪资结构的设计主要是透过称为职
10、务薪给制度，薪资结构的设计主要是透过工作评价的流程与原则，针对职务所负责任轻重、工作评价的流程与原则，针对职务所负责任轻重、所需条件、工作环境所等因素做评等，贡献度愈所需条件、工作环境所等因素做评等，贡献度愈高薪资水平愈高。高薪资水平愈高。n员工工作或组织绩效表现员工工作或组织绩效表现薪资如佣金、计件薪资、利润分享、员工奖金等薪资如佣金、计件薪资、利润分享、员工奖金等n员工个人资格条件员工个人资格条件技能薪给制度，技能薪给制度，(如技术薪及能力薪如技术薪及能力薪)适于多样性适于多样性工作工作根据员工拥有多少技术、能力来核薪根据员工拥有多少技术、能力来核薪弹性效率团队绩效薪级进阶模式薪级进阶模式
11、22400元员工已学会了五项核心技术扩充性技术核心技术新进人员26000元23000元20000元当一位新进人员学完五项核心技术后,可从月薪20000元晋级到中点薪23000元,员工若要晋级到顶点需学习医院指定或额外学习各医院薪资水平调查各医院薪资水平调查n范例一范例一n范例二范例二n范例三范例三团团 队队专专-专业专业才才-才华才华特质的互补特质的互补共同的宗旨、目标共同的宗旨、目标共同承担责任共同承担责任士士 气气一个 团队的 团队精神是个人对所属团队之积极支持态度生产力生产力竞争力竞争力=(=(员工员工+设施设施+工作条件工作条件+经营方针经营方针)x)x 士气士气扥尔斯泰成功团队燃动力成功团队燃动力互依互靠，共同面对解决问题共同目标与使命，清楚的方向感，全力以赴伸展挑战任务，资源充实给予弹性空间，鼓励设立目标，自我发展有效分工，赋予责任，参与管理掌握机会成长，创意学习信任与尊重，建立开诚布公，接纳的气氛环境建立倾诉、谘商、互助系统，疏缓压力给予实时的回馈，嘉勉、激励、表扬环境变迁下主管人员在争取人才竞赛时代的角色以网络结构来取代层层阶级官僚系统转型为弹性的流程制度以控制为基础的管理职务必须转变为 授权和培训关系同步调整领导模式从分析导向的策略指挥官,转型为人本 导向的策略塑造者From：Christopher A.B,&Sumantra Ghoshal,2002