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1、IT规划划项目的价目的价值和意和意义AMTAMT咨询咨询咨询咨询2沟通主沟通主沟通主沟通主题题pIT规划是划是什么什么？p为什么要搞什么要搞IT规划？划？IT规划到底有什么价划到底有什么价值？pIT规划帮我划帮我们解决什么解决什么问题？pIT规划划实现什么什么样的成果？的成果？3ITIT规规划是什么？划是什么？划是什么？划是什么？pIT规划，或者划，或者IT战略略规划划pIT Strategic Planning(ITSP)p周密而系周密而系统地地规划，划，IT对战略略实现及及业务发展的展的贡献：献：是战略体系的一部分，从属于业务战略规划，支撑各职能战略跨度3至5年，一般是三年时间3至4个月（
2、取决于范围）多方面相关人员的参与硬成果IT战略规划报告软成果通过相关人员的联系、合作，达成对未来信息化工作的了解与承诺4ITIT规规划，既是一个成果，也是一个划，既是一个成果，也是一个划，既是一个成果，也是一个划，既是一个成果，也是一个过过程程程程pIT规划，既是一个成果，也是一个划，既是一个成果，也是一个过程，是程，是对企企业战略、略、组织、流程、流程、数据数据/信息信息/情情报、应用系用系统和信息技和信息技术的系的系统性的思考，以达成共性的思考，以达成共识、降低降低风险。IT规划是产品。IT规划，是对公司利用信息系统提升公司竞争力的体系化、全局性的思考成果，体现为一些文档。IT规划是过程。
3、制定IT规划的过程，是公司上下对“IT支撑管理”的沟通、碰撞。IT规划项目及其团队，是管理信息化的播种机、宣传队、开路先锋。这个过程，关键是一个不断采集意见、论证探讨的过程，主旋律就是：“沟通、沟通、再沟通”。5交流主交流主交流主交流主题题pIT规划到底是什么划到底是什么？p为什么要搞什么要搞IT规划？划？IT规划到底有什么价划到底有什么价值？pIT规划帮我划帮我们解决什么解决什么问题？pIT规划划实现什么什么样的成果？的成果？61996年之前1997-20032003-2010初涉信息化少量引入计算机，辅助传统办公，预见信息化时代的到来走在了监理行业前列计算机与网络普及应用加大硬件投入普及硬
4、件配置财务开始应用专门软件信息化水平提升初步实现无纸化办公网络化办公利用先进技术建设信息系统打造网络化办公平台确保信息传递及时高效完善IT基础设施建设确保服务稳定、安全回顾信息化发展历程，华联监理已走过三大阶段回顾信息化发展历程，华联监理已走过三大阶段公司公司IT部门已初步拟定信息化建设进度计划部门已初步拟定信息化建设进度计划p近期20102012 信息化作用达到企业级工具水平，信息化建设成熟度等级信息化作用达到企业级工具水平，信息化建设成熟度等级 3MIS系统广泛应用，经营业务全面上线数据库建设完整、可靠局域、广域通讯通畅，交流手段丰富（电话呼叫、MIS推送、视频交流）p中期 2014 信息
5、化作用达到战略性工具水平，信息化建设成熟度等级信息化作用达到战略性工具水平，信息化建设成熟度等级 4 4MIS所至即公司 虚拟集中虚拟集中MIS系统具备分析功能，辅助管理决策“单兵支持”远程指挥远程指挥p长期 2017(2020)信息化作用达到企业核心竞争力水平，信息化建设成熟度等级信息化作用达到企业核心竞争力水平，信息化建设成熟度等级 5 5岗位虚拟 培训培训最佳循迹 站在前人的肩膀上站在前人的肩膀上智能计划与智能决策7公司MIS系统建设于2008年开始，2009年完成一期建设。包括5个大类，19个子系统，涉及300余个业务。办公系统物资管理行政事务党群管理固定资产MIS数数据据库库人事系统
6、薪酬系统绩效考核系统培训管理系统经营管理系统招标代理系统工程管理系统安全管理系统体系管理系统档案管理系统车辆管理系统扩展功能系统及权限管理公共资料对于核心应用系统，也有了建设规划等对于核心应用系统，也有了建设规划等IT规划方面的设想规划方面的设想MIS系统建设计划（近期、中期、长期近期、中期、长期近期、中期、长期近期、中期、长期）8在大力开展信息化建设的同时，也深刻的认识到信息化不仅要满足在大力开展信息化建设的同时，也深刻的认识到信息化不仅要满足现实业务需要，还要从公司战略出发，满足中长期战略落地的需要现实业务需要，还要从公司战略出发，满足中长期战略落地的需要IT规规划划势势在在必必行行IT规
7、划的现实需要规划的现实需要IT规划的长远需要规划的长远需要n 公司项目增多n 人力资源摊薄n 项目管控能力下降n 公司管理难度增大n 业务分布区域较广n 人员系统操控能力需提高n 公司战略需要IT支持n IT建设资源投入需要规划n IT组织人员设置需要规划n IT功能实现需要规划n 业务分布区域较广9AMTAMT对对ITIT规规划价划价划价划价值值的的的的阐阐述述述述p引引领方向。方向。引领企业管理提升和IT应用的方向。p凝凝结共共识。在企业内部就对什么样的管理、怎样进行、什么样的信息化达成共识。p规避避风险。力避管理信息化的综合性风险和阶段性风险。获得并获得并保持竞保持竞争优势争优势p规避风
8、险规避风险p引领方向引领方向p凝结共识凝结共识10ITIT规规划，引划，引划，引划，引领领ITIT建建建建设设的方向的方向的方向的方向理解关键的组织目标理解关键的组织目标组织如何达到目组织如何达到目标？标？IS如何支撑这些如何支撑这些目标？目标？需要哪些需要哪些IT?组织战略组织战略IS战略战略IT战略战略实施实施IT架构架构IS 组织组织IS愿景愿景应用蓝图应用蓝图主要业务流程主要业务流程将战略分解将战略分解11ITIT如何提升企如何提升企如何提升企如何提升企业竞业竞争力争力争力争力pIT在企在企业内部的定位要清晰，能内部的定位要清晰，能够解决什么解决什么问题？能？能够为管管理理带来哪些提升
9、要有初步来哪些提升要有初步认识；pIT不是不是为工作添麻工作添麻烦，它是一种先，它是一种先进的工作手段，是提升工的工作手段，是提升工作效率的有效工具；作效率的有效工具；pIT能能够促促进业务模式的模式的变化，但化，但这个个转变需要与管理同步推需要与管理同步推进；pIT与企与企业文化、文化、战略、制度、略、制度、绩效、流程、人力效、流程、人力资源有机融源有机融合，相合，相辅相成，相成，积累信息累信息时代的企代的企业 运作知运作知识和和经验，打，打造不可复制和造不可复制和难以超越的企以超越的企业核心核心竞争力争力12ITIT如何改如何改如何改如何改变变企企企企业业的运作方式的运作方式的运作方式的运
10、作方式pIT使得很多工作自使得很多工作自动化。化。很多资料整理、表格绘制和数据分析工作自动化以后，管理者可以从事务性工作中解脱出来，增加战略性思考pIT带来了控制手段的来了控制手段的变化。化。计算机的控制帮助了甚至一定程度上替代了人员的监督，由于信息实现了分享，员工可以直接从数据库中获得所需要的信息，其结果是控制范围更广更深pIT改改变了沟通的方式。了沟通的方式。使得更多的信息可以沿着横向或越级的方向进行交流，从而避免了传统方式的障碍，使得沟通更加通畅。更重要的，创造自由协同的工作氛围、凝聚企业的知识财富。pIT开开创了新的了新的业务模式。模式。B-B，B-C，电子市集，自助服务13ITIT规
11、规划，凝划，凝划，凝划，凝结结共共共共识识p对于管理信息化，常于管理信息化，常见的有多种的有多种论调p针对上上下下的多种看法，上上下下的多种看法，经由由IT规划，同高划，同高层领导、部、部门领导进行深行深层次沟通，就企次沟通，就企业如何如何进行信息化建行信息化建设提升推提升推动达成共达成共识。p胜者，先者，先胜而后求而后求战；败者，先者，先战而后求而后求胜。p一个达成共一个达成共识的、没有很多的、没有很多创新的方案，新的方案，远远好于一个很多好于一个很多创新、但新、但迟迟不能达成共不能达成共识，也，也迟迟不能落不能落实贯彻的方案。的方案。14ITIT规规划，划，划，划，规规避避避避风险风险综综
12、合合风风险险缺乏共识缺乏共识阶阶段段风风险险IT规划与系统选型规划与系统选型项目启动项目启动需求调研需求调研项目驱动力风险项目驱动力风险信息不对称信息不对称/欺诈风险欺诈风险n规划缺位规划缺位n技术短视技术短视n选型风险选型风险n溢价实施溢价实施n仓促上阵仓促上阵n计划残缺计划残缺n思维混沌思维混沌方案设计方案设计上线准备上线准备上线运行上线运行持续改进持续改进财务风险财务风险人力资源风险人力资源风险业务中断风险业务中断风险n个性淹没个性淹没n不断变化的不断变化的项目范围项目范围n期望泡沫期望泡沫n不断变化的不断变化的项目范围项目范围n理念空心理念空心n基础数据准基础数据准备不足备不足n不断变
13、化的不断变化的项目范围项目范围n目标侵蚀目标侵蚀n不断变化的不断变化的项目范围项目范围n中场退出中场退出n无法集成无法集成n人才流失人才流失可以通过可以通过IT规划、流程梳理、培训规避的部分风险规划、流程梳理、培训规避的部分风险可以通过过程控制规避的部分风险可以通过过程控制规避的部分风险15交流主交流主交流主交流主题题pIT规划到底是什么划到底是什么？p为什么要搞什么要搞IT规划划？IT规划到底有什么价划到底有什么价值？pIT规划帮我划帮我们解决什么解决什么问题？pIT规划划实现什么什么样的成果？的成果？16ITIT规规划解决什么划解决什么划解决什么划解决什么问题问题？p最核心解决三个最核心解
14、决三个问题第一，要建成什么样？IT蓝图第二，要怎么建成？实施路径第三，要花多少钱？投资估算p其他需要考其他需要考虑的的问题IT管理的原则IT部门的定位、组织、人员17在理解在理解在理解在理解业务战业务战略和运略和运略和运略和运营营模式的基模式的基模式的基模式的基础础上，制定上，制定上，制定上，制定ITIT战战略略略略规规划和划和划和划和子子子子项项目目目目计计划划划划关键词：与业务战略匹配的关键词：与业务战略匹配的ITIT战略、对管理要求的整体思考、边界清晰的子系统、详细的战略、对管理要求的整体思考、边界清晰的子系统、详细的建设计划、投资分析、前瞻性和适用性建设计划、投资分析、前瞻性和适用性1
15、8ITIT应应用用用用蓝图蓝图 难难度在于度在于度在于度在于对蓝图对蓝图的理解到什么程度？的理解到什么程度？的理解到什么程度？的理解到什么程度？某企业经营决策分析平台某企业经营决策分析平台某企业协同管理平台某企业协同管理平台某企业业务运营管理平台某企业业务运营管理平台VIPVIP管理管理POSPOS订货会订货会系统系统ERPERP（财务管理、生（财务管理、生产管理）产管理）营销费用营销费用管理系统管理系统DRPDRP（OEMOEM管理、营销公司、管理、营销公司、分公司分公司/代理商进销存）代理商进销存）季节主线的计划管理系统季节主线的计划管理系统数据仓库数据仓库商业智能分析系统商业智能分析系统
16、竞争情报系统竞争情报系统系统网络支撑环境系统网络支撑环境服务器服务器/存储设备存储设备/网络接入设备网络接入设备/数据库数据库/终端设备终端设备/机房机房/视频会议系统视频会议系统协同办公知识管理系统协同办公知识管理系统人力资源管理系统人力资源管理系统协同研发管理系统协同研发管理系统19ITIT应应用用用用蓝图蓝图需要考需要考需要考需要考虑虑很多方面，其中企很多方面，其中企很多方面，其中企很多方面，其中企业业务业业务模式是最重要的模式是最重要的模式是最重要的模式是最重要的考虑如何制定和执行战略，很像指挥一个庞大的交响乐团，在这个交响乐团中的每一把小提、每一考虑如何制定和执行战略，很像指挥一个庞
17、大的交响乐团，在这个交响乐团中的每一把小提、每一把小号都必须严格地照乐谱演奏，丝毫不能出错。把小号都必须严格地照乐谱演奏，丝毫不能出错。联想控股集团主席联想控股集团主席 柳传志柳传志1 活动的系统梳理2 活动的协调配合3 IT系统的支撑我们需要把每个季节当作一个项目来运作评评审审订订货货订订单单管管理理调调配配推推广广产产品品研研发发终终端端管管理理市市场场分分析析表表现现分分析析20信息化的价信息化的价信息化的价信息化的价值值：小的：小的：小的：小的应应用用用用带带来大的价来大的价来大的价来大的价值值业务需求商业价值的衡量方法：业务需求商业价值的衡量方法：VF（组织层次，使用人数（组织层次，
18、使用人数X使用频率，价值，环境，时间）使用频率，价值，环境，时间）组织层次：主要的影响变量，一般来说组织层次高的价值越高组织层次：主要的影响变量，一般来说组织层次高的价值越高价值：业务本身可能给组织带来的价值价值：业务本身可能给组织带来的价值环境：企业自身的特点，包括企业的战略，企业业务策略环境：企业自身的特点，包括企业的战略，企业业务策略时间：业务功能价值的获益期时间：业务功能价值的获益期借款报销借款报销=（100人人 x 0.5天天 x 20（2周一次）周一次）x 600元）元）=60万万资料传递资料传递=（100人人 x 365天天 x 3个文件个文件 x 10页页 x 0.1元打印）元
19、打印）=10万万70万万=人均一台手提电脑人均一台手提电脑=及时看到信息及时看到信息=核心竞争能力核心竞争能力21实实施路径施路径施路径施路径 难难度在于充分考度在于充分考度在于充分考度在于充分考虑虑企企企企业业的的的的现实现实状况，尤其是与管状况，尤其是与管状况，尤其是与管状况，尤其是与管理提升的配合理提升的配合理提升的配合理提升的配合2011201120122012201320132 23 34 45 56 67 78 89 91010111112121 12 23 34 45 56 67 78 89 91010 1111 1212 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 6 6 7 7
20、8 8 9 91 10 01 11 11 12 2业务运营管业务运营管理平台理平台经营决策分经营决策分析平台析平台协同管理平协同管理平台台系统网络支系统网络支撑环境撑环境DRP系统选型ERP系统选型DRP系统实施DRP系统二期推广ERP系统实施商业智能系统二期POS系统实施竞争情报系统实施订货会系统协同研发管理系统实施ERP系统推广季节主线的计划管理系统实施人力资源管理系统实施协同办公知识管理系统实施机房一期主体机房机房二期备份中心存贮备份与容灾系统网络安全与防毒ERP服务器购置与设置网络设备购置与设置DRP服务器购置与设置(一期)视频会议系统DRP系统推广三期季节主线的计划管理系统提升数据仓
21、库/商业智能系统实施ERP系统持续改进DRP系统应用提升商业智能系统三期商业智能系统应用提升营销费用管理POS二期推广POS二期推广DRP服务器（二期）DRP服务器（三期）VIP管理系统实施2011年年：建设年：建设年总体目标：以营销系统为建设重点，进总体目标：以营销系统为建设重点，进行全面建设。行全面建设。协同管理平台：重点建设季节为主线的计划管理系统和协同办公知识管理系统业务运营平台：主要完成DRP系统的选型和第一期实施、ERP的选型，同时完成营销费用管理系统经营决策平台：完成商业智能系统的首期建设。系统网络支撑：完成机房的首期建设、网络布置以及DRP第一期服务器的购置和设置。2012年年
22、：推广年：推广年总体目标：以业务运营平台总体目标：以业务运营平台建设为核心，进行全面推广。建设为核心，进行全面推广。业务运营平台：主要进行DRP和POS系统的推广工作、ERP的实施和推广应用经营决策平台：在DRP建设的基础上，进行商业智能系统的升级。协同管理平台：以业务运营平台和决策经营平台的新成果为基础，进行季节为主线的系统提升。系统网络支撑：完成DRP和ERP需要的配套硬件设置。2013年：提升年：提升年年总体目标：以系统整合总体目标：以系统整合应用为目标，进行全面应用为目标，进行全面提升。提升。业务运营平台：在全面推广的基础上，对DRP、ERPRP、BI系统进行程序改进和全面提升。经营决
23、策平台：在DRP、ERP、POS系统推广的基础上，进行商业智能系统的提升应用。协同管理平台：建设人力资源和协同研发系统系统网络支撑：建立备份机房和容灾中心。22信息化建信息化建信息化建信息化建设设和管理提升同步和管理提升同步和管理提升同步和管理提升同步进进行，真正行，真正行，真正行，真正实现总实现总体体体体规规划、分步划、分步划、分步划、分步实实施的施的施的施的理念理念理念理念人员人员组组织织结结构构业业务务流流程程信息技术应用信息技术应用企业目标企业目标2009年年目标目标2010年年目标目标2011年年目标目标技能培训技能培训转变观念转变观念理顺管理理顺管理流程流程从以部门为导向从以部门为
24、导向转变成以流程为转变成以流程为导向导向优化组织执优化组织执行功能行功能提升战略决提升战略决策功能策功能建立数据标建立数据标准，理清企准，理清企业内部数据业内部数据建设集成的建设集成的信息系统信息系统理解流程理解流程和岗位职和岗位职责责培养内培养内部竞争部竞争力力技能培技能培训训技能培训技能培训从立项从立项到结项到结项管理管理优化价值优化价值链后的组织链后的组织结构结构价值链优价值链优化化客户关系客户关系管理优化管理优化多系多系统集统集成成建设以客户为建设以客户为中心的组织中心的组织决策支决策支持系统持系统企业企业现状现状建立内部建立内部管理优化管理优化团队团队从立项到从立项到结项流程结项流程
25、优化优化委托管理职委托管理职能强化能强化项目项目管理管理财务财务管理管理人力资人力资源管理源管理协同协同设计设计知识知识管理管理客户关客户关系管理系管理IT运运维体维体系系 IT系统建设项目与系统建设项目与应用提升管理变革项目同步推进应用提升管理变革项目同步推进23并分析各子并分析各子并分析各子并分析各子项项目之目之目之目之间间的的的的逻辑逻辑关系，保障各子关系，保障各子关系，保障各子关系，保障各子项项目的目的目的目的顺顺利利利利实实施施施施分析分析计划划预算系算系统渠道渠道结构梳理构梳理活活动和和费用管理用管理研研发管理管理系系统财务/成本体成本体系系规划划经营分析分析体系体系规划划协同知同
26、知识管理系管理系统人力人力资源源系系统数据数据标准化准化产品流向信品流向信息采集系息采集系统ERP评估估多多视角分角分析一期析一期经销商管理商管理客客户服服务管理管理招投招投标系系统药店、医院、店、医院、医生管理医生管理多多视角分角分析二期析二期竞争情争情报ERP系系统二期二期预算决策算决策营销ERP相相对独立独立的的项目目多多视角分析角分析深化深化应用用终端信息端信息采集系采集系统销售售标准准化化项目目ERP系系统一期一期24实实施路径的关施路径的关施路径的关施路径的关键键是明确每个是明确每个是明确每个是明确每个项项目的目的目的目的边边界，以及可能的界，以及可能的界，以及可能的界，以及可能的
27、调调整整整整编编 号号 YYWY-011名称名称ERP系统实施系统实施投资投资 万元万元目目 的的在集团范围内实施ERP系统价价 值值实现财务的集中管理，生产的信息化管理时时 间间2010年2月 2010年7月组织范围组织范围集团、分公司，中心主要工作内容主要工作内容财务系统、生产管理系统主要风险主要风险在实施前，财务的集中整合是否已经到位 与其他项与其他项 目的关系目的关系在ERP顺利选型之后进行软件：软件：万元，分摊万元，分摊3年年硬件：硬件：万元，分摊万元，分摊5年年咨询费：咨询费：万元，计入当年万元，计入当年OWNER集团副总裁业务部门投入专业务部门投入专职人员数量职人员数量5-8人I
28、T部门投入专职部门投入专职人员数量人员数量 6-8人25投投投投资资估算估算估算估算 难难度在于度在于度在于度在于软软件件件件选择选择的档次和的档次和的档次和的档次和应应用范用范用范用范围围，已，已，已，已经经可能的可能的可能的可能的重复投重复投重复投重复投资资，需要明确到，需要明确到，需要明确到，需要明确到项项目，目，目，目，责责任人，任人，任人，任人，时间时间26组织结组织结构构构构 难难度在于与当前人度在于与当前人度在于与当前人度在于与当前人员员的素的素的素的素质质相匹配相匹配相匹配相匹配应用应用管理部管理部开发开发维护部维护部信息中心信息中心设设计计思思路路p根据信息化建设的规律和专业
29、化分工进根据信息化建设的规律和专业化分工进行部门组织设定行部门组织设定p根据信息化建设的特点，在具体根据信息化建设的特点，在具体项目项目开开展时，采用展时，采用职能和职能和项目项目相结合的矩阵管相结合的矩阵管理模式理模式信息中心使命信息中心使命主要工作关系主要工作关系p与公司高层一起参与并主导信息化建设与公司高层一起参与并主导信息化建设规划，并及时向公司高层进行相关工作规划，并及时向公司高层进行相关工作汇报汇报p积极响应各部门的信息化需求，并组织积极响应各部门的信息化需求，并组织相关信息化建设相关信息化建设p保持与软硬件供应商、服务商等专业服保持与软硬件供应商、服务商等专业服务机构的沟通，积极
30、引进高水平的专业务机构的沟通，积极引进高水平的专业服务机构，并进行有效管理服务机构，并进行有效管理p建立与合作伙伴、同行业、政府部门及建立与合作伙伴、同行业、政府部门及相关社会团体等组织在信息化建设方面相关社会团体等组织在信息化建设方面的沟通交流，提高公司影响力的沟通交流，提高公司影响力 应用应用信息技术，信息技术，支撑支撑企业战略企业战略，推动业务推动业务变革变革，提升管理，提升管理水平。水平。实施实施培训部培训部网络网络管理部管理部27战略层面战略层面业务以业务以ITIT为依托为依托信息部门信息部门l发挥信息技术的优势，引导和启发业务部门的信息化需求，全力支持业务运作；l通过对IT发展规律
31、的充分理解和认识，为业务系统的运作指出发展方向。最核心的是最核心的是最核心的是最核心的是ITITITIT定位定位定位定位问题问题lIT是业务的依托，业务部门要从全局角度来高度重视IT技术的应用工作，充分利用和依靠IT技术支撑企业的业务发展；l根据IT技术发展方向，探明企业业务运作的发展趋势，不断利用新技术和新观念，改善业务运作，快速适应业务变化，提高核心竞争力。业务部门业务部门/行政部门行政部门项目层面项目层面业务主导业务主导 ITITl理解业务部门的需求，推荐满足项目需求的技术途径和IT解决方案；l协助业务部门制定项目计划；l研究审视项目与其他IT项目之间是否重复或冲突，确保能有效利用有限的
32、IT资源；l在具体项目的开发设计阶段，由IT部门来主导。l遵从全局范围的业务战略，以全局IT战略目标为出发来考虑业务需求，应以业务需求拉动IT项目建设；l项目经理应根据项目的预期目标和业务部门的实际情况，制定详尽的项目实施方案，并对项目的成败负责；l业务驱动型项目所涉及的业务部门，应指定该部门领导或专人参与；业务部门领导应对项目的成败负责；l项目过程中，在需求和项目推广阶段由业务部门为主导。执行层面执行层面业务服从业务服从 ITITl信息部门要为业务部门：l建立可靠的基础设施和灵活的体系结构；l通过服务建立信任感（即和用户产生共鸣，明白用户的需求并能传达这种需求;快速行动，对用户所想所作及时响
33、应）；l通过信息技术和业务的合作及学习来创造价值。l严格执行凝聚管理思想的信息管理系统；l制订规范，保证数据录入的准确性；l根据实际业务运作向信息部门提供相关的需求建议。28如何在正常人如何在正常人如何在正常人如何在正常人员员流流流流动动情况下，情况下，情况下，情况下，保保保保证证ITIT整个整个整个整个组织组织的能力？的能力？的能力？的能力？网络管理部网络管理部开发维护部开发维护部实施培训部实施培训部应用管理部应用管理部咨询公司咨询公司应届毕业生应届毕业生其他企业其他企业信息总监信息总监说明：1 以上职业发展途径为应届毕业生一般职业发展途径，很多人可能不按此发展2 应届毕业生入职后进入网络管
34、理部或者开发维护部，有工作经验人员可直接进入实施培训部和应用管理部3 红色线条表示在企业内部发展，绿色表示向企业外部发展4 红色虚线表示特殊人员的职业发展路径，大多数人按实线发展5 红色环形圈表示继续在本部门发展，将成为本领域专家29交流主交流主交流主交流主题题pIT规划到底是什么划到底是什么？p为什么要搞什么要搞IT规划？划？IT规划到底有什么价划到底有什么价值？pIT规划帮我划帮我们解决什么解决什么问题？pIT规划划实现什么什么样的成果？的成果？301 1 考虑到华联监理的管理要求，需要充分了解高层和各职能部门今后的管控要求考虑到华联监理的管理要求，需要充分了解高层和各职能部门今后的管控要
35、求2 2本次项目的重点是如何通过信息化支撑华联监理未来核心业务的发展本次项目的重点是如何通过信息化支撑华联监理未来核心业务的发展3 3子项目分解中不仅仅包含子项目分解中不仅仅包含ITIT的项目，也包括管理变革的项目的项目，也包括管理变革的项目依据依据项目需求目需求拟定定华联监理理ITIT规划划项目工作思路目工作思路业务和管业务和管理分析理分析IT蓝图蓝图规划规划现状调研现状调研IT现状现状评估评估业务发展业务发展战略明晰战略明晰核心系统核心系统需求分析需求分析子项目分解子项目分解及行动计划及行动计划IT治理治理项目启动项目启动31了解华联监理了解华联监理的现状的现状,确定详确定详细的工作计划细
36、的工作计划,形成初步的项形成初步的项目假设目假设详细了解华联监理未详细了解华联监理未来来35年业务发展战略。年业务发展战略。讨论明确华联监理未讨论明确华联监理未来的业务模式，梳理来的业务模式，梳理出相应的信息化发展出相应的信息化发展战略战略详细了解华联监理现有详细了解华联监理现有的的IT基础设施、现有应基础设施、现有应用系统、集成架构等，用系统、集成架构等，分析分析IT支撑与实现能力支撑与实现能力通过对华联监理业务和通过对华联监理业务和管理的分析，整理出华管理的分析，整理出华联监理核心业务发展对联监理核心业务发展对IT系统的具体要求系统的具体要求通过管理和业务需求分通过管理和业务需求分析，结合
37、析，结合AMT信息技术信息技术应用的经验和规律，制应用的经验和规律，制定华联监理的定华联监理的IT战略和战略和蓝图，并对支撑信息系蓝图，并对支撑信息系统的基础设施进行规划统的基础设施进行规划为实现为实现IT规划的落地和可规划的落地和可操作性，将操作性，将IT规划分成一规划分成一系列子项目。详细分析每系列子项目。详细分析每个核心子项目的内容、边个核心子项目的内容、边界、商业价值，行动计划界、商业价值，行动计划和预算和预算明确明确IT部门定位，部门定位，设计设计IT管控模式管控模式及关键管理流程及关键管理流程IT蓝图规划蓝图规划现状调研现状调研业务发展业务发展战略明晰战略明晰IT现状现状评估评估业
38、务和管理业务和管理分析分析核心系统核心系统需求分析需求分析IT治理治理根据根据IT蓝图，结合华联蓝图，结合华联监理信息化建设的现实监理信息化建设的现实条件，分解出切实可行条件，分解出切实可行的信息化建设子项目的的信息化建设子项目的实施计划实施计划项目启动项目启动详细了解华联监理各详细了解华联监理各职能部门的需求和核职能部门的需求和核心分子公司的现状心分子公司的现状、分析商业价值。找出分析商业价值。找出IT重点实现的需求领重点实现的需求领域。域。各各各各阶阶段的工作重点段的工作重点段的工作重点段的工作重点子项目分解子项目分解及行动计划及行动计划321 1 1 12 2 2 23 3 3 34 4
39、 4 45 5 5 56 6 6 67 7 7 78 8 8 89 9 9 91010101011111111121212121 1 1 114141414项目启动项目启动IT愿景和信息系统规划愿景和信息系统规划业务现状需求调研、分析业务现状需求调研、分析培训、沟通培训、沟通AMT依据项目需求制定华联监理依据项目需求制定华联监理IT规划项目总体计划规划项目总体计划子项目分解和行动计划子项目分解和行动计划项目启动、调研和现状分析项目启动、调研和现状分析 6 6周周信息系统规划和计划信息系统规划和计划 6 6周周IT治理治理ITIT治理治理 2 2周周IT现状评估现状评估标杆分析标杆分析33在整个
40、在整个在整个在整个项项目中我目中我目中我目中我们们都都都都坚坚持持持持AMTAMT咨咨咨咨询询一一一一贯贯的工作原的工作原的工作原的工作原则则AMT的工作原则的工作原则现场顾问现场顾问项目支持项目支持持续跟进持续跟进后台研发后台研发通过现场调研、沟通等工作，深入通过现场调研、沟通等工作，深入理解企业战略和业务，为企业制订理解企业战略和业务，为企业制订最适合的咨询服务产品最适合的咨询服务产品运用专业知识和经验，把握运用专业知识和经验，把握咨询服务的正确方向，为现咨询服务的正确方向，为现场服务提供指导。场服务提供指导。通过研究院后台支持和咨询顾问通过研究院后台支持和咨询顾问的持续关注为企业提供跟进
41、优化，的持续关注为企业提供跟进优化，实现咨询成果落地实现咨询成果落地将国际视野与企业需求相结合，将国际视野与企业需求相结合，提供有深度的研究成果，为企提供有深度的研究成果，为企业改革提供强有力的理论支持。业改革提供强有力的理论支持。AMT秉着专业实用、为您着想的原则，最大程度的为客户创造价值。我们将会有专家、顾秉着专业实用、为您着想的原则，最大程度的为客户创造价值。我们将会有专家、顾问、研发人员等阶段性的参与整个项目的工作，通过现场顾问问、研发人员等阶段性的参与整个项目的工作，通过现场顾问+专家支持专家支持+后台研究相结合后台研究相结合的方式，为企业提供全方位的服务。同时，为了保证项目成果能有
42、效落地，长期的跟踪服的方式，为企业提供全方位的服务。同时，为了保证项目成果能有效落地，长期的跟踪服务会在现场咨询项目结束后继续跟进。务会在现场咨询项目结束后继续跟进。34AMTAMT承承承承诺诺在咨在咨在咨在咨询询服服服服务务中中中中实现实现充分的知充分的知充分的知充分的知识转识转移移移移AMT咨咨询的原的原则中最主要的一条就是，不中最主要的一条就是，不仅要与客要与客户一起建立先一起建立先进的管理体系，而且要将的管理体系，而且要将我我们顾问的理的理论、经验、思考方法和工作方法、思考方法和工作方法转移移给客客户的的员工，从而造就一批使客工，从而造就一批使客户永久永久获益和保持活力的中益和保持活力
43、的中坚力量。力量。知知识转移，主要通移，主要通过共同的共同的项目目组、共同工作、各种、共同工作、各种讨论会、正式的培会、正式的培训实现。项项目目贡贡献献和和知知识识结结构构AMT咨询项目成员咨询项目成员华联监理华联监理项目项目成员成员知知识识转转移移能能力力培培养养华联监理华联监理成功的成功的IT规划方案规划方案35内部刊物发表内部刊物发表IT知识培训知识培训伴随着项目的进展，伴随着项目的进展，AMT将通过多种媒体对华联将通过多种媒体对华联IT规划成果在产业规划成果在产业界进行宣传，树立华联在电力工程监理行业的界进行宣传，树立华联在电力工程监理行业的IT应用标杆形象应用标杆形象内部宣传内部宣传
44、AMT将通过宣传、培训、内部标杆的建设等手段帮助企业内部宣传将通过宣传、培训、内部标杆的建设等手段帮助企业内部宣传IT规划项目成果规划项目成果项目成果持续宣传项目成果持续宣传内部内部IT应用标杆树立应用标杆树立IT组织建设组织建设36预计预计撰写的案例投放及申撰写的案例投放及申撰写的案例投放及申撰写的案例投放及申请请的的的的奖项奖项撰写参与北京大学主撰写参与北京大学主办的国内管理的国内管理类最高最高奖“中国管理学中国管理学院院奖”的的IT规划案例划案例撰写参与撰写参与SISS大会的大会的IT规划案例规划案例案例由中欧商业评论改写为进入案例库的案例由中欧商业评论改写为进入案例库的IT规划案例规划
45、案例撰写参与哈佛商业评论、管理学家主办的撰写参与哈佛商业评论、管理学家主办的SISS流程管理奖流程管理奖项（项（AMT是评审方）是评审方）37拟拟投入媒体宣投入媒体宣投入媒体宣投入媒体宣传传AMT前沿论丛，每期关注一个主题，前沿论丛，每期关注一个主题，大视野、高起点思考，与大视野、高起点思考，与“管理提升管理提升与信息化应用与信息化应用”的企业领导者、高级的企业领导者、高级经理人一起，苛刻选题、精心组织经理人一起，苛刻选题、精心组织截至到目前，已经出版截至到目前，已经出版80余册。余册。其他拟投入媒体不限于：其他拟投入媒体不限于：38欢迎进一步沟通与交流AMT Consulting领先的管理咨询服务机构AMTAMTAMTAMT咨咨咨咨询询 专业实专业实用用用用 为为您着想您着想您着想您着想