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1、广西玉柴机器股份有限公司广西玉柴机器股份有限公司 Guangxi Yuchai Machinery Co.,Ltd.版权归广西玉柴机器股份有限公司所有 绿色发展 和谐共赢丰田管理模式探讨丰田管理模式探讨从上海日野管理模式说开去从上海日野管理模式说开去规划总部信息中心规划总部信息中心2011.72011.7广西玉柴机器股份有限公司广西玉柴机器股份有限公司 Guangxi Yuchai Machinery Co.,Ltd.版权归广西玉柴机器股份有限公司所有 绿色发展 和谐共赢1 绿色发展 和谐共赢一、上海日野管理一、上海日野管理二、丰田管理模式二、丰田管理模式三、丰田模式之工艺管理三、丰田模式之工
2、艺管理四、丰田模式之聪明沟通四、丰田模式之聪明沟通五、丰田模式之精细营销五、丰田模式之精细营销六、小结六、小结2日野管理日野管理日野现场见闻42一丝不苟 现场：整洁干净、一尘不染 装配：精确到螺钉和垫片 手术盒式的零件盒，一个螺钉和垫片都不会多，专人准备。零件的防尘和清洗一丝不苟 工艺精确 螺钉拧多少下才是合适的 根据当天的温度和湿度来确定零件物理性能，调整工艺。装零件用的格子测量物理性能的工具31以人为本 人比设备重要，只有人尽其才，才能物尽其用。出了问题，不是先考核个人，而是先从流程和管理的角度分析原因，提出纠正方法。理由：其它岗位人员还不如原来人员熟悉该岗位的要求和特点。尊重并善于发挥每
3、个员工的智慧，在本职岗位上持续改进。工人自己做的放工具的架子，最实用、效率最高简单原则 目视板是有效的管理工具 每个机型一张过塑的装配单 检查过的螺钉用颜色笔标出 标准化让工作简单化圈越多越熟练，红色表示胜任绿色记号表示检查完毕3 绿色发展 和谐共赢一、上海日野管理一、上海日野管理二、丰田管理模式二、丰田管理模式三、丰田模式之工艺管理三、丰田模式之工艺管理四、丰田模式之聪明沟通四、丰田模式之聪明沟通五、丰田模式之精细营销五、丰田模式之精细营销六、小结六、小结1937.819491970年代末年代末1980年代年代l 成立“丰田汽车工业株式会社”l 从零开始，起步艰难。l 订单缺乏，银行资金抽紧
4、l 公司经营危机l 银行强行要求裁减3000人l 到美国的汽车企业考察12周，觉得美国的粗放管理（大规模生产方式）并不适合丰田，他们没有本钱负担这样的浪费。l 变“取经”为“借鉴”，开始彻底“改造”丰田。l 两大丰田元老的思想：“只生产需要的东西”、“一有问题就停产”演变成 丰田生产方式的两大支柱 “准时化生产”和 “自动化”；l 丰田管理源自以上普通常识和农民的朴素直觉：“没钱囤货，不生产次品”。l 蜚声世界l 丰田生产方式TPS=准时化生产+自动化+造人。丰田管理方式的由来丰田管理方式的由来5丰田精言丰田精言答案永远在现场答案永远在现场何为霸主？何为霸主？21世纪的霸主，是开发出提高的惯性
5、和知识工人生产效率的机制的国家”。它把一线员工都变成了主人，他们怀有创造新文明的高远“志向”，用鹰的眼睛去“俯瞰”生产线和产品线，用虫的眼睛去创造性地“深耕”。当现场能力得到极大的释放，丰田公司就摆脱了一般大公司沉沦何为关键？何为关键？在制造业经营里，更重要的是如何将从生产第一线涌发出来的智慧纳入到经营过程中去，如何将隐性知识的由下而上型，与由上而下的战略型建立起关系，这是组织整合与系统再设计的关键所在。何为重点？何为重点？管理的重点不是驾驭可视数字世界，而是要将那些储存在血肉之躯中潜在的、隐性的创造能量发掘出来，并使由下而上的现场能力与由上而下的战略传递之间没有断点。何为标准？何为标准？重新
6、确立对与错的标准，赋予现场员工独立思考和追求最佳的权利。对人的智慧的浪费是最大的浪费，不能只用两只手，要活用员工的大脑。现物，现地，现时，现场能力，也就是现场工人整体的生产效率。6经营信息层次经营信息层次货币维度货币维度会计信息会计信息（结构相）（结构相）（结构相）（结构相）物量纬度生产信息物量纬度生产信息物量纬度生产信息物量纬度生产信息（显象）（显象）（显象）（显象）现地现物现场信息现地现物现场信息现地现物现场信息现地现物现场信息（实像）（实像）（实像）（实像）经营过程的最深层、最前线，经营过程的最深层、最前线，是是营销、技术、生产营销、技术、生产现场第现场第一线。这一层的信息是以机一线。这
7、一层的信息是以机械故障、工作中断、客户投械故障、工作中断、客户投诉、新兴奋点等现象的短语诉、新兴奋点等现象的短语形态出现。形态出现。物量纬度的生产信息，以数物量纬度的生产信息，以数据的形态出现据的形态出现货币纬度的财务信息货币纬度的财务信息如果现场能力足够强，如果现场能力足够强，问题还没有来得及产问题还没有来得及产生第二层次物量信息生第二层次物量信息和第三层次的货币信和第三层次的货币信息，就已经解决了息，就已经解决了如果数据本身是滞后的且如果数据本身是滞后的且充满着错觉，再依据它们充满着错觉，再依据它们来控制现场的来控制现场的“隐性知识隐性知识领域领域”，就有点不对路了，就有点不对路了含义含义
8、名称名称影响影响当人们把焦点真正对准现场，对准真问题，无谓的争执就少了，公司的效率也就有了革命性的提高。7持续改进持续改进完整的丰田模式的确要求一种持续性完整的丰田模式的确要求一种持续性：持续性提倡并鼓励每位员工天天使用解决问题的流程，并一起致力于解决问题；持续性提倡并鼓励每位员工天天使用解决问题的流程，并一起致力于解决问题；不需要太复杂的技巧和工具，只通过规划、执行、检查和行动等环节，不需要太复杂的技巧和工具，只通过规划、执行、检查和行动等环节，就可以进一步提高公司内部各项活动的广度和深度，就可以进一步提高公司内部各项活动的广度和深度，终极的结果是我们所看到的有效的执行力。终极的结果是我们所
9、看到的有效的执行力。加速流程加速流程杜尽浪费杜尽浪费改进品质改进品质强调创新强调创新务实、基于现状的思考 聪明沟通流程达到稳定性作业标准化持续不断地挤压流程使障碍暴露出来,然后改进优化,达到稳定,再循环。持续解决问题和流程构成了丰田模式的基础框架，实现以较少成本获得更多成果体现以现实为基础的集体智慧8追求最佳的责任和权利追求最佳的责任和权利没有每个人的独立思索，就没有丰田方式没有每个人的独立思索，就没有丰田方式每一个员工不是照章操作，而是要反复问自己、问工友每一个员工不是照章操作，而是要反复问自己、问工友为什么：这项工作如何推行？如何判断哪种办法是正确为什么：这项工作如何推行？如何判断哪种办法
10、是正确的？怎样判定工作结果中的缺陷？如果出问题将如何应的？怎样判定工作结果中的缺陷？如果出问题将如何应对？每个问题出现，现场员工都被要求保持至少五次发对？每个问题出现，现场员工都被要求保持至少五次发问，一次比一次深入，直至找到所有的问题点。问，一次比一次深入，直至找到所有的问题点。减少无用的数据和信息减少无用的数据和信息在第一层的实操状态转换成指在第一层的实操状态转换成指标的瞬间，第一层的关联信息标的瞬间，第一层的关联信息大部分往往会被第二层次数据大部分往往会被第二层次数据工作人员摈弃或遗漏掉。而在工作人员摈弃或遗漏掉。而在转换成第三层次货币信息时，转换成第三层次货币信息时，更多物量信息又被摒
11、弃。更多物量信息又被摒弃。上下贯通上下贯通 直面焦点直面焦点许多问题在没有进一步变成许多问题在没有进一步变成可以调控的数据以前，就被可以调控的数据以前，就被解决掉了。管理的职能直接解决掉了。管理的职能直接进入了一线。进入了一线。重复假设重复假设实验实验验证的循环。这就是丰田的验证的循环。这就是丰田的DNADNA9做好最基本的东西做好最基本的东西01.01.01.01.实事求是实事求是实事求是实事求是当你老实面对自己的当你老实面对自己的失败时，才会知道自失败时，才会知道自己所知甚少己所知甚少然后在矫正失败中再然后在矫正失败中再做一次尝试做一次尝试简单道理即成功方法简单道理即成功方法企业生产过程就
12、是在不企业生产过程就是在不断尝试中获得改进的断尝试中获得改进的 02.02.02.02.我们最需要什么我们最需要什么我们最需要什么我们最需要什么？前提：与外部环境相关，前提：与外部环境相关，或建立以客户为导向的或建立以客户为导向的战略，战略，最需要的是与生产组织最需要的是与生产组织治理密切相关的更加朴治理密切相关的更加朴实和实际的治理法则实和实际的治理法则简单即根本简单即根本以杜绝浪费为核心以杜绝浪费为核心-持续改进持续改进-在学习中解决问题在学习中解决问题-经常被忽视的小问题经常被忽视的小问题可能正是问题的症结可能正是问题的症结所在所在-小的改进小的改进大量小的大量小的机会机会促成创新变革促
13、成创新变革p当流程真的成为企业效率增长的阻力时，首先是优化流程，然后再采取所谓的ERP等被渲染的工具；p丰田模式是通过改变人的思维方式来优化流程的，这保障了一种良好的思维模式，然后再通过软件实现有效的信息治理模式；p优化流程须考虑企业的内在因素即企业文化，在现有价值观上增加新的内容，从决策者到员工自上而下地渗透，变革才能持续进行，从而逐渐改变公司的治理方式和员工思考问题的方式。改变人的思维思维、流程和软件思维、流程和软件优化流程工具应用软件和效率是一种悖论软件和效率是一种悖论-软件让已优化的流程软件让已优化的流程变得更优，同时让糟变得更优，同时让糟糕的流程变得更糟糕的流程变得更糟-不可能将人的
14、思维嵌不可能将人的思维嵌入软件中入软件中-流程中造成的浪费是流程中造成的浪费是人为因素造成的人为因素造成的软件发展软件发展-在专业软件设计思路中在专业软件设计思路中加入管理加入管理(丰田丰田)精华；精华；-基于互联网的产业流程基于互联网的产业流程设计可以实现流程的优设计可以实现流程的优先级治理和数据及时传先级治理和数据及时传输输-更高效的流程治理工具更高效的流程治理工具现场能力现场管理者新的评价体系现场员工基于积极思考而产生现场员工基于积极思考而产生的能力，以及由于正确鼓励而的能力，以及由于正确鼓励而培养的责任感培养的责任感.员工现场能力的提高须通过现员工现场能力的提高须通过现场管理者引导。场
15、管理者引导。现场管理者正确引导的前提是确现场管理者正确引导的前提是确立一整套由立一整套由“二手货二手货”（非一线（非一线显象信息）组成的评价体系。显象信息）组成的评价体系。现场能力新的评价体系现场管理者掌握答案的现场管理者在新的评价体系下对现场员工加以正确指导，让他们积极思考，改善对策；同时对员工作相应的鼓励等。如何形成丰田的现场创造力如何形成丰田的现场创造力我们要补哪些课？我们要补哪些课？如果说丰田现场管理是一种终极目标，那么要达到这个目标是需要结合各家实际的，不能照本宣科，或全盘否定现有管理，排斥数字化管理的检测与调控手段。总结的目的是从实际的角度思考问题，找出管理的本真管理的本真，以此提
16、升现有管理水平。精英数字管理精英数字管理:只关注员工按规程做正确的事 没有赋予一线员工独立思考和追求最佳的权利.强调个人英雄主义，常常能化腐朽为神奇，挽狂澜于既倒 运用数字化工具，决胜于战略整合美式管理日式管理特点弊端现场管理现场管理:把握住了现场的活人，将现场看成充满灵性的隐性知识集结地.现场中的人，成为组织设计的重要起点，也是管理的出发点；由现场人员团队协作、自主设计、自定适应性规则、自律自治，塑造独一无二的活力组织。丰田管理是一场意识革命。许多数据是“二手货”，是经过若干人的趋利避害而提炼出的饱含着错觉的信息；把管理建立在这些“二手货”上，而且自负科学 致命缺陷！心智模式心智模式：“成果
17、主义”、“金钱方面的刺激”、“计件工资”等个人主义认识框架一直占着统治地位 很难实现突破极限的改善。在创建“丰田管理”之初，需要独特的强势和绝妙的造人之道，化解抵抗；因此，不能直接套到当今的中国企业上。任何优秀的思想都需要适当消化吸收，丰田管理模式也不例外。美式管理美式管理 VS VS 日式管理日式管理专为日本人设计过于微观标准要求太高真是真是这样吗这样吗？对丰田模式适应性的认识误区对丰田模式适应性的认识误区 观点：日本人团体意识强，优秀人才乐于分享工作成果；实际：不同国家的人性与心智差异很大，丰田生产方式都能畅行无阻；关键：丰田生产方式不会使所有人受益，有来自上层的阻力。观点：目前中国许多公
18、司正处在战略定胜负的阶段，“精益生产”还排不上队；实际：实施丰田生产方式的丰田公司，抓住了一个又一个战略机会；企业战略与关键现场没有断点的完美构造，使得丰田公司与众不同；关键：战略和现场是互为影响的，战略最终要落地方显成效。只适合成熟稳定的公司 观点：只适用于品牌确立、订单不愁、销售渠道畅通的公司，中国企业还存在吃饭难题，不全力搞销售怎么生存？实际：丰田生产方式的起步是“没有钱，想制造汽车”的艰难阶段；真正有了钱的公司，可能不会在运营现场“深耕”。关键：产品战略和制造、销售、技术现场没有断点的丰田生产方式，正是强化营销力度的工具。观点：流水线作业要求太高，一般公司达不到那样的标准。实际：丰田汽
19、车实施看板目视管理，一目了然，诺大的车间没有一台电脑；看板管理让一切都简单直接；不会英语却能一个人跑遍世界（丰田全球工厂），就是因为目视标志一清二楚。关键：用最简单的方法把事情做到最好。日本距离中国很近，丰田方式却离中国很远。如何真正理解丰田管理方式（如何真正理解丰田管理方式（1/21/2）盲人摸象照猫画虎全面、根本、系统地理解不止于简单模仿或照搬 20世纪90年代，中国企业掀起“精益生产”热、“看板”热，十几年来，热情冷却，“看板”销声匿迹。事实证明，大野耐一当初把宣传重点放在“看板”和“自动化”，是一种有意误导。全世界都像盲人一样摸丰田这只大象，越摸越细，但是大象的形象也越来越模糊。一开始
20、就只看到先进的表象，拿来就用，是大错误。当我们被表象折服，不去思索表象下面的形成因素就匆匆模仿时，就注定了失败。因为管理是一门系统科学。丰田管理方式的系统思想u从来就没有什么丰田生产方式（不是固定模式，而是持续发展和创新）；u丰田生产方式是一次思想革命；u把系统化、最优化的思想运用到了管理中；u系统思想就是整体不等于各个部分的简单相加；u不提倡用数字和条条框框进行管理，而是强调持续研究和创新的思维，不是单纯的量化；u是一种不断改进、强调持续创新的企业精神。这种精神早已渗透到丰田的各个层面，而不仅是生产层面；u企业内部的每一个环节都是相互关联的，每一个局部的效率都会影响着整体的效率。学习要有目的
21、性，先弄清楚要改变什么，最好的方法是什么，而不仅仅是为了现场好看，要有切实效果。当初大野耐一是为了找出适合日本经济环境的独特办法，而不想让别国轻易读懂它，甚至连整体概念都不要留下。不能只采用丰田方式中对自己来说容易实施的部分并加以滥用。当我们潜心于某一局部时,可能会失去整体,或忽视其它同样重要的局部;而协同化/系统化正是丰田的根本。学习丰田模式不在于模仿。因为零库存、看板在欧洲和中国等市场可能是不适用的；需要不断优化，并抓住主要环节学习才是可行的。不能不能而要而要精益生产丰田管理模式TPS精髓精髓精髓精髓 以最大限度地减少企业生产所占用的资源，降低管理和运营成本为主要目标。在企业领导和所有员工
22、思想里牢固确立，才能把握与之相关的理念，才能作为企业持续改进的强有力工具，才能实施到位。如何真正理解丰田管理方式（如何真正理解丰田管理方式（2/22/2）基础基础基础基础持续改善保证保证保证保证全员参与根基根基根基根基工业工程IE“改善”包括三个意思：一是从局部到整体的改善。二是消除一切浪费。三是连续改善。IE解决的主要问题是：新产品进入生产阶段后，运用IE的知识来解决生产的组织与运行问题。IE为TPS这一先进的生产管理模式提供了坚实的基础。丰田公司高速发展的秘密就在于有一支卓越的管理队伍和一支高效的职工队伍。必须尊重人性，调动人的积极性，培养人的责任感和自主精神。一切活动都离不开具有积极性、
23、主动性、创造性的人。16 绿色发展 和谐共赢一、上海日野管理一、上海日野管理二、丰田管理模式二、丰田管理模式三、丰田模式之工艺管理三、丰田模式之工艺管理四、丰田模式之聪明沟通四、丰田模式之聪明沟通五、丰田模式之精细营销五、丰田模式之精细营销六、小结六、小结17丰田方式之工艺管理丰田方式之工艺管理例如例如：现象：前座椅的安装被分解为7道工序，被安装汽车在流水线上均速、顺序地通过操作人员，整个工序的时间为55秒。如果一个工人在第4道工序旧装前座椅螺丝）之前去做第6道工序（安装后座椅螺丝），或者40秒之后还在从事第4道工序作业（一般第4道工序要求在31秒完成），这说明这个工人的作业违背了规定。解决方
24、法：为了能及时发现这种状况并加以纠正，丰田公司精确计量了流水线通过每道工序的时间和长度，并按通过的时间和长度在作业现场标上不同颜色的作业区，如果工人在超过的作业区仍然实施上一道工序的工作，则检测人员就能够很容易地发现，并及时加以纠正，防止员工再出错。延伸：除了生产作业外，其他管理工作（如人员培训、建立新模型、更替生产线、设备迁移等）也都是按这种方法进行，像设备迁移（即将设备从一个地方搬运、安装到另一个地方）被分解为14个活动，每个活动的内容、时间、顺序也都是规定好的。工序流畅化工序流畅化：工艺流程经常装换，设备重新布局，工序间单件传递，上下游快速信息反馈。全球车身生产线系统（globalbod
25、y-line）最大限度地利用了常用工具，减少了生产步骤，很容易在8种车型间转产，安装成本比原来减少50，改装生产新车型成本也减少70。发现问题并解决流畅灵活降成本18丰田方式之工艺管理丰田方式之工艺管理对浪费的定义19丰田方式之工艺管理丰田方式之工艺管理浪费的表现及不良影响20丰田方式之工艺管理丰田方式之工艺管理跟工艺有关的浪费21丰田方式之工艺管理丰田方式之工艺管理生产工艺流程化22丰田方式之工艺管理丰田方式之工艺管理工艺流水化（设备配置）使生产线顺畅流动，从材料到成品的加工顺序，用眼睛就能看明白。标杆生产线（纵向持有）多工序持有23 绿色发展 和谐共赢一、上海日野管理一、上海日野管理二、丰
26、田管理模式二、丰田管理模式三、丰田模式之工艺管理三、丰田模式之工艺管理四、丰田模式之聪明沟通四、丰田模式之聪明沟通五、丰田模式之精细营销五、丰田模式之精细营销六、小结六、小结 直接直接 规范规范丰田方式之聪明沟通丰田方式之聪明沟通员工如何沟通 无论是人员、产品与服务的形式、数量、每个顾客（指广义上的客户，比如上道工序的顾客是下道工序，信息为商品规划服务，商品规划为设计服务等）所要求的具体条件以及提供的时间、地点等等都无一例外地要求明确，这样在供应商（也是广义上的）与顾客之间、各流程之间就不会存在灰色地带。当某个流程需要帮助时，必须明了谁将提供这种帮助、该如何帮助以及以什么样的形式进行等。这里的
27、关键是如何防止人们在交互式行为时所表现出来的行为上的差异性 在传统的企业中，作业现场向供应方提出要货请求往往要经过一个媒介，即通过管理监督人员来执行，而这必然带来时间上的延误和责任的模糊，丰田公司认为这种管理方式所产生的结果是每个人对问题的解决相互推倭，没有一个人承担责任。TSP规定任何请求都必须在规定的时间内解决问题。如果相关责任人没有在规定时间内完成，说明流程连接不完善流程连接不完善。这种不完善通常有三种原因：指令模糊不清（也就是我们常说的“说清楚要求”）；责任人忙不过来；责任人缺乏解决问题的能力。通过对这些问题的再解决，不断促使流程的规范化和柔性化。看似简单的活动和流程后面，却蕴含着丰田
28、公司巨大的柔性和适应性。正是这些看似简单、却颇具柔性的管理特点，造就了丰田公司举世瞩目的经营业绩。在充分理解的基础上进行持续改善沟通无极限、改善无极限、提升无极限丰田方式之聪明沟通丰田方式之聪明沟通养成面对面沟通的习惯多提方案比提出好的方案更有价值1、员工在工作中遇到问题时，通过面对面沟通，集思广益，启发员工自己思考改进方案，无形中把标准变成员工自己的行为规范。自己自己制订的规则，当然更容制订的规则，当然更容易遵守易遵守。2、收集点滴启示，并把启示转变为改善对策。1、不要独自苦思冥想现场改善办法。2、善于聆听并归纳总结，会得到更多启发。1、有些企业无人提出改进方案，这是因为管理者无视员工发现的
29、小问题或来自员工的点滴启示。在这种情况下，员工和企业就不会发生任何变化。2、丰田的高阶管理者经常告诫部属，“不允许对员工的提案，用评论家的口气提出质疑”。“没有代替方案就别轻言反对”。因此员工更乐于“挖掘”自己的智慧。管理者和员工如何沟通26 绿色发展 和谐共赢一、上海日野管理一、上海日野管理二、丰田管理模式二、丰田管理模式三、丰田模式之工艺管理三、丰田模式之工艺管理四、丰田模式之聪明沟通四、丰田模式之聪明沟通五、丰田模式之精细营销五、丰田模式之精细营销六、小结六、小结资源的合理配置精 细丰田方式之精细营销丰田方式之精细营销 精是指精准精是指精准，就是准确获取市场情报，进行准确的市场定位、消费
30、者定位、产品定位、价格定位、传播定位，对目标市场实行精准有效的出击，从而达到整体性、结构性地解决市场问题。细是细节细是细节，就是合理的细、关键的细、战术细节的细、简便易操作的细，而不是事无巨细，越细越好，这样的结果是企划文本、操作手册越来越厚，可操作性却越来越低，直至束之高阁，弃而不用。只有精确的目标、计划和系统的操作，才不会犯厚此薄彼、顾东失西的错误，造成营销资源浪费。重点是保证产品销售到主要消费场合，才能保证销量，不浪费消费渠道。注重在明确目标下的网络、人员、信息、财务之间整合与平衡，使企业的广告费用、促销费用、研发与生产费用、物料损耗、人力资源等的浪费降到最低程度，大大提高企业营销的成功
31、率和经济效益。精细营销二要素28 绿色发展 和谐共赢一、上海日野管理一、上海日野管理二、丰田管理模式二、丰田管理模式三、丰田模式之工艺管理三、丰田模式之工艺管理四、丰田模式之聪明沟通四、丰田模式之聪明沟通五、丰田模式之精细营销五、丰田模式之精细营销六、小结六、小结29小结小结 与传统泰勒制对比与传统泰勒制对比丰田管理泰勒制 解决了个别具体工作的作业效率问题，却没有解决企业作为一个整体如何经营和管理的问题。由上而下的作业管理方法，不重视基层作业人员的主动性和积极性，管理上具有僵直性 从各个角度全面思考和解决企业中的问题。由下而上的管理，各项作业流程的规定、实施和监督都是由现场作业人员通过相互讨论
32、、学习而形成的，因此，具有管理上的柔性。特点优势 确保员工的积极性，更能及时发现和解决问题（JIT核心）。具体讲，在制定各项流程时，管理者不是硬性制定制度，而只是向大家提出问题，要求大家对各种问题进行探讨和寻找解决的方法。精细管理的鼻祖。核心是寻求最佳工作方法，追求最高效率。在局部管理和培训发挥重要作用 点评点评：随着社会的进步和人类文明的演变，在科学和管理技术高速发展的今天，一味强调效率的“泰勒制”在欧美国家早已被淘汰。上世纪80年代和本世纪初曾二度被日本汽车打败的美国汽车业，花巨资请教授专家研究日本汽车工业的秘密，仍未能全盘理解其思想体系。关键就在于，丰田管理是“人治”，而“泰勒式”的管理是“治人”，相比之下，前者就能发挥主观能动性，更能从全局的角度解决企业宏观和微观的问题。丰田模丰田模式要素式要素聪明沟通还原事物本质抓住重点小结小结 点滴思考点滴思考u专家 现实思考+沟通+流程优化u流程不是一步到位的，也不可能一劳永逸u如何推行“丰田式”管理 不能各搞一套，而是一开始就应做到整体发展规划，搞清推行TPS的条件；首先要统一思想，得到员工理解；不是盲目引进先进设备和管理系统；当大家都把目光聚焦到设计或其它关键内容时，却不知许多问题都是出现在很小的细节上；发挥员工的智慧，可以最大限度地止住这些小漏洞，降低质量问题的发生率。31小结小结 丰田方式架构丰田方式架构32结束，谢谢！