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1、价值观、态度和工作满意度价值观、态度和工作满意度员工改造的基础中西方管理手段比较中西方管理手段比较以制约为核心的西方管理手段以制约为核心的西方管理手段以教育为核心的中国古代管理手段以教育为核心的中国古代管理手段中国古代管理思想在当代中国管理中的中国古代管理思想在当代中国管理中的表现表现当代中国企业的管理模式当代中国企业的管理模式利益机制利益机制+价值观改造价值观改造实际工作中的现象：实际工作中的现象：现象一现象一：招聘员工时的困惑现象二现象二：满意的员工没有增加工作效率现象三现象三：组织推行变革时的难度现象四现象四：如何引导非正式组织价值观（价值观（ValuesValues）定定义义：从个人或
2、社会的角度看，某种具体的行为类型或存在状态比与之相反的行为类型或存在状态更可取。属性：属性：内容和强度价值系统价值系统价值系统：根据强度来排列一个人的价值观。自由 快乐 自尊 诚实 服从 公平 价值观的重要性价值观的重要性价值观通常影响一个人的态度和行为，所以对于研究组织行为是很重要的；它可以使我们了解员工的态度和动机；同时，也影响我们的知觉和判断。价值系统的源泉价值系统的源泉价值系统的组成部分：w遗传（约占40）w民族文化w父母行为、教师、朋友以及其他相似的环境因素。价值观是相对稳定和持久的，这是由自身的遗传成分和获得方式所决定的。价值观的大部分变异是由于环境因素决定的。价值观的分类价值观的
3、分类tAllport及其助手的分类t罗克奇价值观调查t当代的工作群体Allport及其助手的分类及其助手的分类共划分了6种价值观类型：理论型：重视以批判和理性的方法寻求真理。经济型：强调有效和实用。审美型：重视外形与和谐匀称的价值。社会型：强调对人的热爱。政治型：重视拥有权力和影响力。宗教型：关心对宇宙整体的理解和体验的融合。价值观价值观中国人在理论的、政治的和宗 教的价值表现出高度的兴趣，而在社会的、经济的和美学的价值上表现出较低的兴趣。美国占优势的是经济的、美学的和政治的，而次要的是理论的、社会的、宗教的价值；美国人较强的是经济的、政治的和宗教的价值，较弱的是美学的、社会的和理论的价值。罗
4、克奇价值观调查（罗克奇价值观调查（RVS）终极价值观终极价值观：指一种期望存在的终极状态，是一个人希望通过一生而实现的目标。工具价值观：工具价值观：指偏爱的行为方式或实现终极价值观的手段。经营者、工会成员和社区工作者的价值观排列经营者、工会成员和社区工作者的价值观排列（最高（最高的的5种）种）不同国家经理人的价值体系不同国家经理人的价值体系当代的工作群体当代的工作群体根据进入劳动力队伍的不同年代而划分的几个群体，反映了不同的人群或不同的时代的人的价值观。中、美价值观比较中、美价值观比较人际关系 中国“和为贵”，其顺序为情、理、法 对立美国“法制”，顺序是法、理、情，人情关系淡薄 对待利益 中国
5、义重于利，强调地位和等级 美国金钱作为衡量一切的标准 中、美价值观比较中、美价值观比较对待教育 中国书中自有黄金屋、书中自有颜如玉美国追求实用性，可操作性，喜爱能立见功效的教育 中、美价值观对人力资源管理的中、美价值观对人力资源管理的影响影响中国容易形成各种非正式组织，冲突的解决通过协调和让步来进行。受传统“权本位”观念残余的影响，社会上许多人还存在较严重的官本位思想。价值观、忠诚和道德行为（价值观、忠诚和道德行为（讨讨论论）管理者一直认为，他们的上司的行为是影响组织中道德行为和不道德行为的最重要的因素。根据这个事实，那些中层和高层管理者的价值观应该对组织内的整体道德气氛承担主要责任。态度（A
6、ttitudes）定定义义：关于客观事物、人和事件的评价性陈述。反映了一个人对某些事物的感受。特点：两极性组成组成：态度的三个组成部分是认知、情感和行为。认知情感行为 ffect Physiological indicators I dont like 情感情感 Verbal statements my boss.about feelings ehavioral Observed behavior I want to intentions Verbal statements transfer to行为行为 about intentions another dept.ABC Model of a
7、n Attitude Component Measured by Example Cognition Attitude scales I believe my 认知认知 Verbal statements boss plays about beliefs favorites.ACB态度的来源态度的来源像价值观一样，从父母、教师、同辈群那里获得。与价值观的相对稳定和持久不同，态度是不太稳定的。这也是广告的理论基石。态度的类型态度的类型工作态度:对工作环境因素的积极与消极的评价。（奥瑞里）基于“情感”为基础 工作态度的类型工作态度的类型 工作满意度：个人对他所从事的工作的一般态度,它反映了员工期望
8、得到的报酬与他们实际得到的报酬之间的差距工作参与：测量个人在心理上对他的工作的认同程度，认为他的绩效水平对自我价值的重要程度。组织承诺：员工对于特定组织及其目标的认同，并且希望维持组织成员身份的一种状态。美国和日本雇员的工作满意度比较美国和日本雇员的工作满意度比较工作满意度问题日本平均值美国平均值总体来说，你的满意度如何（0=丝毫不满意，4=非常满意）2。122。95如果你的一个好朋友告诉你他对类似的工作感兴趣，你将如何回答（0=建议不要做，1=仔细考虑，2=推荐）0。911。52如果你可重新选择，你将做何种选择（0=不会再接受这份工作，1=将再考虑，2=将再接受你现有的工作达到你当初期望的程
9、度（0=不是我想要的，1=有几分，2=是我想要的0。840。431。611。20工作满意感与员工生产率 “快乐的工人是生产率高的工人快乐的工人是生产率高的工人”。直接正相关关系不明显直接正相关关系不明显 0.14左右。左右。是满意感影响生产率？还是生产率影响满是满意感影响生产率？还是生产率影响满意感？意感？组织的整体满意感对生产率的影响更大。组织的整体满意感对生产率的影响更大。工作满意感与员工缺勤率工作满意感与员工流动率价值观、态度和工作满意度的关系价值观态度（工作满意度）绩 效态度和工作满意度的关系（1）满意感为因。20世纪30年代（2）绩效为因。劳勒和波特（3）第三变量（薪酬）为因。切尔林
10、顿 对工作满意感的测量对工作满意感的测量 单一整体评估法单一整体评估法 总和评分法总和评分法理想的调查条件包括：调查结果与行动计划都要告知员工。最高管理层积极地支持调查；员工完全投入到调查的规划中来；进行调查存在明确的目标；研究的设计、实施方式符合正确调查的标准；管理当局能够采取且愿意采取调查后的跟踪行动；影响工作满意感的因素(维度）工作的挑战性程度工作的挑战性程度身体需求身体需求 个人兴趣个人兴趣奖赏结构奖赏结构 工作条件工作条件目标实现目标实现 自尊自尊组织中的他人组织中的他人组织与管理组织与管理附加福利附加福利 工作满意度的测量工具工作满意度的测量工具（1）工作描述指标问卷（job de
11、scriptive index,JDI)w发明人：史密斯w测量维度：工作、薪酬、晋升机会、直接上司与同事状况w描述短句：讨厌、工作认真、聪明能干、很难说w三种符号：同意、不同意、难以置评w适用范围：了解员工对自己工作的总的评价与态度工作满意度的测量工具工作满意度的测量工具（2）明尼苏达满意度问卷（Minnesota satisfaction questionnaire)w发明人：维斯，1967w短式问卷包括三个分量表21道题，测量内在满意度、外在满意度 及一般满意度w长式问卷有100题，测量20个维度及一般满意度工作满意度的测量工具工作满意度的测量工具（3）工作满意度指数（index of j
12、ob satisfaction)w发明人：布雷菲尔德，1951w测量：综合满意度（overall job satisfaction)工作满意度的测量工具工作满意度的测量工具（4）SRA员工调查表（SRA employee inventory)SRA态度量表（SRA attitude survey)w发明人：芝加哥科学研究会w44个题，测量14个维度工作满意度的测量工具工作满意度的测量工具（5）工作诊断调查表（job diagnostic survey)w发明人：海克曼，1975w测量：一般满意度、内在工作动机、特殊满意度、个人特性、成长需求工作满意度的测量工具工作满意度的测量工具（6）工作满足
13、量表（job satisfaction inventory)w发明人：海克曼等w测量13个维度工作满意度的现状 高科技企业传统的民营企业国有企业 上海电信关于工作满意感调查 吴林：上海电信公司人力资源配置策略的研究网络从业者的工作满意度报告网络从业者的工作满意度报告（Lucent）影响网络从业者满意度的因素影响网络从业者满意度的因素学习新技能的机会（最显著）工作类型取得成就的机会承担责任的机会使使网络从业网络从业者者不满意的因素不满意的因素低水平的沟通不了解业绩评估标准业绩反馈不明确收入分配不公平绩效满意度努力回路绩效绩效绩效奖励绩效奖励经济的经济的 社会的社会的 心理的心理的对对奖励公平奖励
14、公平性的知觉性的知觉满意感满意感更大或更大或更好更好的努力的努力更高或更多更高或更多的组织承诺的组织承诺离职离职缺勤缺勤迟到迟到偷懒偷懒早退早退大小对工作不满意的三类人对工作不满意的三类人年轻人：年轻人：1。工作期望不现实。工作期望不现实 2。过于胜任工作。过于胜任工作 3。不满于独裁管理。不满于独裁管理中层管理人员：中层管理人员：1。在决策中缺乏影响力。在决策中缺乏影响力 2。萧条时期常常被辞退。萧条时期常常被辞退 3。拥有的权力日益减少。拥有的权力日益减少蓝领阶层员工：蓝领阶层员工：1。难于走出蓝领工作。难于走出蓝领工作 2。宣传机构对他们缺乏重视。宣传机构对他们缺乏重视 3。低工资、乏味
15、的工作。低工资、乏味的工作员工员工表达不满的方式表达不满的方式退出：离开组织的行为。建议：采取积极和建设性的态度试图改善目前的环境。忠诚：消极地但乐观地期待环境的改善。包括面临外部批评时为组织说话，相信组织及其管理层会作出正确的事。忽略：消极地听任事态向更糟糕的方向发展。包括长期缺勤和迟到，降低努力程度，增加错误率。组织承诺组织承诺雇员参加组织认为自己是组织一员的程度。强烈承诺的特点：1。相信并接受组织的价值观念2。愿意为组织付出巨大的努力3。极想维持在组织中的成员资格承诺比满意度稳定组织承诺的根源组织承诺的根源1。个人的特点（个性、价值观），最初的工作经历满足了期望的程度2。个人在组织中与周
16、围伙伴发展了更强的关系3。资历深带来的优越感4。工作市场机会随年龄而减少企业文化建设 对员工价值观改造对员工价值观改造企业文化企业文化组织成员主流价值观总和及其外在显示形式由于各种仪式、礼仪而形成的氛围我们这儿的办事方式我们这儿的习俗企业文化不应该是自然形成的企业文化不应该是自然形成的领导者的文化企业文化建设：管理当局为了达到组织目标而有意识地进行价值观改造和建设为什么需要文化建设为什么需要文化建设计划和命令的局限规章制度的缺陷监督的成本内化规律内化规律内化：外部的价值观念被人高度接受，变成一种稳定的思想关键的过程1。符合客观事实的价值观念容易内化2。重复宣传的观念容易内化3。权威的言行容易内化4。有利于员工的观念容易内化5。大众流行的观念容易内化企业文化建设的手段企业文化建设的手段参与式参与式思想小结文娱活动故事参观学习宗教活动宣传式宣传式早会标语、司服、装饰竖典型权威宣讲创业陈列室违规违纪册领导人的榜样作用企业文化建设的步骤企业文化建设的步骤评估需求编写学习材料组织专门的建设班子大张旗鼓地宣传企业文化建设是个长期任务对人的行为的调控对人的行为的调控改造态改造态度度改造原理：w认知失调理论（l.Festinger)改造态度方法改造态度方法改造认知成分改造情感成分改造行为态度改造的原则态度改造的原则渐进原则发挥集体力量，充分运用从众心理实事求是.