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1、SCM环境下的物物料计划与控制(PPT 130页)内容菜单内容菜单n n游戏与案例n n物流的概念与分类n n传统的物流计划与控制方法n n供应链管理环境下的生产计划与控制n n供应链管理环境下的库存管理啤酒游戏n n以某个生产与分销一个品牌啤酒的系统为例外部需求零售商批发商销售商制造工厂游戏情境n n啤酒零售商：郊区一家食品杂货连锁店t t销售“情人啤酒”t t顾客对象为20岁左右的年青人t t以往销售稳定，每周都卖掉4箱t t平时至少保持一打啤酒库存（12箱）t t每周订货4箱，订货交付周期为3周游戏n n游戏开始-uu第一周uu第二周uu第三周uu第四周？uu第五周？n n零售商订货零售
2、商订货 接单接单 订单处理订单处理 备货备货 运输运输 零售商收货零售商收货订单交付周期供应提前时间LT GAP批发商、制造商呢？Leadtime/safetystocksyndromeOrderexceedcapacityinhouseoratsupplierLeadtimeareincreasedIncreasedleadtime/safetystockAndmoreordersarereleasedBacklogsgetlargerShortagesincreaseLeadtimegetlongerInventoryreductionsyndromeCapacityexceeedsdem
3、anInventerybecomesexcessiveSalespromotionscreateartificialdemandThisartificialdemandReducesinventeryProduction/purchasingPlanusinghistoricaltrendsCapacityneedsareestablishedonartificialdemand案例n n巴里勒公司案例uu巴里勒公司（BarillaSPA）基本情况巴里勒公司是一家通心面食生产厂商，其巴里勒公司是一家通心面食生产厂商，其产品还包括面包和其他食物。巴里勒公司成产品还包括面包和其他食物。巴里勒公司成
4、立于立于18751875年，经过一百年的发展，到年，经过一百年的发展，到19901990年年已经成为世界上最大的通心面制造商，其通已经成为世界上最大的通心面制造商，其通心面占意大利市场份额心面占意大利市场份额35%35%和欧洲市场份额和欧洲市场份额的的22%22%，巴里勒在意大利各地都遍布其工厂，巴里勒在意大利各地都遍布其工厂网络。网络。n n巴里勒公司的物流计划产生的起因 19881988年年，物物流流主主任任玛玛吉吉利利开开始始感感到到需需求求波波动动给给公公司司的的制制造造和和销销售售系系统统施施加加的的负负担担越越来来越越重重，表表现现在在：一一方方面面，巴巴里里勒勒产产品品的的订订单
5、单经经常常每每周周都都有有巨巨大大的的波波动动；另另一一方方面面，每每周周的的需需求求波波动动如如此此之之大大并并且且如如此此不不可可预预测测，持持有有足足够够的的产产品品成成品品库库存存来来满满足足分分销销商商定定单单的的成成本是及其高的，这就是本是及其高的，这就是“长鞭效应长鞭效应”现象。现象。n n巴巴 里里 勒勒 的的 配配 送送 物物 流流 计计 划划 Just-in-timeJust-in-timeDistributionDistribution（JITDJITD，适时制销售计划）。适时制销售计划）。n n具体计划是：具体计划是：不不再再根根据据分分销销商商内内部部计计划划过过程程
6、向向其其运运送送产产品品，全全面面查查看看分分销销商商关关于于在在前前一一天天从从其其库库存存向向零零售售商商运运送送的的巴巴里里勒勒的的产产品品及及每每种种产产品品目目前前的的库库存存水水平平等等资资料料，然然后后检检查查所所有有的的数数据据，根根据据自自己己的的预预测测做做出出库库存存补补充充的的决决策策。最最后后按按照照分分销销商商实实际际所所需需的的商商品品数数量量向向其其配配送送产产品品，不不多多也也不不少少，以以降降低低分分销销商商和和巴巴里里勒勒自自身身的的库库存存，减减少少“长长鞭鞭效效应应”。但但是是JITDJITD的的成成功功实实施施关关键键是是要要改改善善预预测测系系统统
7、和和决决策策系系统统以以及及完完善善信信息息系系统统，这这样样才可以更好地获得数据，处理数据，做出决策。才可以更好地获得数据，处理数据，做出决策。n n计划的实施结果计划的实施结果在在开开始始推推行行JITDJITD计计划划时时，物物流流部部门门遇遇到到了了巴巴里里勒勒内内部部以以及及所所有有的的分分销销商商的的阻阻碍碍和和反反对对。经经过过物物流流部部门门的的反反复复努努力力，以以及及取取得得试试验验的的成成功功后后，巴巴里里勒勒的的JITDJITD计划顺利推行，产生了计划顺利推行，产生了 显著的效果。显著的效果。在实施JITD计划前后的缺货情况在实施JITD计划前后的库存情况n n计划实施
8、成效计划实施成效库存时间开始-16.7缺货（)时间开始2468丰田公司n n丰丰田田公公司司在在美美国国大大量量销销售售轿轿车车，需需要要大大量量的的配配件件，在在北北美美建建立立了了1111个个零零件件分分销销中中心心，各各中中心心接接受受从从日日本本运运来来的的零零件件。在在日日本本调调集集订订单单货货物物1515天天，海上运输海上运输3838天，分销中心入箱天，分销中心入箱5 5天要求定货提前期为天要求定货提前期为5858天。天。n n代代销销商商每每周周发发一一次次订订单单，中中心心收收到到订订单单后后，备备齐齐后后送送货货。丰丰田田鼓鼓励励大大量量定货，要求代销商支付加急运费定货，要
9、求代销商支付加急运费n n问题状况：存有问题状况：存有6 6个月的货，且经常缺货。个月的货，且经常缺货。n n 原因：原因：n n（1 1）采购批量过大；）采购批量过大；n n（2 2）代销商每周订大批的货；）代销商每周订大批的货；n n（3 3）用户喜欢）用户喜欢“抛售抛售”的心理。的心理。n n解决方案：解决方案：（1 1）日订货，实行拉动式供应）日订货，实行拉动式供应（2 2）均衡销售。）均衡销售。n n成效：成效：减少了库存和积压；减少了库存和积压；更好的满足了用户要求。更好的满足了用户要求。物流的概念与分类n n物流概念uu物流应该理解为物资在生产过程中各生产环节之间物流应该理解为物
10、资在生产过程中各生产环节之间和产成品从生产场所到消费场所之间的和产成品从生产场所到消费场所之间的物理性流动物理性流动物理性流动物理性流动，可以有狭义和广义概念，狭义的物流是指物资资料可以有狭义和广义概念，狭义的物流是指物资资料从生产者到消费者的空间转移，属于流通领域；广从生产者到消费者的空间转移，属于流通领域；广义的物流是指生产与流通的物资流动。义的物流是指生产与流通的物资流动。n n物流的内容物流的内容t t生产物流生产物流t t供应物流供应物流t t销售物流销售物流n n物流物流销售物流供应物流企业外部环境物料流信息流生产转换过程出库库存库存生产物流供应商客户n n生产物流生产物流uu 一
11、般而言，企业的生产类型决定与之匹配的生产物一般而言，企业的生产类型决定与之匹配的生产物流类型。通常情况下企业生产的产品产量越大，品流类型。通常情况下企业生产的产品产量越大，品种越少，物流过程的稳定性和重复性就越大；反之，种越少，物流过程的稳定性和重复性就越大；反之，企业生产的产品产量越小，品种越多，物流过程的企业生产的产品产量越小，品种越多，物流过程的稳定性和重复性也就越小。稳定性和重复性也就越小。uu影响生产物流的主要因素影响生产物流的主要因素t t生产的类型生产的类型t t生产的规模生产的规模t t企业的专业化与协作水平企业的专业化与协作水平t t供应物流供应物流t t供应物流系统的构成供
12、应物流系统的构成 采购采购 供应供应 库存管理库存管理 仓库管理仓库管理t t供应物流的改善准确预测需求供应物流的改善准确预测需求 合理控制库存合理控制库存 科学地进行采购决策科学地进行采购决策 供应保障供应保障t t销售物流销售物流 销售物流的各环节销售物流的各环节 包装；成品储存；成品渠道；产成品的发送；包装；成品储存；成品渠道；产成品的发送；销售物流各环节的要求销售物流各环节的要求 工业包装工业包装 在包装材料和包装形式上，除了要考虑物品的防在包装材料和包装形式上，除了要考虑物品的防护和销售外，还要考虑储存、运输等环节的方便；护和销售外，还要考虑储存、运输等环节的方便；包装标准化、轻薄化
13、、以及包装器材的回收、利包装标准化、轻薄化、以及包装器材的回收、利用等也是重要的问题。用等也是重要的问题。成品储存成品储存 成品渠道成品渠道 产成品的发送产成品的发送传统的物流计划与控制n n生产n n库存n n采购n n销售版权所有,Center for Industrial Engineering,SCUT.生产计划与控制的内容主生产计划物料需求计划生产进度计划接单控制投料控制进度控制主生产计划n n主生产计划是在企业销售计划和品种发展计划基础上制定的。n n主生产计划确定生产系统在计划期所应达到各项指标，并在时间上对产品出产数量作出安排，其可为物资供应、劳动力使用及库存的安排提供指导。n
14、 n主生产计划编制的基本原则是以尽可能少的消耗满足市场需求。物料需求计划物料需求计划 是根据是根据需求需求和和预测预测来测定未来来测定未来物料供应物料供应的方法，它提供了物料需求的的方法，它提供了物料需求的准确时间和数量准确时间和数量。其其基本逻辑基本逻辑是：是：vv 我们要制造什么？我们要制造什么？答：按主生产计划制造答：按主生产计划制造vv 用什么东西制造？用什么东西制造？根据物料清单根据物料清单vv 我们具备些什么？我们具备些什么？库存库存vv 我们还需要些什么？我们还需要些什么？物料需求计划物料需求计划物料清单主生产计划表实际库存量缺 料 表生产作业计划n n生产作业计划是生产计划的具
15、体执行计划，主要依据确认的订货合同制定。n n在空间上，把全系统的生产任务具体分配给系统内各车间、工段、班组、工作地、直至个人等各生产环节；在时间上，把生产计划细分为周、日、小时等短时间的生产任务。目标结果目标差距有目标的行动执行层中层高层稳定的有动机的动态的三层管理体系生产计划与控制的层次主生产计划的编制方法n n生产计划所需资料：生产计划所需资料：n n输入资料：输入资料：n n（1 1）.需求量预测需求量预测n n（2 2）.生产能力生产能力n n（3 3）.现有库存水平现有库存水平 n n（4 4）.劳动力水平劳动力水平n n（5 5）.生产标准定额生产标准定额 n n（6 6）.原材
16、料供应约束原材料供应约束n n（7 7）.成本与售价成本与售价n n输出资料：n n（1）.每项产品生产数量 n n（2）.目标库存水平n n（3）.增减劳动力数量n n（4）.加班或减少班次n n（5）.外包、外购计划版权所有,Center for Industrial Engineering,SCUT.生产计划的相关成本n n（1）正常生产成本：单位产出的生产成本（正常稳定条件下）n n主要包括直接材料、直接人工和制造费用；亦可分为可变成本和固定成本n n（2）加班成本：随加班时间和生产率增加而呈指数曲线形状急剧上升，因此加班应是极力避免的。n n（3）改变生产率的成本：主要指通过增加工人
17、或是增加外协加工（外包），在短期内增加生产率，如增雇工人，则增加工资支出和培训费；增加外协，则增加外协加工费和管理费。n n（4）库存成本：库存物资的保存成本，与产品单位成本有关。n n（5）缺货成本，因缺货而带来的机会和信誉损失，依靠主观判断和估计。生产计划指标确定n n备货型生产企业编制年度生产计划的核心内容是确定品种和产量n n品种的确定uu对于多品种批量生产，则有品种选择问题。确定品种可以采取象限法和收入利润顺序法。n n产量的确定n n品种确定之后，确定每个品种的产量，可以采用线性规划方法。利用线性规划，可求得在一组资源约束下（生产能力、原材料、动力等）的各种产品产量，使利润最大。版
18、权所有,Center for Industrial Engineering,SCUT.n nn种产品品种，m种资源约束，可采用以下形式的线性规划来优化：n n满足：n n式中：式中：x xi i产品产品i i的产量；的产量；n nb bk k资源资源k k的数量；的数量；n na aikik生产一个单位产品生产一个单位产品i i需资源需资源k k的数量；的数量；n n U Ui i产产品品i i最最大大潜潜在在销销售售量量（通通过过预预测测得得到）；到）；n nL Li i产品产品i i的最小生产量；的最小生产量；n nr ri i产品产品i i的单价；的单价；n nc ci i产品产品I I
19、的单位可变成本。的单位可变成本。生产计划策略n n1 1、平平均均策策略略：（1 1）低低需需求求建建立立适适当当的的库库存存储储备，以适应高需求时的需要备，以适应高需求时的需要n n （2 2）在在高高需需求求时时，推推迟迟供供货货或或忍受销售收入的损失忍受销售收入的损失n n2 2、追踪策略：（、追踪策略：（1 1）旺季加班，淡季停工）旺季加班，淡季停工n n（2 2）旺季外包，淡季自制）旺季外包，淡季自制n n（3 3）旺季增雇，淡季解雇）旺季增雇，淡季解雇 物料需求计划计算中涉及的数据及其来源如下：物料需求计划计算中涉及的数据及其来源如下：使用数据使用数据数据来源数据来源总需求量总需求
20、量 主生产计划主生产计划MPSMPS计划收到量和现有库存计划收到量和现有库存库存控制库存控制ICIC计划下达量计划下达量物料需求计划物料需求计划MRPMRP生产计划MPS定单OM预测FS库存控制IC零部件生产计划 物料清单BOM 物料需求计划MRP原材料、外购件采购计划物料需求计划的编制生产作业计划的编制n n生产作业计划的任务uu（1）保证生产计划规定的品种、产量、出产期的完成；uu（2）为实现均衡生产创造条件，使各环节在相等的时期生产数量基本相等的产品，使负荷均衡。版权所有,Center for Industrial Engineering,SCUT.n n衡量准则uu（1）按期交货；uu
21、（2）使产品生产过程的总时间最少，周期最短；uu（3）使在制品库存量最低；uu（4）使生产设备停歇时间达到最小；uu（5）使生产工人停工待料和加班时间最少。n n编制生产作业计划基本步骤n n（1）制订生产作业计划的期量标准。其中，uu时间标准包括：生产间隔期、生产周期、投入时间、出产时间、节拍等；uu数量标准包括：生产批量、在制品占用量定额、投入量、出产量等；n n（2）逆工序按交货期倒排，对各单位分配生产任务；n n（3）负荷平衡与调配，制订各单位的生产日程表；n n（4）生产进度控制与调整。版权所有,Center for Industrial Engineering,SCUT.JIT理论
22、n nJITJIT的基本思想的基本思想uu不断改善，消除浪费。成本不断改善，消除浪费。成本=市场定价市场定价目标利润。目标利润。uu将流水生产的观念推广到多品种生产中。将流水生产的观念推广到多品种生产中。uu突突破破了了库库存存合合理理的的观观念念，通通过过工工程程方方法法不不断断减减少少品品种种转转换换的的准准备备时时间间和和成成本本，使使批批量量趋趋近近于于1 1，同同时时不不断断抽抽取取各各制制程程之之间间的库存，追求零库存的目标。的库存，追求零库存的目标。n n拉动式系统拉动式系统uuPullPull：信息流直接触发物料流，方向相反信息流直接触发物料流，方向相反t t用户用户产品装配产
23、品装配零件加工零件加工毛坯准备毛坯准备原材料原材料供应商供应商n n一般效果一般效果uu库存减少库存减少161645%45%uu 制造周期缩短制造周期缩短252550%50%uu 生产率提高生产率提高505080%80%n n看板控制系统看板控制系统uu看板是传递信息的工具。分为移动看板、生产看板。看板是传递信息的工具。分为移动看板、生产看板。uu要求：要求：t t设设备备、工工作作地地要要重重新新布布置置（按按产产品品对对象象原原则则布布置置）。t t每每种种零零件件只只有有一一个个来来源源，零零件件在在加加工工过过程程中中有有明明确固定的移动路线；确固定的移动路线；t t在在制制品品与与零
24、零部部件件放放在在工工作作地地旁旁边边，每每个个工工作作地地有有两个存放处：入口存放处与出口存放处。两个存放处：入口存放处与出口存放处。n n看板管理的主要工作规则看板管理的主要工作规则uu按按需需方方的的要要求求传传送送零零件件，没没有有移移动动看看板板不不得得传传送送零零件；件；uu使用标准容器；使用标准容器；uu按照生产看板出现的先后顺序生产；按照生产看板出现的先后顺序生产；uu次品不交给下工序。次品不交给下工序。n nJITJIT生产方式的局限性生产方式的局限性uu人工管理系统，实施周期长；人工管理系统，实施周期长；uu对设备投资和工人素质有较高的要求；对设备投资和工人素质有较高的要求
25、；uu适合于需求稳定的环境；适合于需求稳定的环境；uu要求供应商与企业位置邻近。要求供应商与企业位置邻近。约束管理（TOC）理论n nTOCTOC基本原则基本原则uu约束资源决定非约束资源的利用程度；约束资源决定非约束资源的利用程度；uu进行生产并不等于有效利用了资源；进行生产并不等于有效利用了资源；uu追求物流平衡，而不是能力平衡。追求物流平衡，而不是能力平衡。n n同步生产控制系统的建立同步生产控制系统的建立装配局部装配局部装配n n1.1.辩识约束资源辩识约束资源 经常造成零件延迟的生产工序经常造成零件延迟的生产工序n n2.2.在关键位置设置时间缓冲器在关键位置设置时间缓冲器 在约束资
26、源前后设置时间缓冲器；在约束资源前后设置时间缓冲器；在装配点设置时间缓冲；在装配点设置时间缓冲；在交货点前设置时间缓冲；在交货点前设置时间缓冲；n n3.3.制订约束资源的生产排程制订约束资源的生产排程 给出约束资源生产到交货之间的提前时间；给出约束资源生产到交货之间的提前时间；n n4.4.控制投料以满足约束资源的需要控制投料以满足约束资源的需要 从约束资源至初始制程的反向排程；从约束资源至初始制程的反向排程；建立优先规则；建立优先规则；n n5.5.使经过约束资源的物料均匀地通过后序各工序使经过约束资源的物料均匀地通过后序各工序 从约束资源至交货的前向排程；从约束资源至交货的前向排程；预测
27、混合计划的基本思路订单处理主生产计划粗能力计划物料需求计划物料清单采购计划生产作业计划装配计划看板信号车间作业控制供应商计划库存管理能力平衡成本控制费用计算推动信息拉动信息订单评估现行生产计划和控制与供应链管理思想的现行生产计划和控制与供应链管理思想的差距差距n n来源的差距来源的差距(多源信息多源信息)n n决策模式的差距决策模式的差距(决策群体性、分布性决策群体性、分布性)n n信息反馈机制的差距信息反馈机制的差距(递阶、链式反馈与并行、网络反递阶、链式反馈与并行、网络反馈馈)n n计划运行环境的差异计划运行环境的差异(不确定性、动态性不确定性、动态性)n n供应链管理环境下的生产计划与传
28、统生产计划有显著不同，是因为在供应链管理下，与企业具有战略伙伴关系的企业的资源通过物资流、信息流和资金流的紧密合作而成为企业制造资源的拓展。供应链管理对生产计划与控制供应链管理对生产计划与控制的要求的要求n n新的特点uu（一）具有多维的信息集成过程（一）具有多维的信息集成过程uu（二）丰富了能力平衡在计划中的作用（二）丰富了能力平衡在计划中的作用uu（三）计划的循环过程突破了企业的限制（三）计划的循环过程突破了企业的限制库存计划与控制n n库存的概念n n由于物料转化中时间延迟的存在，不同状态间必然存在着中间状态，即闲置状态。n n库存的本质就是处于闲置状态的物料。n n库存的作用n n库存
29、主要包括原材料、在制品、产成品。库存是组织通畅的生产过程的必要条件uu1）库存将不同的经营活动隔离开来，起缓冲作用；uu2)订购机量、生产批量使成本合理；uu3)大批量运货降低运费；uu4)提高服务水平。n n事实上，库存需要付出代价：n n 1）物料保管与损耗费用；n n 2)投资资金积压的利息与机会成本；n n 3)掩盖质量、时间等管理问题。n n 库存是系统内物料转化过程中闲置的资源，它不仅不创造价值而且消耗了不少资金，因此是一种浪费。n n库存周转率n n指在一定时期内，产品、在制品及原料的周转次数。可用库存周转率或库存周转周期表示。库存的分类n n库存有多种分类方式n n按所属形态，
30、可分为原材料、在制品、产成品库存等；n n按订货次数，可分为一次性、重复性库存；按订货对象，可分为内部库存、外部库存；n n根据库存资金占用进行库存分类，便是库存管理中的“ABC分类法”。n n按用户对库存的需求特性，可分为独立型需求库存与相关型需求库存。uu独立需求指用户对企业的需求，如对产成品的需求。其特征为，需求是不确定的，企业不能自己控制的需求。uu相关需求指系统内部物料转化各环节之间发生的需求，其可以根据独立需求精确地计算出来。其特征为，需求是确定性的，企业自身能够控制。n n相关性需求的库存，可依据物料单（BillofMaterials）建立起线性的关系，MRP根据库存需求的相关性
31、原则建立；可通过信息控制手段在计划上对物流/库存加以控制。n n独立性需求的库存，由于其需求时间和数量方面的不确定性，需采取不同的控制机制。版权所有,Center for Industrial Engineering,SCUT.库存控制的基本问题“补充库存”机制n n如何将不确定的外部需求问题转化为对内部库存水平的动态监视与补充的问题？n n 建立“补充库存”机制，需解决两个问题：uu 何时需要补充库存监视库存状态，低于某点即补充；uu 设置库存量每次补充多少。uu前者保证服务水平，后者考虑最小的补充量。n n库存控制的相关成本库存控制的相关成本uu1 1）保保存存成成本本：机机会会成成本本+
32、折折旧旧、保保险险+损损失失费，与单位项目成本成正比费，与单位项目成本成正比uu2 2）订订货货成成本本：与与订订货货数数量量无无关关，处处理理一一笔笔订货业务的平均成本或机器调整成本。订货业务的平均成本或机器调整成本。uu3 3）缺缺货货成成本本：订订单单的的损损失失、声声誉誉损损失失、有有主观性主观性n n n n订货批量的确定主要根据保存成本与订货成本二者的权衡；n n安全存货与订货点的确定，依据保存成本与缺货成本二者的权衡。定量与定期库存控制系统n n通过上述分析，独立需求库存问题的解法取决于两方面：uu 如何对现有库存是进行监视；uu 如何使补充库存活动达到优化；uu有两种监测方式，
33、一是定量监测，二是定期监测。库存基本控制方法：库存基本控制方法：（Q，R )策略策略 （R，S ）策略策略（t ，S）策略策略 （t，R，S）策略策略库存补给策略：库存补给策略：（订货点法库存管理）订货点法库存管理）常见库存控制模型常见库存控制模型1、确定型库存模型、确定型库存模型2、随机型库存模型、随机型库存模型周期性检查模型周期性检查模型连续性检查模型连续性检查模型LTLTQ QQ Q订货量订货量R R订货点水平订货点水平时间时间连续性检查（连续性检查（连续性检查（连续性检查（QQ、R R）策略策略策略策略&2&2 SCMSCM环境下的库存问题环境下的库存问题供应链管理环境下的库存问题供应
34、链管理环境下的库存问题n n传统的企业库存管理侧重于优化单一的库存成本，从存储成本和订货成本出发确定经济订货量和订货点。供应链的需求放大原理供应链的需求放大原理顾客消费量需求量时间需求量时间零售定货量需求量时间分销商定货量需求量时间供应商计划量供应链管理环境下的库存问题供应链管理环境下的库存问题n n1 1、没有供应链的整体概念、没有供应链的整体概念n n2 2、对用户服务的理解与定义不恰当、对用户服务的理解与定义不恰当n n3 3、不准确的交货状态数据、不准确的交货状态数据n n4 4、低效率的信息传递系统、低效率的信息传递系统n n5 5、忽视不确定性对库存的影响、忽视不确定性对库存的影响
35、n n6 6、库存控制策略简单化、库存控制策略简单化n n7 7、缺乏合作与协调性、缺乏合作与协调性n n8 8、产品的过程设计没有考虑供应链上库存的影响、产品的过程设计没有考虑供应链上库存的影响供应链中的不确定性与库存供应链中的不确定性与库存n n供应链中的不确定性表现形式：衔接不确定性衔接不确定性运作不确定性运作不确定性供应者不确定性供应者不确定性来源生产者不确定性生产者不确定性顾客不确定性顾客不确定性供应链中的不确定性与库存供应链中的不确定性与库存n n供应链中的不确定性供应链中的不确定性不确定性产生的原因：不确定性产生的原因：（1 1）需求预测水平造成的不确定性。）需求预测水平造成的不
36、确定性。）需求预测水平造成的不确定性。）需求预测水平造成的不确定性。预测水平与预测时间的长度有关，预测时间长，预测精度则差，预测水平与预测时间的长度有关，预测时间长，预测精度则差，另外还有预测的方法对预测的影响。另外还有预测的方法对预测的影响。（2 2）决策信息的可获得性、透明性、可靠性。）决策信息的可获得性、透明性、可靠性。）决策信息的可获得性、透明性、可靠性。）决策信息的可获得性、透明性、可靠性。信息的准确性对预测同样造成影响，下游企业与顾客接触的机会信息的准确性对预测同样造成影响，下游企业与顾客接触的机会多，可获的有用信息多；远离顾客需求，信息可获性和准确性差，多，可获的有用信息多；远离
37、顾客需求，信息可获性和准确性差，因而预测的可靠性差。因而预测的可靠性差。（3 3）决策过程的影响，特别是决策人心理的影响。）决策过程的影响，特别是决策人心理的影响。）决策过程的影响，特别是决策人心理的影响。）决策过程的影响，特别是决策人心理的影响。需求计划的取舍与修订，对信息的要求与共享，无不反映个人的需求计划的取舍与修订，对信息的要求与共享，无不反映个人的心理偏好。心理偏好。供应链中的不确定性与库存供应链中的不确定性与库存供应链的不确定性与库存的关系供应链的不确定性与库存的关系1 1、衔接不确定性对库存的影响、衔接不确定性对库存的影响信息共享程度差信息共享程度差信息孤岛信息孤岛合作关系合作关
38、系2 2、运作不确定性对库存的影响、运作不确定性对库存的影响采购计划n n采购：用户为取得与自身需求相吻合的货物和服务而必须进行的采购：用户为取得与自身需求相吻合的货物和服务而必须进行的所有活动所有活动n n采购计划过程的基本活动：采购计划过程的基本活动：uu1 1、需求的确定或重新设计、需求的确定或重新设计uu2 2、定义与评估用户需求、定义与评估用户需求uu3 3、自制与外购决策、自制与外购决策uu4 4、确定采购的类型、确定采购的类型uu5 5、进行市场分析、进行市场分析uu6 6、确定所有可能的供应商、确定所有可能的供应商uu7 7、对所有可能的资源进行初步评估、对所有可能的资源进行初
39、步评估uu8 8、剩余供应商的再评估、剩余供应商的再评估uu9 9、选择供应商、选择供应商uu1010、接受产品的发运和服务、接受产品的发运和服务uu1111、进行购买后的表现评估、进行购买后的表现评估供应商采购部门制造部门供应投标供应投标采购计划采购计划向库存提货向库存提货选择供应商选择供应商准备采购单准备采购单准备货物准备货物收款收款通知财务通知财务验收货物验收货物提交生产提交生产和制造部门和制造部门协商协商传统采购过程的特点n n传统采购过程是非信息对称博弈过程n n重视交易过程中的价格比较n n质量与交货期控制困难n n供需关系是临时的合作关系n n用户需求响应能力迟钝基于供应链的采购
40、管理的要求n n从为库存采购到为订单采购的转变从为库存采购到为订单采购的转变n n从采购管理向外部资源管理转变从采购管理向外部资源管理转变n n从一般买卖关系向战略协作关系转变从一般买卖关系向战略协作关系转变供应商采购部门制造部门销售订单销售订单采购订单采购订单制造订单制造订单协调采购协调采购准备货物准备货物收款收款通知财务通知财务接收货物接收货物制造装配制造装配SCMSCM环境下生产计划与控制环境下生产计划与控制供应链管理环境下的企业生产供应链管理环境下的企业生产计划与控制计划与控制n n（1 1）供应链企业的计划类型。）供应链企业的计划类型。uu根据供应链企业计划对象和优化状态空间，根据供
41、应链企业计划对象和优化状态空间，有全局供应链计划和局部供应链计划。有全局供应链计划和局部供应链计划。n n（2 2）供应链企业计划层次性。）供应链企业计划层次性。uu根据供应链企业计划的决策空间，分为战略根据供应链企业计划的决策空间，分为战略供应链计划、战术供应链计划和运作供应链供应链计划、战术供应链计划和运作供应链计划三个层次。计划三个层次。n n（3 3）供应链企业计划的方法与工具。供应链企业计划的方法与工具。uu供应链企业计划的方法与工具主要有：供应链企业计划的方法与工具主要有：MRPIIMRPII，JITJIT，DRPDRP等。等。n n（4 4）供应链企业计划的优化方法。供应链企业计
42、划的优化方法。uu供应链企业计划的优化方法可以采用：供应链企业计划的优化方法可以采用：TOC(Theory TOC(Theory of Constraint)of Constraint)理论；线性规划、非线性及混合理论；线性规划、非线性及混合规划方法；随机库存理论与网络计划模型。规划方法；随机库存理论与网络计划模型。供应链管理的物流计划内容uu 市场预测与需求管理市场预测与需求管理uu 及时采购管理及时采购管理uu 产品准时发送管理产品准时发送管理uu 相关需求库存的管理相关需求库存的管理uu 供应链计划的集成与优化供应链计划的集成与优化不同企业的管理特点n n“V V”型型结结构构由由与与能
43、能力力的的分分配配和和使使用用相相关关的的因因素素所所支支配配。他他们们更更依依赖赖于于对对流流程程关关键键步步骤骤的的有有效效控控制制。对对这这些些“V V”型型工工厂厂的的成成功功计计划划和和调调度度主主要要依依赖赖于于对对关关关关键键键键性性性性的的的的内部能力瓶颈的合理安排内部能力瓶颈的合理安排内部能力瓶颈的合理安排内部能力瓶颈的合理安排。n n“A A”型型结结构构的的基基本本难难处处在在于于物物料料的的同同步步。在在将将下下定定单单时时能能考考虑虑供供应应提提前前期期并并且且能能保保证证按按期期完完成成是是很很重重要要的的，关关键键之之处处在在于于计计划划所所分分配配给给该该定定单
44、单的的物物料料和和能能力力。所所用用工工具具需需要要具具有有查查看看会会聚聚流流程程的的能能力力，从从而而辨辨别别出出关关键键性性的的路路径径。关关注注主主要要同同步步点点或或装装配配点点来来考考虑虑整整个个关关键流程是很重要的。键流程是很重要的。不同企业的管理特点n n供供应应链链管管理理中中最最复复杂杂的的是是那那些些既既有有流流程程特特点点又又有有按按预预测测/定定单单生生产产特特点点的的“X X”形形工工厂厂。预预测测和和需需求求管管理理是是这这些些企企业业考考虑虑的的一一个个重重点点，按按相相似似产产品品系系列列进进行行汇汇集集是很重要的。是很重要的。基于供应链的物流计划与控制的重点
45、n n需需求求管管理理&分分销销管管理理：对对于于分分销销是是供供应应链链上上最最关关键键环环节节的的企企业业，需需要要一一个个企企业业级级实实时时系系统统使使销售信息及时反馈到生产厂。销售信息及时反馈到生产厂。n n生生产产与与采采购购管管理理：对对于于拥拥有有众众多多供供应应商商，并并依依照照市市场场需需求求利利用用进进行行计计划划和和定定购购供供应应，但但存存在在供供给给跟跟不不上上的的情情况况，解解决决方方法法是是一一个个包包含含未未来来生产量排程的实时生产量排程的实时MRPMRP工程。工程。n n复合制造供应链的管理：对于生产装配复杂的离散型复合制造供应链的管理：对于生产装配复杂的离
46、散型产品的企业，拥有不同产品和一套复杂的产品生产线，产品的企业，拥有不同产品和一套复杂的产品生产线，业务核心在车间。存货量极高而关键的装配点却缺少业务核心在车间。存货量极高而关键的装配点却缺少零部件，此时需要一套集成的系统与方法：零部件，此时需要一套集成的系统与方法：uu首先根据整个供应链的瓶颈环节确定优化的次序：首先根据整个供应链的瓶颈环节确定优化的次序：设计一个衡量优先顺序的程序，对实际的性能进行设计一个衡量优先顺序的程序，对实际的性能进行监控。监控。uu其其次次建建立立一一个个总总体体模模型型来来考考虑虑所所有有业业务务元元素素是是必必要要的的。必必须须同同时时考考虑虑短短期期执执行行因
47、因素素和和中中长长期期计计划划因因素素。应应使使高高层层和和低低层层计计划划模模型型共共存存，在在不不同同层层次次的的细细节节程程度度上上来来处处理理同同一一过过程程。目目标标从从高高层层向向下下分分解解，同同时实际的执行情况从低层向上反馈。时实际的执行情况从低层向上反馈。供应链管理环境下的生产计划供应链管理环境下的生产计划与控制系统总体模型与控制系统总体模型n n供应链管理对资源供应链管理对资源(Resource)Resource)概念内涵的拓展概念内涵的拓展n n供应链管理对能力供应链管理对能力(Capacity)Capacity)概念内涵的拓展概念内涵的拓展n n供应链管理对提前期供应链
48、管理对提前期(Lead Time)Lead Time)概念内涵扩展概念内涵扩展几个概念的新拓展供应链管理环境下的生产计划供应链管理环境下的生产计划与控制系统总体模型与控制系统总体模型n n在供应链管理环境下，生产管理组织模式和现行生产管理组织模式一个显著的不同就是，供应链管理环境下生产管理是开放性的、以团队工作为组织单元的多代理制供应链管理环境下生产管理组织模式供应链环境下的生产管理组织模式供应链环境下的生产管理组织模式n n开放性n n动态性n n集成性n n群体性n n分布性生产计划信息组织与决策过程具有如下特征n n生产计划特点uu生产计划控制系统更具灵活与柔性，更能适应订货型企业（MT
49、O企业）的需要。uu基于该模型的生产计划与控制系统充分体现了“基于价值增值与用户满意的供应链管理模式”的思想。总体模型产品能力/成本分析（订单分解）是否转包MPS主生产计划MRP物料需求计划自制零件出产计划车间作业计划成本核算合作伙伴选择外包生产计划外包制造工程外包工程进度动态BOM零件能力/成本分析外协件采购计划外协件生产进度库存状态自制生产进度需求订单Q（t）筛选订单D（t）供应链管理环境下的生产计划供应链管理环境下的生产计划与控制系统总体模型与控制系统总体模型n n生产控制模式的特点uu订货决策与订单分解控制uu面向对象的、分布式、协调生产作业控制模式订货决策与订单分解流程图订货决策与订
50、单分解流程图订单运行流程订单运行流程供应链环境下生产系统的协调机制供应链环境下生产系统的协调机制根据协调的职能可划分为两类：根据协调的职能可划分为两类：n n一是不同职能活动之间的协调与集成，如生产一是不同职能活动之间的协调与集成，如生产-供应协调、生产供应协调、生产-销售协调、库存销售协调、库存-销售协调销售协调等协调关系等协调关系n n二是根据同一职能不同层次活动的协调，如多二是根据同一职能不同层次活动的协调，如多个工厂之间的生产协调。根据协调的内容划分，个工厂之间的生产协调。根据协调的内容划分，供应链的协调可划分为信息协调和非信息协调。供应链的协调可划分为信息协调和非信息协调。n n供应