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1、RRG中国移动营销渠道渠道资源整合项目建议书内容内容A.渠道竞争力是维持行业领导者地位的关键渠道竞争力是维持行业领导者地位的关键3B.RRG对对Operator渠道建设和管理的普遍问题的认识渠道建设和管理的普遍问题的认识10C.RRG在渠道整合方面的丰富经验能为在渠道整合方面的丰富经验能为Operator A提供价值提供价值29D.渠道资源整合项目开展的系统方法和计划渠道资源整合项目开展的系统方法和计划48E.RRG公司介绍公司介绍73本文件只供指定的客户独立使用。此文件需与支持性的具体分析和口头陈述结合方为完整版本。未经RRG公司允许，此文件不得传递至第三方。2A.渠道竞争力是维持行业领导者
2、地位的关键渠道竞争力是维持行业领导者地位的关键3渠道资源的比拼和争夺是联通和小灵通在竞争中的主要手段渠道资源的比拼和争夺是联通和小灵通在竞争中的主要手段联通的CDMA借助新时空专卖店，塑造高品质形象，对移动的品牌和市场造成了有力的冲击，并强化对优质并强化对优质渠道的争夺渠道的争夺联通公司原有的GSM品牌，凭借原有的渠道网络，逐步蚕食移动的低端用户群，并强化对现有渠道的渗透并强化对现有渠道的渗透联通公司以高利益为吸引，借助邮政借助邮政的广为覆盖的网络的广为覆盖的网络展开大规模的市场攻势电信利用已有的强势自有渠道强势自有渠道，大力推进小灵通的市场占有率，并籍此发展了在移动通信市场的渠道资源小灵通利
3、用低价格优势低价格优势，争夺了部分移动的低端用户，并吸引了更多的移动原有的渠道资源电信酝酿进入移动通信领域已久，凭借品牌和资本的实力品牌和资本的实力，势必对现有移动通信市场的渠道资源形成有力争夺和对渠道体系造成巨大冲击渠道资源渠道资源联通的争夺联通的争夺电信的争夺电信的争夺5因此，移动需要通过做广、做深、做强和做精渠道来确立渠道核心竞争因此，移动需要通过做广、做深、做强和做精渠道来确立渠道核心竞争力力做广做广做强做强做深做深做精做精 广泛的渠道合作与管理，充分广泛的渠道合作与管理，充分利用现有的渠道资源，实现有利用现有的渠道资源，实现有效的渠道覆盖效的渠道覆盖强化自有渠道和核心渠道的强化自有渠
4、道和核心渠道的建设和销售比例，提升其对建设和销售比例，提升其对于终端市场的掌控力度于终端市场的掌控力度通过对服务、沟通功能的完善来通过对服务、沟通功能的完善来帮助提升渠道对于老客户巩固和帮助提升渠道对于老客户巩固和新业务发展的战略支持效果新业务发展的战略支持效果针对老用户群、年轻人针对老用户群、年轻人群和流动人群差异化地群和流动人群差异化地进行渠道终端建设进行渠道终端建设渠道转型方向渠道转型方向例如：通过杠杆分销覆盖非签约渠道，开拓网络、短信等电子渠道例如，发展全球通品牌店和合作营业厅等主力渠道例如，通过客户经理建设强化大客户和企业客户发展、服务和维护例如，建设动感地带品牌店9B.RRG对对O
5、perator渠道建设和管理的普遍问题的认识渠道建设和管理的普遍问题的认识渠道秩序不佳，导致整体渠道掌控力度不足核心渠道建设不健全，无法建立可持续的渠道优势渠道管理体系需要完善10未受管控的批发体系形成了移动公司的渠道管理盲区未受管控的批发体系形成了移动公司的渠道管理盲区可控制销售路径无法控制销售路径资料来源：1860最终用户回访，BOSS数据分析注：渠道数量统计包括移动代销渠道、联通代销渠道和无门头渠道B县市移动公司县市移动公司非移动直管代销渠道非移动直管代销渠道本地代销渠道本地代销渠道61%18%21%外县市批发商外县市批发商移动用户移动用户1919家家6464家家A县市移动公司县市移动公
6、司非移动直管代销渠道非移动直管代销渠道本地代销渠道本地代销渠道39%10%51%外县市批发商外县市批发商移动用户移动用户149149家家242242家家常见于移动销售弱势地区盲区渠道是市场主体非移动渠道对移动贡献小而对联通贡献大移动对渠道销售主体缺乏有效利用移动对渠道销售主体缺乏有效利用常见于移动产品销售优势地区盲区渠道是销售主力移动直管代销渠道的销售能力受到限制，实际贡献相对较小移动公司对渠道销售主力缺乏有效控制移动公司对渠道销售主力缺乏有效控制12在渠道管理盲区之中，混乱的渠道层级和价格体系既降低了渠道效率，在渠道管理盲区之中，混乱的渠道层级和价格体系既降低了渠道效率，也降低了对移动直管渠
7、道的激励效果也降低了对移动直管渠道的激励效果1）在这里，批发商指一些专门或大量从事批发业务的移动直管渠道（批其它网点发出的卡）以及无门头店2）非移动直管渠道包括联通店，无门头店和其它能够出售SIM卡的零售终端3）定价复杂，大部分卡一般不加价，但号码好的卡可以高价批发，因而平均价约为72表示移动可以接受的卡号流向表示会加大渠道混乱、移动不能接受的卡号流向消消费费者者批批发发商商1）非非移移动动公公司司直直管管渠渠道道2）125家家大于大于355家家3-4家家跑跑卡卡员员15人人移动渠道管理的灰色区域移动渠道管理的灰色区域移移动动公公司司移移动动公公司司直直管管渠渠道道直直销销员员723）元元70
8、元元71元元75元元某地区渠道卡号流向和价格图13渠道资源配置的不平衡（主要指卡号供应与需求相背离）导致严重的跨渠道资源配置的不平衡（主要指卡号供应与需求相背离）导致严重的跨区窜货区窜货不同地区对号源偏好不一，号源资源配置不适当区域间由于税收、促销和酬金波动造成价格差有人有人要卡要卡存在卡类批发商以批卡尤其是跨区批卡为主要牟利手段县市公司因考核指标压力而疏于管理有人有人放卡放卡跨区窜货跨区窜货非直管渠道需要从批发渠道中获得移动卡号不同地区号源量不等，有些地区号源紧张卡号资源分配与实际市场销量不平衡15无序的批发行为将逐步导致移动对于渠道的失控，妨碍其对于核心无序的批发行为将逐步导致移动对于渠道
9、的失控，妨碍其对于核心渠道做大做深的目标实现，并进而影响其市场基础和竞争优势渠道做大做深的目标实现，并进而影响其市场基础和竞争优势渠道渠道失控失控渠道违规行为大量出现，经渠道违规行为大量出现，经营竞争对手产品，制造漂移营竞争对手产品，制造漂移用户以及截留促销资源用户以及截留促销资源核心经销商对零售的投入与关核心经销商对零售的投入与关注减少，零售能力弱化注减少，零售能力弱化大量无门头店存在对移动卡号的需求缺乏控制的批发体系导致批发价格在核心渠道之间内部竞争由于缺乏约束，少数移动直管渠道开始在利益的驱使下少量批发相比零售，批发尽管利薄，但容易上量，赚钱快移动给予核心渠道的资源开始外移动给予核心渠道
10、的资源开始外流，流，尽管放号量上升，但移动直尽管放号量上升，但移动直管渠道的实际利益获得在降低，管渠道的实际利益获得在降低，渠道激励弱化渠道激励弱化渠道谈判能力不断上升非直管渠道体系在不断壮大，零售能力在增强，更加出现了专业2级批发商非移动渠道的发展反向抑制了移动渠道的非移动渠道的发展反向抑制了移动渠道的零售规模，移动直管渠道的主渠道作用在零售规模，移动直管渠道的主渠道作用在不断降低，对批发依赖性进一步增强不断降低，对批发依赖性进一步增强移动直管渠道和非直管渠道的差别化待遇在移动直管渠道和非直管渠道的差别化待遇在减少，作为移动渠道的优势在进一步降低，减少，作为移动渠道的优势在进一步降低，从而导
11、致渠道忠诚度的下降从而导致渠道忠诚度的下降竞争对手对于渠道的渗透和侵蚀移动对渠道的激励手段单一，导致管控乏力缺乏准确的渠缺乏准确的渠道信息，策略道信息，策略失去依托失去依托无法对渠无法对渠道提出服道提出服务、新业务、新业外推广的外推广的要求要求竞争优势弱化市场基础动摇营销效率降低17渠道管理问题所造成的危害，正在削弱移动公司的竞争优势，阻碍其长渠道管理问题所造成的危害，正在削弱移动公司的竞争优势，阻碍其长远发展远发展终端渠道掌控能力弱化终端渠道掌控能力弱化无门头店和联通店是由市场自发覆盖的，移动公司对卡号流向无法掌控零售终端对用户消费决策的影响不受移动公司的控制缺乏制订有效市场、竞争策缺乏制订
12、有效市场、竞争策略的信息基础略的信息基础由于无门头店和联通店与移动是脱节的，移动无法从这些零售终端获得必要的市场信息，把握消费者和竞争对手的动态无法在服务领先上实现与对手差异化无法在服务领先上实现与对手差异化对无门头店和联通店未加任何管理，导致它们常常不达到移动对渠道服务的要求如登记消费者身份证信息，为其过户等必要工作，使移动服务领先战略难以落实移动自有渠道竞争力不断降低移动自有渠道竞争力不断降低管理盲区导致卡号可轻易获得，移动渠道面临激烈竞争，经营移动产品无明显优势混乱的批发体系导致移动渠道疲于竞争，更多让利给非移动渠道，渠道利益受损渠道管理问题渠道管理问题造成的危害造成的危害渠道管理的混乱
13、也就间接造成了用户群的动荡和新增用户群的低质量，并且降低了营销效率19B.RRG对对Operator渠道建设和管理的普遍问题的认识渠道建设和管理的普遍问题的认识渠道秩序不佳，导致整体渠道掌控力度不足核心渠道建设不健全，无法建立可持续的渠道优势渠道管理体系需要完善20但是，现有的核心渠道在销售、服务和沟通三方面的定位未能跟上市场但是，现有的核心渠道在销售、服务和沟通三方面的定位未能跟上市场发展趋势发展趋势移动直接管理控制的核心渠道本身的零售比重不高，对用户的吸引力也不强核心渠道的门店销售能力弱，特别是合作营业厅本身的销售和赢利能力都较弱没能有效激励现有用户的移动消费，对新业务的推销能力弱，对企业
14、用户发展的渠道支持不足用户希望更多营业厅以外的渠道能够提供服务服务功能主要由营业厅承担，但用户满意度低外部终端渠道发挥的服务功能比较弱，且赢利不佳、积极性不高重要用户群对渠道服务的不满意率相对更高移动没有借助核心渠道与市场和用户进行双向沟通不同类型渠道终端向用户传达的信息不清晰在渠道终端的形象塑造没有形成显著的竞争优势销售功能销售功能服务功能服务功能沟通功能沟通功能23B.RRG对对Operator渠道建设和管理的普遍问题的认识渠道建设和管理的普遍问题的认识渠道秩序不佳，导致整体渠道掌控力度不足核心渠道建设不健全，无法建立可持续的渠道优势渠道管理体系需要完善25移动内部的渠道管理工作也存在缺陷
15、，主要体现在管理力量不足和管理移动内部的渠道管理工作也存在缺陷，主要体现在管理力量不足和管理工作重心偏移工作重心偏移管理人员配备管理人员配备管理内容管理内容管理重点管理重点某市公司及五个县市公司的管理现状某市公司及五个县市公司的管理现状市公司市公司市场部专门负责渠道管理的有3名4名渠道管理人员（其中1名为后台人员）县市县市1县市县市2县市县市3县市县市4县市县市53名销售经理负责渠道管理4名渠道管理人员1名渠道管理员+1名业务指导员6名渠道管理人员改进建议改进建议县市公司管理员的主要工作是分配卡号和充值卡，检查渠道工作人员是否带工号牌、渠道卫生状况、宣传资料摆放、是否经营竞争对手产品（包括联通
16、、小灵通）市公司负责给渠道打分，并进行渠道暗访是否经营竞争对手产品市公司：若发现渠道经营竞争对手产品，给予停卡、罚款、扣服务酬金等处罚县市公司：分配卡号资源发现渠道通常给予口头警告举举 例例26导致移动无法真正地掌控移动渠道资源且提高渠道向心力导致移动无法真正地掌控移动渠道资源且提高渠道向心力对渠道的管理不够全面，对渠道门面等表现形式管理多，对渠道的真正经营状况和发展思路缺乏了解市场反应迟钝，未能及时获得“第一线的战况”、搜集重要的市场信息（包括消费者偏号、竞争对手最新动向）并作出反应每人平均负责管理十几个移动的渠道穷于应付日常事务，没有时间进行渠道的研究和分析虽然有对经营竞争对手产品的渠道的
17、惩罚措施，但县市公司发现这种情况通常仅给予口头警告虽然有禁止经营竞争对手产品的名文规定，但执行力度不够，有些地区移动渠道开联通店的现象很严重渠道反应移动对直销员的号码资源倾斜严重渠道积极性受锉，对移动公司管理的公平合理性产生质疑存在问题存在问题导致结果导致结果27此外，与渠道管理相关的管理和控制体系还有待进一步建设此外，与渠道管理相关的管理和控制体系还有待进一步建设渠道管理与控制体系1234考核制度考核制度对代办、直销的内部任务制定和考核，以及对外部渠道的考核和代办费发放均以单一的放号量为基准，缺乏对销售效率、目标市场开发程度等的综合考评对违规行为没有稽查措施和制约措施，或因为害怕得罪渠道而放
18、弃惩戒手段经销商扶植计划经销商扶植计划对经销商的补贴或促销支持计划的缺乏科学的前期规划和后期评估对经销商营业人员的培训和奖励不到位信息和决策信息和决策信息分散对关键性信息没有定期的收集，分析和整理，以供决策使用市场适应市场适应对大卖场等新兴强势渠道的出现没有明确的吸引和长期合作的方案对原有外部渠道没有优胜劣汰的标准28C.RRG在渠道整合方面的丰富经验能为在渠道整合方面的丰富经验能为Operator A提供价值提供价值29RRG关于中移动提高渠道竞争力的策略建议在部分省公司的渠道战略关于中移动提高渠道竞争力的策略建议在部分省公司的渠道战略与渠道转型实践中得到了丰富和发展与渠道转型实践中得到了丰
19、富和发展浙江地区浙江地区浙江移动渠道战略杭州地区渠道转型实践温州地区渠道转型实践台州地区渠道转型河南地区河南地区河南移动渠道战略郑州地区渠道转型实践洛阳地区渠道转型新乡地区渠道转型其他提供渠道培训的地区其他提供渠道培训的地区江苏移动福建移动广西移动新疆移动云南地区云南地区(进行中进行中)云南移动渠道战略昆明地区曲靖地区临沧地区30并从理论和操作层面积累了大量渠道运营和管理相关领域的模式、方法并从理论和操作层面积累了大量渠道运营和管理相关领域的模式、方法和制度和制度渠道发展战略渠道发展战略和转型步骤和转型步骤XX移动有限公司渠道资源整合方法渠道资源整合方法和渠道管理模式和渠道管理模式XX移动有限
20、公司自营厅假设规划自营厅假设规划XX移动有限公司经销商管控与经销商管控与激励体系激励体系XX移动有限公司新兴渠道合作策略新兴渠道合作策略XX移动有限公司 渠道管理体系渠道管理体系XX移动有限公司核心零售商核心零售商扶植计划扶植计划XX移动有限公司如何进行渠道审计如何进行渠道审计XX移动有限公司31C.RRG在渠道整合方面的丰富经验能为在渠道整合方面的丰富经验能为Operator A渠道建设渠道建设和管理提供价值和管理提供价值1.建立分层渠道管理体系，增强掌控力度2.自建、核心渠道发展规划和管理3.完善内部管理机制32移动公司需要理顺现有渠道体系，从扫除渠道盲区、限制跨区窜货、优移动公司需要理顺
21、现有渠道体系，从扫除渠道盲区、限制跨区窜货、优化渠道结构入手，建立可控和高效的分层渠道管理体系化渠道结构入手，建立可控和高效的分层渠道管理体系渠道管理对象不仅限于直管的移动渠道，移动公司的管理力度需要有效延伸到对销售移动产品的非移动渠非移动渠道，扫除渠道管理盲区借助紧密层渠道的力量实现分层管理紧密层渠道的力量实现分层管理，移动公司能够全面掌握市场信息，有效管理和控制绝大多数的终端渠道扫除渠道盲区扫除渠道盲区在县市公司县市公司之间合理划分渠道管理区域，各县市分公司集中精力管理和控制所属区域范围的渠道体系限制违规跨区批卡行为，通过管理与激励措施引导代销商代销商重视在本地区的经营与发展限制跨区窜货限
22、制跨区窜货压缩现有渠道体系中的多余环节，建立适度扁平化扁平化的销售体系，提高渠道效率利用规范的紧密层渠道控制批发体系，代替无序和不受控的代替无序和不受控的批卡户，在移动与非移动渠道之间合理分配利益优化渠道结构优化渠道结构可可控控和和高高效效的的分分层层渠渠道道管管理理体体系系33在市场容量大、非移动渠道数量多、批发比重高的地区，可以选择直管在市场容量大、非移动渠道数量多、批发比重高的地区，可以选择直管分销或渠道分销两种渠道管理模式分销或渠道分销两种渠道管理模式渠道分销渠道分销直管分销直管分销适用条件适用条件市场容量较大，实际批发比重较高移动公司渠道管理人员能力强批发商实力不强，批发体系不稳定关
23、键环节关键环节成立分销中心分销中心直接向无门头店供货通过切断号源切断号源的方式打击违规批卡控制价格控制价格差异，保证移动渠道利益适用条件适用条件市场容量大，实际批发比重高移动公司渠道管理人员有限代销商中具有分销合作伙伴关键环节关键环节选择和发展忠诚度高忠诚度高的分销商加快吸引和培养分销管理人员分销管理人员健全管理制度健全管理制度，增强移动公司对分销网络的控制力移动公司移动公司自营厅自营厅直销员直销员无无合作营业厅合作营业厅指定专营店指定专营店特约代销点特约代销点移动用户移动用户门门头头店店分销中心分销中心移动公司移动公司自营厅自营厅直销员直销员分分合作营业厅合作营业厅指定专营店指定专营店特约代
24、销点特约代销点移动用户移动用户销销网网点点分销商分销商34在移动具有渠道优势且市场容量有限的地区，可以选择严格的直管零在移动具有渠道优势且市场容量有限的地区，可以选择严格的直管零售或通过直管渠道进行零售辐射两种渠道管理模式售或通过直管渠道进行零售辐射两种渠道管理模式零售辐射零售辐射直管零售直管零售移动公司移动公司自营厅自营厅直销员直销员关联店关联店合作营业厅合作营业厅指定专营店指定专营店特约代销点特约代销点移动用户移动用户移动公司移动公司自营厅自营厅直销员直销员合作营业厅合作营业厅指定专营店指定专营店特约代销点特约代销点移动用户移动用户适用条件适用条件移动渠道具有明显竞争优势渠道忠诚度高，代销
25、商以零售为主移动渠道分布合理，无销售空白点关键环节关键环节严格执行指定代销协议在断流的基础上招纳非移动渠道扩大自有渠道销售比重适用条件适用条件移动渠道具有相对竞争优势代销商以自有渠道零售为主关联店较普遍，且销售比重较高关键环节关键环节明确渠道关联关系，摸清终端渠道实际销售情况通过差异化激励，扶持忠诚度高的核心渠道，逐步减少关联店现象35其中，分销模式和零售辐射模式都是利用渠道力量实现杠杆销售的手段，其中，分销模式和零售辐射模式都是利用渠道力量实现杠杆销售的手段，目的在于加强移动公司对终端渠道资源的激励与控制能力目的在于加强移动公司对终端渠道资源的激励与控制能力移动公司移动公司渠道激励销售提升销
26、售渠道销售渠道分销商分销商共同管理共同管理杠杆销售杠杆销售移动公司采用分销管理奖金等形式，以利益引导具备分销基础的核心渠道共同发展和管理非移动渠道，扫除管理盲区移动公司的渠道管理人员要逐步掌握控制分销网络的主动权，获取渠道信息和建立业务联系是关键成功要素借助移动公司掌握的直管渠道和分销网络资源，要达到提高销售和扩大渠道控制力的效果36渠道体系调整首先需要达到规范市场、降低盲区销售比重、渠道体系调整首先需要达到规范市场、降低盲区销售比重、优化销售结优化销售结构、集中销售管理的目的构、集中销售管理的目的渠道转型某地区移动公司实行渠道转型前后销售结构变化图1)1)6月份分销尚未正式启动，因此统计的是
27、分销商候选人的销量3712345678910实施渠道转型的地区与周边未实施地区的销售变化对比实践证明，通过渠道转型理顺渠道体系以后，可以提高渠道销售效率和实践证明，通过渠道转型理顺渠道体系以后，可以提高渠道销售效率和销售能力，增强移动公司产品的销售能力销售能力，增强移动公司产品的销售能力周边地区放号联通新用户数渠道转型L地移动放号月份38C.RRG在渠道整合方面的丰富经验能为在渠道整合方面的丰富经验能为Operator A渠道建设渠道建设和管理提供价值和管理提供价值1.建立分层渠道管理体系，增强掌控力度2.自建、核心渠道发展规划和管理3.完善内部管理机制39在综合分析的基础上制定自建和核心渠道
28、战略发展规划在综合分析的基础上制定自建和核心渠道战略发展规划自办营业厅自办营业厅合办营业厅合办营业厅指定专营店指定专营店租用网点柜台租用网点柜台控制物权，转租控制物权，转租给经销商经营给经销商经营销售功能销售功能投入成本投入成本服务服务/沟通沟通功能功能控制力度控制力度对内部管理对内部管理能力的要求能力的要求新业务新业务推广推广品牌品牌/形象形象建立建立最高最低40并以客观的财务分析验证战略规划并以客观的财务分析验证战略规划补贴费用18，000酬金及奖励95，000总计总计113，00020022002年移动在该专营店的资金投入（单位：元）年移动在该专营店的资金投入（单位：元）房屋租赁30，4
29、00员工工资及奖金75，600DDN电路租用12，000电费及通信费3，500管理费3，500总计总计125，000假设在该点开设自办厅的每年成本（单位：元）假设在该点开设自办厅的每年成本（单位：元）假设及说明假设及说明：员工工资800元/月，共6人，一名主管工资1500元/月 管理费为其它所有期间支出的10%自办厅尚未计算一次性投入的装修费及设备购买费用业务量业务量投入成本投入成本(单位单位:元元)专营店补贴自办厅投资成本专营店酬金及奖励12,000113,000125,000某指定专营店示例：自建营业厅建设的财务分析*财务数据经过处理，非真实数据，仅为示例性41以模块化的零售扶持计划以模块
30、化的零售扶持计划强化核心渠道建设强化核心渠道建设销售网点销售能力提升销售网点销售能力提升 通过合作促销，合作广告，销通过合作促销，合作广告，销售竞赛和返利等方式促进零售售竞赛和返利等方式促进零售网点销售。网点销售。通过通过规划和协调自营厅和经规划和协调自营厅和经销商网点的建设，鼓励连锁销商网点的建设，鼓励连锁经营，增强核心渠道的渗透经营，增强核心渠道的渗透率和协同性。率和协同性。培训和激励经销商销售人员，培训和激励经销商销售人员，提高其工作的主动性，加强移提高其工作的主动性，加强移动产品在终端市场上的推力。动产品在终端市场上的推力。通过业务发展基金帮助通过业务发展基金帮助经销商提升业务量来实经
31、销商提升业务量来实现共赢。现共赢。零售扶植计划零售扶植计划销售网点扩展和建设销售网点扩展和建设做强做强销售人员激励和能力提升销售人员激励和能力提升 经销商忠诚度提升经销商忠诚度提升 42并全方位地锁定核心渠道并全方位地锁定核心渠道发展核心渠道，发展核心渠道，提升其忠诚度的提升其忠诚度的6种方式种方式依赖产生忠诚依赖产生忠诚资源向核心合作伙伴进行倾斜，通过帮助经销商带来客户来对其进行有效控制前景产生忠诚前景产生忠诚年终奖励将分批发放，成立合作业务发展基金，将激励方式引导其业务发展和零售网点扩展，并形成锁定机制退出壁垒产生忠诚退出壁垒产生忠诚激励机制设计需要考虑服务年限因素，尤其是针对业务贡献大的
32、经销商，需要形成“工龄”性质的退出障碍多重巩固产生忠诚多重巩固产生忠诚针对经销商的个人生活，家庭生活，社会生活等方面，通过个人/家庭保险提供，全球通VIP卡提供，经销商协会等形式来形成对经营者的全方位“锁定”差别化产生忠诚差别化产生忠诚在根据业态分类的同时，需要根据其业绩表现和对移动合作/忠诚程度来进行分级，并进行相应的业务资源支持，从而形成优胜劣汰的良性循环机制经营全面渗透产生忠诚经营全面渗透产生忠诚除了代办费用外，对于经销商的激励形式可以在移动营销费用（广告促销，租机套餐）和产品提供（手机采购等）中进行挖潜，从而在既定的资源中发展出对于经销商激励和控制的多元化手段44C.RRG在渠道整合方
33、面的丰富经验能为在渠道整合方面的丰富经验能为Operator A渠道建设渠道建设和管理提供价值和管理提供价值1.建立分层渠道管理体系，增强掌控力度2.自建、核心渠道发展规划和管理3.完善内部管理机制45建立完善的渠道管理组织机构和岗位考核机制建立完善的渠道管理组织机构和岗位考核机制关键业绩指标关键业绩指标(KPI)工作目标工作目标考核指标考核指标业务发展完成情况服务质量考评结果店面形象及营业环境考评结果营销活动目标完成情况经营规范性按时完成工作情况按时完成领导交办的临时工作分值分值(总分总分:100)20151510151510示例：营业部级渠道管理组织机构图和岗位考核46并制定标准化的业务管
34、理流程并制定标准化的业务管理流程主动铺货主动铺货发展下线渠道发展下线渠道渠道管理渠道管理渠道信息反馈渠道信息反馈地市公司地市公司分销管理分销管理人员人员分销商下分销商下属的销售属的销售人员人员分销商分销商对下线零售渠道主动铺货卡号发放征收回款、调配卡号、汇总用户资料建立用户信息库酬金发放向下线渠道支付酬金下线零售渠道经营情况汇总渠道销售市场变化信息库建立渠道档案，选定指定终端渠道反馈在分区内发展下线零售渠道支持示例：分销管理流程47D.渠道资源整合项目开展的系统方法和计划渠道资源整合项目开展的系统方法和计划48D.渠道资源整合项目开展的系统方法和计划渠道资源整合项目开展的系统方法和计划项目目标
35、项目内容和计划49 RRG公司支持公司支持Operator A实施渠道整合项目的具体目标定义如下实施渠道整合项目的具体目标定义如下完成试点地市的渠道调查，并以此为依据分别规划出具体的渠道转型方案完成试点地市的渠道调查，并以此为依据分别规划出具体的渠道转型方案 122在试点地市因地制宜地构建出分层管理的分销体系在试点地市因地制宜地构建出分层管理的分销体系规划试点地区的分销商、合作营业厅和指定专营店等紧密层核心渠道建设规划试点地区的分销商、合作营业厅和指定专营店等紧密层核心渠道建设 4按照渠道整合后的要求完善内部管理机制按照渠道整合后的要求完善内部管理机制 和渠道管理体系和渠道管理体系项目目标50
36、D.渠道资源整合项目开展的系统方法和计划渠道资源整合项目开展的系统方法和计划项目目标项目内容和计划项目组织51整体项目主要分为两个阶段，总共整体项目主要分为两个阶段，总共3个模块个模块阶段阶段阶段阶段 一一渠道转型分析渠道转型分析和方案规划和方案规划（8 8周）周）阶段阶段 二二渠道转型方案实施渠道转型方案实施（4 4周）周）项目内容项目内容项目目标和内容细化项目时间安排渠道调查（渠道调查（8周）周）渠道分布主要代销商批零情况、卡号流向经销商访谈内部沟通渠道管理审计1确定项目组成员渠道分析及渠道转型方案规划（渠道分析及渠道转型方案规划（8周）周）市场竞争环境认识经销商对现有管理模式及渠道转型的
37、态度设计渠道模式及转型方案核心渠道规划2渠道转型方案实施（渠道转型方案实施（4周）周）拟订渠道管理文件制定分销管理要求和分销商选择办法与资格确定分销商，建立分销体系内部渠道管理体系设计经销商管控与激励体系设计员工与代办商培训3关键成功因素关键成功因素 全面掌握渠道现状 达成渠道转型的广泛共识 以核心渠道为基础 建立分层管理体系 以利益引导渠道转型的平稳过渡52渠道分布主要代销商批零情况卡号流向经销商对目前渠道管理模式的态度竞争对手的渠道策略渠道管理审计项目内容项目内容项目方法项目方法模块模块1：渠道调查：渠道调查（8周）周）核心渠道报告按街道分区普查登记资料汇总1860对主要代销渠道实际放号用
38、户电话回访渠道暗访经销商访谈内部访谈模块一渠道调查的目的是深入了解市场竞争及渠道管理现状以作为因地制模块一渠道调查的目的是深入了解市场竞争及渠道管理现状以作为因地制宜地制定渠道转型方案的基础宜地制定渠道转型方案的基础54在规划渠道转型方案之前，需要对本地渠道现状进行专项调查，尽力扫在规划渠道转型方案之前，需要对本地渠道现状进行专项调查，尽力扫除在渠道管理与渠道信息方面存在的盲区除在渠道管理与渠道信息方面存在的盲区渠道分布调查渠道分布调查主要代销商主要代销商批零情况调查批零情况调查放号流向调查放号流向调查调查内容调查内容本地区销售渠道总量经销渠道地理分布渠道类型及分布调查方法调查方法渠道分类确认
39、方法按街道分区普查成果成果渠道分布图主要渠道自有门店数目及类型批零比例1860对指定时间主要代销渠道实际放号用户进行电话回访渠道暗访渠道类型定性放号流向地理分布主要经销区域渠道联络图55支持分层管理方案制定支持分层管理方案制定渠道总量信息地区分布信息合理的分销分区确定分销商数目指导改进渠道布局指导改进渠道布局在4号区域的部分地段出现零售渠道过剩的迹象在城郊地区渠道发展滞后移动公司在6号区块的渠道发展落后于联通公司举例举例准确的渠道分布图不仅有助于制定渠道分层管理方案，更可以帮助地市分准确的渠道分布图不仅有助于制定渠道分层管理方案，更可以帮助地市分公司发现在渠道布局中存在的主要问题公司发现在渠道
40、布局中存在的主要问题注：圈中数字表示同类渠道在一街道中的数目移动指定渠道联通渠道自由经营渠道1111231321222411113626111144814173391257311211221312112321111111112211156以及具体分析跨地区之间的冲货和批发现象（主动脉的了解）以及具体分析跨地区之间的冲货和批发现象（主动脉的了解）示例：各地市场规模和地区间窜货形式图零售比例本地批发比例资料来源：1860调查，根据BOSS系统数据修正地区地区 1地区地区 2地区地区 3地区地区 4地区地区 5卡号来源卡号来源流向地区流向地区地区1地区2地区3地区4地区512.54%58.80%3.
41、45%22.02%其它地区1.86%52.10%19.79%3.63%8.58%10.23%2.90%2.80%59.34%18.38%17.70%21.56%75.50%88.30%8.30%1.14%0.20%0.70%5.60%0.20%4.42%0.40%0.30%1.90%0.07%0.27%0.10%0.08%0.12%3.10%月放号量月放号量（2002年）年）569364679177113602537*数据经过处理，非真实数据，仅为示例性57举例举例代销商代销商调查期调查期销售量销售量有效调查有效调查用户数用户数门店销售门店销售比例比例自有零售点分布自有零售点分布放号渠道分布放
42、号渠道分布（分区号码）（分区号码）移动渠道移动渠道联通渠道联通渠道其他渠道其他渠道A22510220.7%1001/2/3/4/5/6/7/8/9/10B59298.1%1102/7/8/9/10C30813359.9%3122/3/4/6/7/8/9/10D1298312.7%1001/3/4/6/7/8/10E294089.0%2001/4/3/8F594349.1%1103/4/6/8/10G836093.0%1121/2/4/5/7H2307888.0%1124/6I1297398.6%2212/4J1025489.1%2124/9对新用户进行对新用户进行1860电话回访是掌握主要经销
43、商业务状况的有效方法，也电话回访是掌握主要经销商业务状况的有效方法，也为分层管理提供了进行渠道监控与核查的重要手段为分层管理提供了进行渠道监控与核查的重要手段*数据经过处理，非真实数据，仅为示例性58对主要经销商实际销售流向的掌握，是在分层管理的核心渠道之间合理分对主要经销商实际销售流向的掌握，是在分层管理的核心渠道之间合理分配下级网点的重要依据配下级网点的重要依据代销点A的实际销售流向分布举例举例1%14%6%6%27%6%1%6%6%13%14%特约代销点门店销售批卡放号 59成功的渠道访谈要达到了解渠道、消除误解、观念灌输和完善方案四方成功的渠道访谈要达到了解渠道、消除误解、观念灌输和完
44、善方案四方面的预定目标面的预定目标了解渠道了解渠道受访渠道自身发展思路与动向受访渠道的特长与不足受访渠道对行业和市场的看法对河南移动渠道管理的意见与建议对其他渠道及竞争的信息反馈观念灌输观念灌输结合河南移动营销战略进行观念灌输向渠道介绍河南移动对行业发展及业务机会的看法结合受访渠道特点与合作意愿提出有针对性的建议，鼓励渠道在河南移动的发展思路下加强合作扩大业务发展消除误解消除误解对移动渠道管理工作进行有针对性的说明对渠道提出的问题做出回答与交流纠正渠道中对河南移动不正确的传闻避免渠道对访谈本身产生误解完善方案完善方案根据渠道访谈结果完善渠道转型方案预测渠道对河南移动将采取的渠道策略才能产生的反
45、应，准备应对方案修正可能产生问题的部分，改进渠道转型实施行动方案渠道访谈渠道访谈61模块二是对渠道现状进行深入分析，并以此设计符合模块二是对渠道现状进行深入分析，并以此设计符合A地区特点的渠道地区特点的渠道模式及转型方案模式及转型方案现有渠道管理模式缺陷经销商对目前渠道管理模式的态度及对渠道转型的态度渠道转型方向及关键环节渠道转型模式设计及方案制定核心渠道规划项目内容项目内容项目方法项目方法模块模块2：渠道分析及渠道转型方案规划渠道分析及渠道转型方案规划（8周）周）案头分析内部沟通经销商访谈62对于渠道转型模式的选取将需要审慎对比各种方案的优劣势及其对目前对于渠道转型模式的选取将需要审慎对比各
46、种方案的优劣势及其对目前和未来的影响和未来的影响两种分销模式的优劣势比较 避免对现有从事批发的核心渠道冲击提供激励渠道的机会对分销网点的控制力相对较大信息沟通更顺畅渠道渠道分销分销直管分销直管分销控制力控制力向最终目标转向最终目标转变的灵活度变的灵活度对渠道影响对渠道影响管理难度管理难度利用渠道现有资源和实力完成覆盖和管理，管理幅度小向最终渠道格局转型相对更容易，易收放避免选择渠道分销商过程中产生的动荡对对现现阶阶段段影影响响对对未未来来影影响响表示优势很明显表示优势不很明显63对于现有经销体系的冲击将是对渠道转型方案考虑的核心环节对于现有经销体系的冲击将是对渠道转型方案考虑的核心环节CFPE
47、ONBKID代销代销商商AMJHGL2002全年全年放号量放号量神神州州行行批批发发比比例例如果采用渠道分销的话，如果采用渠道分销的话，这些经销商的接受程度这些经销商的接受程度将是核心考虑因素将是核心考虑因素举例举例64模块模块3：渠道转型方案实施渠道转型方案实施 （4周）周）模块三重点在于渠道模式及转型方案的具体实施模块三重点在于渠道模式及转型方案的具体实施（以渠道分销为例），并（以渠道分销为例），并进行内部渠道管理体系和外部经销商管控进行内部渠道管理体系和外部经销商管控/激励体系设计激励体系设计65明确渠道分销系统建立的关键步骤将有助于确保市场的稳定和渠道转型目明确渠道分销系统建立的关键步
48、骤将有助于确保市场的稳定和渠道转型目标的达成标的达成表示与直管分销不同之处制定行动方案制定行动方案下线登记和发展下线登记和发展确定分销系统各级利润分配，制定统一的价格体系划定分销区域，同一区域内通常设计2名分销商作适度竞争制定分销商考核标准和酬金政策确定分销主管的责权范围、工作要求，考核办法，完成人员配备通过分销主管和通过分销主管和分销商共同参与分销商共同参与扫盲，将其负责扫盲，将其负责区域内的网点收区域内的网点收编编对分销下线登记对分销下线登记并签约，一家非并签约，一家非直管的下线网点直管的下线网点在某时段内只能在某时段内只能有一个上家有一个上家管理管理市场控制市场控制分销商垫付资金获得卡品
49、，采用号单形式对下线网点进行供货分销商负责渠道的铺货和关系管理，并作销售统计分销主管定期走分销主管定期走访下线渠道并作访下线渠道并作沟通，核实销售沟通，核实销售数据并按要求作数据并按要求作整理和分析整理和分析分销商负责监控其下线网点是否有进其它货源的行为，举报经移动公司核实后对违规批发者进行处罚监控各分销商的销售数据，对离网用户返查放号源，了解各分销商的放号质量移动渠道管理人员或神秘客户定期走访，了解分销主管和分销商工作情况，实施对分销商和分销主管关于规范性的考核66此外，各类渠道管理文件的拟定、内部渠道管理组织的建设以及对经销商此外，各类渠道管理文件的拟定、内部渠道管理组织的建设以及对经销商
50、管控管控/激励机制的完善也是顺利转型的保证激励机制的完善也是顺利转型的保证分销管理办法分销管理办法分销商分销商招标说明招标说明分销考核办法及分销考核办法及细则细则Lufthansa flight schedule移动移动 _ _ 2003年年3月月代办商考核代办商考核与激励办法与激励办法Lufthansa flight schedule移动移动 _ _ 2003年年3月月Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule F