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1、企业发展战略规划制定及实施企业发展战略规划制定及实施流程流程SCM010727BJ-strategic plan(GB)1一、战略规划方法一、战略规划方法书目书目三、对案例公司战略规划流程的启示三、对案例公司战略规划流程的启示二、成功的战略规划案例二、成功的战略规划案例SCM010727BJ-strategic plan(GB)2战略规划程序的要点与预期效果战略规划程序的要点与预期效果要点要点战略规划作为每年规划、经营战略规划作为每年规划、经营/预算程序预算程序的起点，必需制度化、严格执行的起点，必需制度化、严格执行战略规划必需每年滚动修订，必需以对市战略规划必需每年滚动修订，必需以对市场、竞
2、争状况的严谨分析为基础，并充分场、竞争状况的严谨分析为基础，并充分考虑外部因素对公司的威逼及机会，制订考虑外部因素对公司的威逼及机会，制订相应的战略相应的战略战略质询会作为公司每年最重要的管理睬战略质询会作为公司每年最重要的管理睬议之一，由总裁及高层领导对各业务单元议之一，由总裁及高层领导对各业务单元的战略进行质询的战略进行质询预期效果预期效果建立必要的制度，培育相应的战略建立必要的制度，培育相应的战略规划实力，确保公司在快速变更的规划实力，确保公司在快速变更的市场中，制订新的发展方向及战略，市场中，制订新的发展方向及战略，以求生存、发展以求生存、发展帮助总裁及高层领导将精力集中于帮助总裁及高
3、层领导将精力集中于最重要的领域，通过对战略规划的最重要的领域，通过对战略规划的质询、指导来领导公司发展，而不质询、指导来领导公司发展，而不再是日常工作中的干预、再是日常工作中的干预、“救火救火”公司业务的持续、获利发展公司业务的持续、获利发展各业务单元制定部各业务单元制定部门发展战略门发展战略质询质询/批准批准/公布战公布战略规划略规划战略议题分析及解决战略议题分析及解决公司总部制定公司总部制定/确确认公司战略认公司战略SCM010727BJ-strategic plan(GB)3CEO和最高领导层的指导对企业的发展至关重要对企业的发展至关重要业务群和业务单元规划主要是一个探讨过程，而非是一个
4、文件传达和批阅的过程迫使业务负责人细致考虑他（她）所负责的业务前景和竞争态势把最高领导层的留意力集中到经营层面为公司迎接挑战和机遇做好准备SCM010727BJ-strategic plan(GB)4战略规划程序的目的和原则战略规划程序的目的和原则目的目的制定公司以及各商品制定公司以及各商品/经营中心将来三年的战略发展目标，包括在哪些市场及如何进行竞争，以及量化的财务经营中心将来三年的战略发展目标，包括在哪些市场及如何进行竞争，以及量化的财务目标及资源需求预料目标及资源需求预料公司领导通过对各商品公司领导通过对各商品/经营中心战略规划的严格质询，指导商品经营中心战略规划的严格质询，指导商品/经
5、营中心的战略发展方向经营中心的战略发展方向原则原则战略规划是公司发展宏图的体现战略规划是公司发展宏图的体现及细化，是对将来的展望及细化，是对将来的展望公司总裁及商品公司总裁及商品/经营中心负责经营中心负责人人“拥有拥有”各自的战略规划各自的战略规划总裁及公司高层领导投入大量时总裁及公司高层领导投入大量时间对各商品间对各商品/经营中心提出的战经营中心提出的战略规划提出严格的质询，以确保略规划提出严格的质询，以确保目标的可行性及高度目标的可行性及高度公司战略规划部门供应集团高层公司战略规划部门供应集团高层领导和商品领导和商品/经营中心在规划过经营中心在规划过程中的支持，而不是规划的批准程中的支持，
6、而不是规划的批准者者战略规划必需以严谨的市场及竞战略规划必需以严谨的市场及竞争形势分析为基础争形势分析为基础战略规划每年要进行审核及向前战略规划每年要进行审核及向前滚动修正，以适应市场变更的须滚动修正，以适应市场变更的须要要3.总部质询/批准商品/经营中心战略规划2.中心/业务部制定部门战略1.公司总部制定/确认公司战略战略议题分析及解决主要内容主要内容(以商品以商品/经营中心规划为例经营中心规划为例)1.商品商品/经营中心发展宏图经营中心发展宏图及三年战略目标概述及三年战略目标概述2.宏观经济环境及行业发展宏观经济环境及行业发展分析，及对商品分析，及对商品/经营中心经营中心的影响分析的影响分
7、析3.本商品本商品/经营中心现状分经营中心现状分析析4.公司面临的主要竞争对手公司面临的主要竞争对手分析分析(国内外竞争者国内外竞争者)5.本公司三年战略本公司三年战略(方案方案)6.公司三年财务目标预料公司三年财务目标预料7.协作公司战略的主要资源协作公司战略的主要资源需求预料需求预料8.和前一年战略规划的差异和前一年战略规划的差异及总结及总结SCM010727BJ-strategic plan(GB)5战略规划通常以年度为周期制定战略规划通常以年度为周期制定/审查审查相关高层会议相关高层会议战略质询会战略质询会一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月质询/修改战略业务单元制订发
8、展战略公司总部制订公司总体战略方向修正/批准业务单元支配业务单元制订支配和预算公司下达期望业绩指标人力资源支配年度支配执行示例SCM010727BJ-strategic plan(GB)6中心中心/业务部制定业务部制定部门发展战略部门发展战略质询质询/批准批准/公布战公布战略规划略规划战略规划程序流程战略规划程序流程战略会议/质询会发觉、关注新问题；组织特殊战略工作小组深化调查或解决重新评价公司发展宏图向各中心下达公司战略规划期望及原则；建议各中心应特殊关注和解决的议题对各中心战略规划逐一质询，保证各中心战略与公司总的发展方向和目标相一样；最终批准中心规划公司最高公司最高领导层领导层进行状况分
9、析；发觉公司战略新问题在总裁领导下提出公司战略方向及目标；汇总、收集中心负责人看法 参与质询会，向公司领导供应分析及技术支持总部战略总部战略规划部门规划部门解决部分战略问题质询、形成初步战略方向及目标为中心的战略规划供应必要的建议发觉、关注与中心业务相关的新问题；组织深化调查或解决供应建议在中心战略规划部门的支持下，起草、制定中心的战略规划陈述本中心战略规划；进行规划之必要修正商品商品/经营经营中心负责中心负责人人进行现状分析；发觉本中心战略新问题供应技术分析支持参与质询会议，供应领导分析及技术支持商品商品/经营经营中心战略中心战略规划部规划部解决新问题制订本商品业务部的战略发展规划，输入至中
10、心的整体战略规划参与质询会议，陈述本商品业务部之战略规划商品业务商品业务部负责人部负责人质询会质询会形成公司及各中心战略规划文本战略议题分析及解决战略议题分析及解决公司总部初步形成公司总部初步形成/确确认战略方向及目标认战略方向及目标供应输入SCM010727BJ-strategic plan(GB)7中心中心/业务部制定业务部制定部门发展战略部门发展战略质询质询/批准批准/公布战公布战略规划略规划战略规划所涉及职能的角色和关键责任战略规划所涉及职能的角色和关键责任公司最高公司最高领导层领导层总部战略总部战略规划部门规划部门商品商品/经营经营中心中心战略议题分析及解决战略议题分析及解决公司总部
11、制定公司总部制定/确确认公司战略认公司战略审核前期业绩及战略指标完成状况发觉公司战略新问题为最高领导层供应分析支持，衡量业绩表现，新的战略机遇和挑战分析总结前期中心级业绩完成状况深化调查业务相关的新的战略机遇/挑战资料输入形成当期公司总部初步的战略方向及目标为最高领导层供应分析支持，提出战略方向及目标制定中心战略目标确保战略规划过程依据支配进行指导业务部对战略进行深化分析供应战略模板向业务部供应指导和帮助主动参与管理业务部战略的制定对初步的业务部战略提出修改要求制定经营中心战略依据公司总体战略目标和经营中心的战略目标，分解制定本业务部战略审核各业务中心和业务部的战略规划确定各级最终战略目标及公
12、司总体战略规划向最高领导层供应对业务中心和业务部战略的分析看法形成公司战略支配保证各经营中心和业务部战略支配的质量陈述经营中心战略向最高领导层陈述业务部战略商品业务商品业务部部SCM010727BJ-strategic plan(GB)8交互的战略规划过程保证了总部目标与各业务单元目标的一样性交互的战略规划过程保证了总部目标与各业务单元目标的一样性由上至下由上至下公司总部首先制定整公司总部首先制定整个公司的将来战略个公司的将来战略方向及长远目标方向及长远目标公司总部将整体战略公司总部将整体战略目标依据战略优先目标依据战略优先依次分解到各个经依次分解到各个经营中心营中心公司将分解目标传达公司将分
13、解目标传达给各经营中心，由给各经营中心，由各经营中心依据规各经营中心依据规划制定中心的战略划制定中心的战略经营中心再将战略分经营中心再将战略分解到各业务单元，解到各业务单元，由各业务单元制定由各业务单元制定本单元战略规划本单元战略规划公司最高领导层公司最高领导层经营中心经营中心由下至上由下至上各业务单元将业务单各业务单元将业务单元规划输入至中心的元规划输入至中心的整体战略规划，并接整体战略规划，并接受经营中心的审核受经营中心的审核各经营中心将各中心各经营中心将各中心规划向最高领导层汇规划向最高领导层汇报，接受指导和审查报，接受指导和审查最高领导层依据公司最高领导层依据公司战略目标审核各经营战略
14、目标审核各经营中心的战略，确保各中心的战略，确保各经营中心战略与公司经营中心战略与公司总体战略目标一样总体战略目标一样业务单元业务单元业务单元业务单元业务单元业务单元业务单元业务单元SCM010727BJ-strategic plan(GB)9各层次战略支配的侧重点各不相同各层次战略支配的侧重点各不相同公司公司经营中心经营中心业务单元业务单元远景目标远景目标长期长期/财务目标财务目标业务群及业务单元组合业务群及业务单元组合投资安排投资安排大型发展机遇大型发展机遇业务单元组合业务单元组合投资安排投资安排相关增长机遇相关增长机遇创建和利用协同效应创建和利用协同效应发展何种产品，在哪个市场，发展何种
15、产品，在哪个市场，哪个地域竞争哪个地域竞争如何竞争如何竞争价值定位价值定位竞争优势来源竞争优势来源相关增长机遇相关增长机遇SCM010727BJ-strategic plan(GB)10确定因素确定因素典型活动典型活动范例范例n 决策的重要性/风险/时间限制n 机构成熟度n 业务业绩n 行业动态经营战略支配联合利华联合利华沃尔玛麦当劳*公司电公司电气气Bank One百事惠普惠普三星迪斯尼几乎不参与业务单元战略的在特别状况下介入下属业务单位的营运，以确保它们达标无误TE WallenbergBerkshire Hathaway1、经营式2、战略限制式3、战略建筑师式4、金融控股式相互关联/整合
16、程度独立的共享技术 共享业务系统同一业务系统n 业务组合n 组织架构n 协同绩效规模下达明确总体战略目标知道业务单元的战略，制定、审核、批准业务单元战略每季度进行财务及营运审核供应战略方向并修正业务单位自行建立的战略每季度审核财务及营运成果下达细致的战略方向与目标，审批业务单元战略提出并领导大部分的投资支配和改善方法介入每月的财务及营运审核，并负责主要议题的决策1234战略指导方针财务公司总部在战略规划中的职责取决于其在公司管理中的角色公司总部在战略规划中的职责取决于其在公司管理中的角色SCM010727BJ-strategic plan(GB)11据对公司的了解，认为公司总部应接受何种模式据
17、对公司的了解，认为公司总部应接受何种模式制定战略规划中的职责制定战略规划中的职责1、经营式2、战略、战略控制式控制式3、战略建筑师式4、金融控股式在战略规划的起先向各经营中心或业务单元下达较明确的战略目标每年的收入及利润增长率市场份额投资资本回报率利润空间净现金流增长率在战略规划的后期通过质询及审核，提出修改要求并最终批准各经营中心和业务单元的战略规划举例SCM010727BJ-strategic plan(GB)12内部竞争力分析战略制订财务预料市场环境分析组织结构及实力三种战略分析方法分别用于战略规划中的三个重要环节三种战略分析方法分别用于战略规划中的三个重要环节“五种力气对比五种力气对比
18、”理论理论“SWOT”分析基于价值链的业务模型基于价值链的业务模型战略规划内容战略规划内容SCM010727BJ-strategic plan(GB)13对市场环境分析的对市场环境分析的“五种力气五种力气”理论理论1.确定供应商力气大小的主要因素2.所供应货品/服务的差别程度3.供应商变更成本4.是否存在替代品5.供应商的市场份额6.选购量对于供应商是否重要7.该供应货品/服务占总成本的比例8.该供应货品/服务对下游产品区分性的影响9.行业供应链上竖向一体化的趋势4.确定替代威逼性的主要因素5.替代品的价格6.转换成本7.买家对替代品的接受程度2.确定进入壁垒强弱的主要因素3.规模经济4.技术
19、专长的多少5.品牌的强弱6.顾客转变成本7.是否资本密集8.获得分销渠道的难易9.成本优势的坚实程度10.现有厂家的行为特点3.确定买方力气大小的主要因素4.讨价还价实力5.相对市场份额6.数量7.转换成本8.信息9.竖向一体化的实力10.替代产品11.价格敏感性12.选购总量13.产品差异性14.品牌15.对质量感受的影响16.买方的利润17.决策者的动机5.确定行业内部竞争程度的主要因素6.行业增长速度7.固定成本/附加价值8.实力利用率9.产品差异程度10.品牌认知度11.转换成本12.市场份额的集中与平衡13.信息困难度14.竞争者的背景15.退出成本2.新玩家3.买家4.替代产品1.
20、供应商5.5.行业内部竞争程度行业内部竞争程度SCM010727BJ-strategic plan(GB)14机会/挑战供与求各将如何变更？行业各环节的经济效益将如何变更造成行业剧变额潜在契机有那些？竞争对手将有什么举动？化工公司SWOT分析把公司内部竞争力与外部环境结合起来分析把公司内部竞争力与外部环境结合起来利用机会发挥优势应付威逼弥补弱点优势/弱点公司靠什么资产/实力来保持与加强目前的竞争地位？减弱公司竞争力的资产/实力有那些？可用来作内部实力评价和竞争分析从各种外部因素中找出潜在的机会于挑战SCM010727BJ-strategic plan(GB)15基于价值链的业务模型概括了业务战
21、略的各要素基于价值链的业务模型概括了业务战略的各要素如何提高经营额和市场份额如何提高经营额和市场份额（损益表上部）（损益表上部）如何进行市场细分如何进行市场细分向目标市场供应什么与竞争对向目标市场供应什么与竞争对手不同的价值手不同的价值如何让客户认为他们付出的价如何让客户认为他们付出的价钱是合理的钱是合理的价值定位价值定位理解价值理解价值需求需求选定目标选定目标 选择价值选择价值 产品和工产品和工艺流程设艺流程设计计选购选购制造制造供应价值供应价值 交货和收交货和收费费服务服务确定利益确定利益/价格比价格比信息内信息内容容宣扬价值宣扬价值 广告广告促销及促销及公关公关价值交付系统价值交付系统如
22、何创建与交付产品和服务如何创建与交付产品和服务（损益表中部）（损益表中部）如何以最低成本供应所承诺如何以最低成本供应所承诺的价值的价值如何获得所需的实力如何获得所需的实力如何利用已有的实力如何利用已有的实力提高单个行为的效率提高单个行为的效率改善行为之间的协同性改善行为之间的协同性如何销售如何销售（损益表下部）（损益表下部）如何让客户理解我们如何让客户理解我们的价值定位的价值定位如何提升客户对于我如何提升客户对于我们的价值感受们的价值感受如何把价值宣扬变成如何把价值宣扬变成竞争致胜的工具竞争致胜的工具SCM010727BJ-strategic plan(GB)16业务单元战略及业务支配要点业务
23、单元战略及业务支配要点2.公司内部竞争力分析公司内部竞争力分析2.1.优势优势2.2.劣势劣势2.3.机会机会2.4.威逼威逼3.战略战略3.1.使命和远景使命和远景(为何为何)3.2.产品和服务组合产品和服务组合(何种何种)3.3.价值定位价值定位3.4.战略举措优先排序战略举措优先排序3.5.成长阶段成长阶段(何时何时)3.6.价值实现和实力获得价值实现和实力获得(如何如何)3.7.实施支配实施支配3.8.机会及风险机会及风险4.财务战略和预料财务战略和预料4.1.财务战略财务战略 4.2.损益预料损益预料4.3.现金流量预料现金流量预料4.4.敏感性分析敏感性分析5.组织结构要求组织结构
24、要求组织结构概述组织结构概述1.市场及竞争环境市场及竞争环境1.1.市场供应市场供应1.2.进入壁垒进入壁垒1.3.市场需求市场需求1.4.替代品替代品1.5.竞争态势竞争态势1.6.政策影响政策影响SCM010727BJ-strategic plan(GB)171、市场主要供应商、市场主要供应商主要供应商主要供应商市场份额市场份额供应实力供应实力价格水平比较价格水平比较供应商1供应商2供应商3供应商n。示意SCM010727BJ-strategic plan(GB)18进入壁垒进入市场的难易程度进入壁垒进入市场的难易程度对企业实力的要求对企业实力的要求技术专长的要求技术专长的要求品牌的要求品
25、牌的要求获得分销渠道的难易获得分销渠道的难易成本优势的重要性成本优势的重要性行业自身爱护程度行业自身爱护程度规模经济规模经济资本要求资本要求政策爱护程度政策爱护程度现有厂家行为特点现有厂家行为特点高低低高示意SCM010727BJ-strategic plan(GB)19价值转移分析价值转移分析n 宏观环境与价值转移趋势n 市场及市场细分选择n 客户需求及其偏好分析n 技术趋势分析n 重大影响SCM010727BJ-strategic plan(GB)20宏观环境与价值转移趋势宏观环境与价值转移趋势n 描述本事域中长期市场发展和领域的变更趋势n 客户偏好变更趋势；n 技术变更趋势，对业界是否产
26、生重要影响；n 行业壁垒是否在削减还是增加，对行业的影响有多大；n 法规是否发生重大变更，影响如何；n 新利润模式如何；n 对本公司影响如何SCM010727BJ-strategic plan(GB)21市场预料市场预料产品1产品2产品3产品4SCM010727BJ-strategic plan(GB)22细分市场增长（区域或者业务划分等）细分市场增长（区域或者业务划分等）项目项目20072008200920102011亚洲亚洲欧洲欧洲美洲美洲非洲非洲大洋州大洋州SCM010727BJ-strategic plan(GB)23市场需求市场需求 主要目标客户主要目标客户主要客户客户的需求及需求要
27、素n 公司公司1n 公司公司2n 公司公司3目前及将来购买偏好示意结构比率SCM010727BJ-strategic plan(GB)24客户分析：购买标准偏好变更分析客户分析：购买标准偏好变更分析 客户细分客户细分区域分布区域分布目前购买偏好目前购买偏好 未来购买偏好预测未来购买偏好预测产品产品/服务应对策略服务应对策略SCM010727BJ-strategic plan(GB)25客户购买行为分析（电信设备供应商）客户购买行为分析（电信设备供应商）n 是什么n 客户行为是什么n 市场规模有多大n 盈利性如何n 主要竞争者是谁规划网络规划网络识别需求识别需求购买设备购买设备安装设备安装设备运
28、行设备运行设备维护设备维护设备升级设备升级设备客户运营商客户运营商n 是什么n 客户行为是什么n 市场规模有多大n 盈利性如何n 主要竞争者是谁n 是什么n 客户行为是什么n 市场规模有多大n 盈利性如何n 主要竞争者是谁n 是什么n 客户行为是什么n 市场规模有多大n 盈利性如何n 主要竞争者是谁n 是什么n 客户行为是什么n 市场规模有多大n 盈利性如何n 主要竞争者是谁n 是什么n 客户行为是什么n 市场规模有多大n 盈利性如何n 主要竞争者是谁SCM010727BJ-strategic plan(GB)262、竞争地位分析、竞争地位分析 n 竞争格局分析n 标竿企业近5年经营业绩分析n
29、 行业近5年经营业绩分析n 公司优势和劣势分析SCM010727BJ-strategic plan(GB)27说明说明20012002200320042005年递增率年递增率2001-20052001-2005XXXXX单位：百万美元3 3G GGPRSGPRSX%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%100%=X%GSM/GSM/CDMACDMAX%X%X%X%X%市场及竞争态势市场及竞争态势市场需求市场需求市场规模预料市场规模预料示意SCM010727BJ-strategic plan(GB)28竞争态势竞争态势 市场占有率分析市场占有率分析1997199819992000年递增
30、率年递增率1997-20001997-2000100%=单位：百万美元X%X%X%X%X%X%公司公司1 1公司公司4 4公司公司3 3其它其它$X$X$X$XX%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%示意公司公司2 2SCM010727BJ-strategic plan(GB)29竞争态势竞争态势 主要竞争对手分析主要竞争对手分析主要对手主要对手主要产品主要产品优势优势市场占有率市场占有率主要客户主要客户劣势劣势国际国内示意公司公司1 1公司公司2 2公司公司3 3公司公司4 4公司公司5 5公司公司6 6威逼威逼技术优势技术优势SCM010727BJ-
31、strategic plan(GB)30公司及其标竿企业客户选择分析公司及其标竿企业客户选择分析项目项目02年年03年年04年年05年年06年年公司公司客户阶层销售比重区域标竿标竿企业企业客户阶层销售比重区域SCM010727BJ-strategic plan(GB)31替代品的威逼性分析替代品的威逼性分析 成本价格分析成本价格分析示意替代品1本公司产品替代品2 替代品3替代品1本公司产品替代品2替代品3替代品成本分析替代品价格分析不构成威逼构成威逼不构成威逼构成威逼SCM010727BJ-strategic plan(GB)32替代品威逼性分析买家对替代品的接受程度替代品威逼性分析买家对替代
32、品的接受程度用户对各产品的接受程度指数用户对各产品的接受程度指数*市场调查结果，样本市场调查结果，样本N替代品1替代品2替代品3替代品n。*15打分，1表示完全不接受，5表示完全接受对各替代品优劣势的评价对各替代品优劣势的评价替代品1替代品2替代品3替代品n。示意SCM010727BJ-strategic plan(GB)333、制定战略首选要明确公司的使命和远景目标、制定战略首选要明确公司的使命和远景目标n 企业存在的价值所在 n 使命应当激昂人心并具有挑战性、但是又切合实际n 企业的业务范围n 回答“在确定时间内承诺实现的可量化的结果”n 公司在将来的长期时间内达成的目标和期望 n 公司将
33、来希望成为什么类型的公司n 长期财务目标是什么n 回答“将来成为什么样的组织和组织存在的理由使命使命愿景愿景价值价值宗旨宗旨示意SCM010727BJ-strategic plan(GB)34产品与服务组合产品与服务组合(何处竞争何处竞争)我们应当侧重于哪些产品？我们当前的产品结构是否合理？我们是否应当开发新的产品/服务？我们业务的地域分布是否合理？我们今后发展的重点应当在哪里？我们将如何细分目标客户群？向这些客户群供应服务的吸引力多大？产品地域客户示意SCM010727BJ-strategic plan(GB)35经营范围选择经营范围选择n？n?n?n?n?客户选择和价值定位客户选择和价值定
34、位价值获得价值获得/利润模式利润模式范围范围组织架构组织架构5年后年后现在现在战略限制战略限制n？n?n?n?n?SCM010727BJ-strategic plan(GB)36价值定位价值定位客户群1客户群2客户群3客户群4技术、产品、服务、渠道技术、产品、服务、渠道客客户户群群产产品品和和服服务务价价值值定定位位示意SCM010727BJ-strategic plan(GB)37公司内部竞争力分析之一公司内部竞争力分析之一优势优势劣势劣势威逼威逼机会机会示意SCM010727BJ-strategic plan(GB)38公司内部竞争力分析之二公司内部竞争力分析之二示意等待机会优先发展最终考
35、虑充分关注举措2举措3举措1举措4低高易难实施举措可能的收益价值创建协同效应实施举措的难易程度技能要求资金要求人员要求排序结果排序结果举措1举措2举措3举措4SCM010727BJ-strategic plan(GB)39对各业务进行优先依次以确定发展层面对各业务进行优先依次以确定发展层面利润投资资本回报现金流销售收入净现值市场占有率期权价值衡量标准衡量标准业务维持者建立业务者高瞻远瞩者员工实力员工实力以财务方面为主以里程碑为主以行为活动为主激励理念激励理念利润利润其次层面其次层面在人力、财力上做在人力、财力上做大量投资，以期发大量投资，以期发展新业务展新业务第三层面第三层面作几个小规模的作几
36、个小规模的投资以开创将来投资以开创将来的事业机会的事业机会时间支配时间支配集中于业绩营造创业环境探究/特许的地位关键成功因素关键成功因素已具备完整的实力基础正通过购买或自己发展须要的实力实力要求可能不特别清晰第一层面第一层面重点扶持健康发展的核心业务以期高速增长和现金流示意SCM010727BJ-strategic plan(GB)40成长阶梯成长阶梯(何时竞争何时竞争)利润利润我们能保持并提高在中国市场的占有率吗？我们如何提高在国际市场上的占有率？我们应集中渗入哪个客户群？我们应当进入/扩张哪些新产品？我们什么时候进入或加速扩张选定的产品？新产品成长速度如何？制定可行性方案的最佳途径是什么？
37、我们将如何支配有限的资源？阶段1核心产品的扩张与防守阶段2发展新兴的产品阶段3建立可行方案时间时间(年年)示意SCM010727BJ-strategic plan(GB)41价值实现价值实现(如何竞争如何竞争)价值链系统价值链系统议题议题 研发研发营销营销销售销售服务服务我们应当涉足价值链的全部环节还是仅关注其中的某些部分？价值链的哪个环节具有最大的价值创建潜力？价值价值链重点链重点制造制造重点探讨开发哪种技术?是否大规模进入制造业？如何发掘最大的客户潜力，如何进行有针对性的营销？什么是最有效的销售手段和渠道？供应何种服务，针对什么类型的客户？示意SCM010727BJ-strategic p
38、lan(GB)42价值实现价值实现(如何竞争如何竞争)竞争战略竞争战略研发研发营销营销销售销售服务服务战略举措战略举措1.2.3.4.5.6.7.8.9.10.竞争战略竞争战略制造制造关键成功因素关键成功因素 示意SCM010727BJ-strategic plan(GB)43价值实现价值实现(如何竞争如何竞争)所需实力所需实力*公司技术目前缺乏哪些实力？应当如何获得这些实力？实力平台营运实力实现增长的实力特殊资产特殊关系购并与合并融资、风险管理和成交实力资产运用效率技术专利品牌政府关系互补关系研发生产制造销售与服务示意SCM010727BJ-strategic plan(GB)44价值实现价
39、值实现(如何竞争如何竞争)合作与联盟战略合作与联盟战略关键合同供货关键合同供货关系关系共享品牌共享品牌/共共享资源享资源/特许特许证共享证共享参股参股合资合资购并购并技术技术1内部自建分拆/出售示意技术技术2技术技术3SCM010727BJ-strategic plan(GB)45具体的实施支配具体的实施支配1、确定组织结构，、确定组织结构，战略方向及投入战略方向及投入对建议进行修改并对建议进行修改并确定组织结构确定组织结构确定战略方向与产确定战略方向与产品组合品组合确认投资预算及支确认投资预算及支持持2、建立业务发展、建立业务发展确定具体人员编制确定具体人员编制及薪酬及薪酬聘请并确定关键管聘
40、请并确定关键管理人员理人员完成队伍组建完成队伍组建2009主要活动主要活动责任人责任人20077891011127891011121234562008举例SCM010727BJ-strategic plan(GB)46机会及风险机会及风险 客户对产品的需求技术成熟时间供货商的支持机会及风险机会及风险可能的对策可能的对策全球化的冲击示意政府对政策的变更SCM010727BJ-strategic plan(GB)474、公司财务战略、公司财务战略n 支撑业务发展的主动财务战略n 公司投资战略是什么：扩大或者缩小对外投资规模；适度限制还是主动开展公司并购；严格限制固定资产投资进度还是急剧扩张固定资产
41、投资规模。n 筹资战略：公司接受主动的还是稳健的筹资战略；是主要依靠债权融资还是股权融资并举；是预留较大的融资弹性空间还是大量举债支持业务扩张；n 低成本战略：是接受全流程端到端地限制成本和费用支出达成业界最低成本战略还是实行相对成本战略；n 资源集聚战略：是针对拳头产品重点投入还是产品线全面开发；是资源投入重点区域还是顾及全部区域市场；n营运资本提升战略：全力通过精细化运作提升应收账款、存货等流淌资产运作效率，还是为了支撑业务增进步行粗放式管理，是否考虑与应付账款效率进行匹配n 财务管理组织体系和人力资源战略：财务管理组织体系和人员是否与财务管理水平相匹配，是否能够牵引和支持业务发展。SCM
42、010727BJ-strategic plan(GB)48五年的财务预料五年的财务预料损益表损益表收入销量总收入毛利率营业利利润率现金流量表现金流量表息税前净利(EBIT)税金税金(现金现金)折旧折旧固定资产投资固定资产投资营业营运资本变动营业营运资本变动自由现金流自由现金流(FCF)20072008200920102005示意SCM010727BJ-strategic plan(GB)49对财务预料结果的敏感性分析对财务预料结果的敏感性分析基本假设基本假设市场规模市场份额价格乐观假设乐观假设市场规模市场份额价格悲观假设悲观假设市场规模市场份额价格时间乐观估计基本估计悲观估计利润SCM0107
43、27BJ-strategic plan(GB)505、组织结构要求、组织结构要求组织结构概述组织结构概述医药业务单元示意岗位职责描述岗位职责描述职位汇报关系使命岗位职责参与的关键流程关键业绩指标所需实力经营流程概述经营流程概述SCM010727BJ-strategic plan(GB)51公司战略规划的主要内容种子业务举例公司战略规划的主要内容种子业务举例*公司战略公司战略以蔬菜种子（苗）生产繁衍为以蔬菜种子（苗）生产繁衍为切入点同时有选择地进入切入点同时有选择地进入大田作物的优种业务，进大田作物的优种业务，进入种子入种子/生物技术领域生物技术领域通过与各地种子公司合作获得通过与各地种子公司合
44、作获得种子（苗）的销售经营权，种子（苗）的销售经营权，在自有渠道未能覆盖地区在自有渠道未能覆盖地区选用代理扩大影响选用代理扩大影响以山东、江苏为起点，建立蔬以山东、江苏为起点，建立蔬菜等经济作物种子（苗）菜等经济作物种子（苗）生产基地，中期则依据生生产基地，中期则依据生物、基因种子的选择，选物、基因种子的选择，选择省份建立新的大？作择省份建立新的大？作物基因种子生产基地物基因种子生产基地通过得到县（或地、市）级政通过得到县（或地、市）级政府的支持，与当地种子公府的支持，与当地种子公司（或其他合适的合作伙司（或其他合适的合作伙伴）联合经营种子生产基伴）联合经营种子生产基地地财务预料财务预料到到2
45、005年年年收入达到年收入达到19亿人亿人民币民币蔬菜市场份额蔬菜市场份额内贸省：内贸省：15%代销省：代销省：7%玉米市场份额玉米市场份额内贸省：内贸省：14%代销省：代销省：7%现金流量现金流量0.9亿元亿元市场及竞争环境市场及竞争环境中国种子市场在2003年规模为660亿人民币政府对大田作物种子管控严重，但对经济作物及科研单位自己的研究成果还放开各地种子公司体制转型，但主要为区域性经营，整体市场竞争力不足政策鼓励产业与企业科技成果产业化，为*公司与科研机构合作创造了更好的政策环境与机遇*公司内部竞争力分析公司内部竞争力分析优势大企业，资金雄厚与政府良好的关系专业管理人才企业知名度高较强的
46、市场意识劣势目前缺乏经营种子业务的经验没有相关的销售渠道缺乏技术实力，缺乏有竞争性的新品种组织结构及实力要组织结构及实力要求求须要高效的组织结须要高效的组织结构构建立有效的与科研建立有效的与科研单位及地方合作伙单位及地方合作伙伴的合作模式伴的合作模式吸引高素养、技术吸引高素养、技术实力强的人员实力强的人员SCM010727BJ-strategic plan(GB)52年度战略规划质询会年度战略规划质询会会议目的：会议目的：为公司年度最重要的管理睬议，对各中心及下属业务部的战略规划进为公司年度最重要的管理睬议，对各中心及下属业务部的战略规划进行质询，提出修改看法，以确保其严谨性及可行性行质询，提
47、出修改看法，以确保其严谨性及可行性参与人员：参与人员：总裁，公司战略规划、财务、风险限制、人力资源、海外业务的负责总裁，公司战略规划、财务、风险限制、人力资源、海外业务的负责人，海外集团总裁人，海外集团总裁(列席列席)，各商品，各商品/经营中心副总裁，及各中心下属业经营中心副总裁，及各中心下属业务部总经理务部总经理(只在质询本中心规划时出席只在质询本中心规划时出席)时间：时间：九月上旬，三天九月上旬，三天(在公司以外的会议地点，以避开干扰在公司以外的会议地点，以避开干扰)会议议程：会议议程：议题议题总裁介绍公司总体战略方向及其目标总裁介绍公司总体战略方向及其目标战略发展副总裁介绍公司总体战略规
48、划战略发展副总裁介绍公司总体战略规划(初稿初稿)战略发展副总裁宣布会议规则战略发展副总裁宣布会议规则各中心呈报中心各中心呈报中心/业务部战略规划，接受与会人员质询业务部战略规划，接受与会人员质询战略发展副总裁总结发言，介绍修正后的公司总体战略战略发展副总裁总结发言，介绍修正后的公司总体战略规划，明确各中心需修改的要点刚好间表规划，明确各中心需修改的要点刚好间表总裁总结总裁总结/宣布闭会宣布闭会会议规则：会议规则：各中心以及业务部的呈报材料图表一律用投各中心以及业务部的呈报材料图表一律用投影形式，按要求格式不超过影形式，按要求格式不超过10页页质询及对质询的应答要求以事实及数据为基质询及对质询的
49、应答要求以事实及数据为基础础质询对事，不对人质询对事，不对人与会人员对各中心规划有质询权，总裁对修与会人员对各中心规划有质询权，总裁对修刚要求有终决权刚要求有终决权时间(小时)11.54X510.5 24小时小时需提前准备的材料：需提前准备的材料：材料材料战略发展副总裁下达的会议战略发展副总裁下达的会议议程及规则，材料要求议程及规则，材料要求战略发展副总裁下达的公司战略发展副总裁下达的公司总体战略规则总体战略规则(初稿初稿)各中心战略规划各中心战略规划提前量3周45周1周会后后续活动：会后后续活动：战略发展副总裁总结、分发会议上关于各战略发展副总裁总结、分发会议上关于各中心规划修改要求的要点，
50、规划完成时辰中心规划修改要求的要点，规划完成时辰表表责成修改，战略规划科跟踪进度，总裁最责成修改，战略规划科跟踪进度，总裁最终审批终审批示例SCM010727BJ-strategic plan(GB)53各中心各中心/业务部战略质询会业务部战略质询会XX中心中心/业务部战略规划业务部战略规划他提出的这些战略设想是否真有新意？是否可行？这个中心/业务部的领导层的目标是不是够高？雄心够不够大？他对其中心或业务部短期内可接受的举措是否都已了解并做过分析？他对其自身的竞争优势以及该优势的来源是否了解透彻？他对其所处的行业可能出现的各种变更、发展是否都已经考虑周到？这个中心或业务部领导层是否真有实力来实