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1、人力资源询问之人力资源询问之冯涛冯涛职位评估方法及程序职位评估方法及程序n正文岗位价值评估人力资源管理培训n第 1 页简介【讲师介绍】北京高校光华管理学院MBA，曾任多家国内外询问公司高级询问顾问、合伙人。搜狐网、价值中国网特聘人力资源顾问。【主讲课程】全面薪酬管理体系设计全面绩效管理体系设计股权激励六步法n正文岗位价值评估人力资源管理培训n第 2 页01 职位评估的意义02 职位评估的程序03 国际职位评估系统的运用方法04 附录：国际职位评估系统手册书目页Contents PageContents Pagen正文岗位价值评估人力资源管理培训n第 3 页职位评估是衡量一个组织中不同职位之间相
2、对价值，并在尽可能一样的条件下，系统地确定企业职位相对排序的过程把这些职位放入恰当的级别或层次的过程职位评估的重点是“职位”，而不是职位上的“人怎样”或“做得怎么样”n正文岗位价值评估人力资源管理培训n第 4 页职位评估的目的是帮助海门联社评定各职位在公司里的相对价值，同时建立与市场职位比较的有机关系职位评估可以解决的问题内部公允实现部门内部职位的价值平衡建立薪资级别的基础作为薪酬支付政策的依据外部竞争建立与市场同类型职位挂钩的纽带供应与外部职位薪酬比较的依据n正文岗位价值评估人力资源管理培训n第 5 页职位评估的主要方法职位与标准比较职位间相互比较职位分类法排序法因素计分法因素比较法定性法定
3、量法从整体评价一个职位从各因素评价一个职位n正文岗位价值评估人力资源管理培训n第 6 页岗位价值评估主要方法特点介绍特点优势局限依据公司通常的价值标准对职位进行排序(如:重要性、工作困难性等）依据工作内容进行分类和定级，再将职位放入不同的类别和级别将标准职位与市场数据建立等级体系，非标准职位参照放入系统选择普遍运用的因素和权重，对职位进行每个因素的衡量和打分依据公司的特点选择衡量因素，定义每个因素的级别和分数点简洁易维护易说明易修改适用于工作序列与职位市场价值紧密相关可信度高快速比较不同组织不同职能间的职位价值比较不同职能部门间的职位客观、连续性潜在的偏见可能过分强调某一特定的因素不常见的职位
4、被“强迫”分类潜在的偏见非标准职位的放入须要说明市场数据缺乏不稳定稍欠敏捷管理困难需通过探讨确定因素管理和实施困难简洁困难排序法职位分类法市场定价法标准因素计分法 定制因素计分法n正文岗位价值评估人力资源管理培训n第 7 页通过职位评估确定职位得分和级别总分范围职级 265040 517541 76 10042 10112543 12615044 15117545 17620046 201 22547 22625048 251 27549 27630050 30132551 32635052 35137553 376 40054 40142555总分范围职级 42645056 45147557
5、 47650058 50152559 526 55060 55157561 57660062 60162563 626 65064 65167565 67670066 70172567 72675068 75177569 77680070 80182571总分范围职级 826 85072 85187573 87690074 901 92575 92695076 951 97577 976100078 1001102579 1026105080 1051107581 1076110082 1101112583 1126115084 1151117585 1176120086 1201 12258
6、7n正文岗位价值评估人力资源管理培训n第 8 页评估前评估后GM总经理Director总监Manager经理总分数610590485470445410380330职位级别6362585756555452并以此确定职位价值汇报关系职位价值引发价值观的变更供应了专业人员的发展空间n正文岗位价值评估人力资源管理培训n第 9 页987654321044 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60以此作为一个公允的工资等级的基础44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 609876543210n正文
7、岗位价值评估人力资源管理培训n第 10 页职级中位值、级差和带宽职级的中位值反映职级的平均薪资水平，是薪资结构设计的基础，也是与市场进行比对的基础。440 41 42 43 44 45 职级 带宽薪酬曲线32年收入（万元）级差中位值的级差指两个相邻职级对应的薪资中位值之差的百分比，中位值级差越大则薪资结构中的级别数越少。在制定中位值级差时有两个考虑问题：中位值级差过大：员工晋升的成本较高 中位值级差较小：级别差异过小，使晋升员工不能得到相应嘉奖职级跨度或带宽是职级薪酬的最大值与最小值之差n正文岗位价值评估人力资源管理培训n第 11 页01 职位评估的意义02 职位评估的程序03 国际职位评估系
8、统的运用方法04 附录：国际职位评估系统手册书目页Contents PageContents Pagen正文岗位价值评估人力资源管理培训n第 12 页职位评估一般按如下依次绽开成立职位评估委员会职位评估职位评估方法培训选定典型职位职位说明书清理职位评估委员会选定典型职位按目前职位的实际职责，清理、修正职位说明书准备明晰的组织机构图（包括：部门、职位、人数）评估委员会对典型职位进行评估比照确定非典型职位对评估结果进行调整高层确认评估结果结果确认项目组对参与职位评估的人员，就国际职位评估方法进行培训成立职位评估委员会参与职位评估的人员应由对公司业务特别了解，具有跨部门阅历、正直公正的中层经理及以上
9、人员组成选择时需考虑管理、市场类别人员间的平衡搭配n正文岗位价值评估人力资源管理培训n第 13 页依据三个基本原则选择典型职位够 用适 用好 用典型职位选择数量够用，原则上职位越高，越具独特性，选择的比例越大，典型职位大致占职位总数的5060%任职者与职位要求基本一样所选职位具有横向可比性n正文岗位价值评估人力资源管理培训n第 14 页依据不同系列、层级职位特点，选出进行职位评估的典型职位LL-1L-2L-3L-4L-5典型职位选择比例职位数量典型职位数量高管层总监经理主管/专员领班/组长操作工100%80%60%40%20%10%5207515025050051645605050100022
10、625%示意n正文岗位价值评估人力资源管理培训n第 15 页01 职位评估的意义02 职位评估的程序03 国际职位评估系统的运用方法04 附录：国际职位评估系统手册书目页Contents PageContents Pagen正文岗位价值评估人力资源管理培训n第 16 页国际职位评估系统接受四因素、十维度进行评估 影响沟通创新知识性质对象创新的本质复杂性知识的深度团队的角色 贡献性质组织规模 应用宽度n正文岗位价值评估人力资源管理培训n第 17 页总计1210分 贡贡献献性性质组织规模模 5705115101301026010影响沟通创新学问性性质对象象创创新新的本的本质复复杂杂性性 知知识识的
11、深度的深度团队团队角色角色应用用宽度度n正文岗位价值评估人力资源管理培训n第 18 页影响1（1）：组织规模的确定因素n正文岗位价值评估人力资源管理培训n第 19 页审核价值链确定公司系数如何确定公司的乘数？实例：贸易公司销售额：千万美金乘数：累计销售额：亿美金组织类型表级别：（至）产品开发应用装配市场销售分区服务n正文岗位价值评估人力资源管理培训n第 20 页依据系数确定级别员工规模表员工数目正式员工人数:185人系数=5经济规模表依据不同的组织类型调整营业额范围累计销售额：2亿美金系数级别销售规模员工数目低高低高461046931025931852550185371501003717421
12、00200742.483200400.4832,9674008002,9675,1928001,4005,1929,0861,4002,5009,08615,9012,5004,00015,90127,8274,0007,00027,82748,6977,00012,00048,69773,04512,00018,00073,045109,56818,00027,000109,568164,35227,00040,000164,352246,52840,00060,000246,528369,79260,000100,000369,792554,688100,000150,000554,688
13、832,032150,000225,000832,032225,000平均值.组织规模：单位：百万USD平均值不为整数时，按经济规模方向取整n正文岗位价值评估人力资源管理培训n第 21 页因素（）：影响的性质影响的性质1、交付性2、操作性3、战术性4、策略性5、远见性影响的范围=怎样影响+单一工作范围若干工作范围公司层面集团层面交付性依据特定的标准和说明交付在操作目标和服务标准范围内工作依据组织的远见，建立和实施着眼于长远的经营策略领导一个组织发展和达到它的使命、远见和价值业务单位/部门层面依据组织策略,明确新产品,工艺和标准,或制定运作支配勤杂、保安、工人、初级业务员一般管理人员、领班、科长
14、部门主管、高级业务员副总、总监总经理、总裁参照标记n正文岗位价值评估人力资源管理培训n第 22 页因素1（3）：贡献大小贡献1、有限2、部分3、直接4、显著5、首要难于辨别对最终结果的贡献对最终结果的取得有间接的影响对结果的取得有干脆的影响对结果的取得有显著的贡献对结果的取得有确定性的影响30%参照标记一：能全权确定业务范围内的全部事独立性：不需上司过多确认唯一性：结果以个人努力为主结果取得的主导者有确定的下属或协助人员参照标记二：与别人协同取得结果协助别人取得结果n正文岗位价值评估人力资源管理培训n第 23 页或干脆从定义中选取影响的性质交付性操作性战术性策略性远见性 1 2 3 4 5 1
15、 2 3 4 5 有限 部分 直接 显著 首要贡献建立和实施业务策略，对于事业/职能部门结果有重大影响n正文岗位价值评估人力资源管理培训n第 24 页因素2：沟通本因素着眼于职位所须要的沟通技巧。首先，确定任职者所需的沟通的类型，然后再选定对职位最困难和具挑战性的沟通的描述后确定。衡量的因素：沟通的性质沟通的对象原则：某种沟通方式运用频率大于25%就可认为是必需的沟通技能n正文岗位价值评估人力资源管理培训n第 25 页因素2（1）：沟通的性质和方式沟通1、传达2、交互和交流3、影响4、谈判5、策略性谈判=+性质期望的结果通过表达、建议、手势或外表来沟通通过敏捷和折衷的方法达成一样通过探讨和妥协
16、限制沟通，达成协议在一个综合的具有长期意味的构架内，限制特别重要的沟通未干脆限制运作而引起变更接受原则/操作和方法了解信息理解事实/操作和政策通过折衷和谈判的方法达成一样接受策略性的协定毫无变更地传递对原有规则进行说明以对方理解为目标劝告对方接受新的概念、方法以对方接受为目标通过探讨和妥协，使对方接受整个支配或方案与不同观点、愿望的人或组织达成战略性的共识例如：并购、与不同利益主体的董事会成员之间的沟通参照标记n正文岗位价值评估人力资源管理培训n第 26 页因素2（2）沟通的对象职位在组织内、外的沟通职责：首先确定是内部沟通还是外部沟通其次确定沟通双方是共享利益还是分歧利益结构1、内部共享2、
17、外部共享3、内部分歧4、外部分歧参照标记内部支持性职能的职位大多为内部共享与沟通对象有本质意愿上的一样组织以外的对象例如：选购员与沟通对象有本质意愿上的分歧组织以外的对象例如：销售员与沟通对象有本质意愿上的分歧组织内部的对象例如：人力资源总监、财务经理、隶属关系非车间的现场QAn正文岗位价值评估人力资源管理培训n第 27 页因素3：创新确定、开发和改进新的概念、技术、程序步骤、服务或产品衡量标准：创新的本质困难性n正文岗位价值评估人力资源管理培训n第 28 页因素3：创新的本质-6个层次创新的不同程度创新1、跟从2、核查3、改进4、提高5、创造/概念化6、科学/技术突破没有变更有限的变更日常的
18、局部改进显著的提高新技术、新方法的创建重大突破、革命性的进步描述n正文岗位价值评估人力资源管理培训n第 29 页创新程度的说明1.跟从2.检查3.改进4.提高5.创建/概念化6.科学/技术突破示意参照标记依循现有程序不作任何改动明确的，重新回来现有程序及方法在现有程序和方法的基础上进行改善对现有程序和方法进行根本性的变更从抽象的想法到全新的趋势/方法形成全新的概念和方法,并将之带进新系统引发革命性变革的创新以前现在以前现在n正文岗位价值评估人力资源管理培训n第 30 页确定创新的困难性复杂性1、明确的2、困难的3、复杂的4、多方面的困难易于解决的问题不是简洁解决的涉及业务、财务和人事三方面中的
19、随意两个方面涉及到业务的全部方面：业务，财务和人事描述参照标记问题及有关事宜已被明确界定，不需调查问题及有关事宜只是模糊地被界定，须要调查须要在众多领域内分析广泛的问题解决跨部门的问题须要涉及商业的方方面面才能获得满足的答案n正文岗位价值评估人力资源管理培训n第 31 页或者就依据定义来选取创新跟从核查改进提高创新/概念化科学/技术的突破 1 2 3 4 5 6困难性1234明确性困难性复合性多维性分析困难的事情，改进或更新方法和技术n正文岗位价值评估人力资源管理培训n第 32 页因素4：学问本因素是关于职位所要求的学问的性质，以完成目标和创建价值。衡量以下方面：学问的深度团队角色学问应用的宽
20、度n正文岗位价值评估人力资源管理培训n第 33 页因素4（1）：学问的深度知识1.有限的工作知识2.基础工作知识3.宽泛的知识4.专业知识5.资深专业水平6.部门专家/组织通才7.部门知识杰出/广博的实际工作经验8.广博而精深的实际经验参照标记基础教化水平，如：中学及职高中专、专科教化水平或与之相当的技能（2-3年）本科教化水平或与之相当的技能（4-5年）本科或以上教化水平，且具备某一专业的精深学问，原则上5-10年的工作阅历具备某个职能范围内大多数专业领域的精深学问具备某个职能范围内全部领域的精深学问具备跨业务部门、职能部门的管理阅历组织内某专业领域的专家或权威具备跨各业务部门和职能部门的管
21、理阅历具备组织内全部职能精深的专业学问和管理阅历n正文岗位价值评估人力资源管理培训n第 34 页学问的深度技术专家管理通才8具备集团内全部主要职能部门的精深学问7集团内某方面的专家/权威具备跨各业务部门和职能部门的精深学问6职能范围内大多数专业领域的精深学问组织内某职能部门的专家具备一个业务部门和多个职能部门的精深学问54321某一工作范围内的特地学问宽泛的技术学问基础的业务学问狭窄范围内的工作学问n正文岗位价值评估人力资源管理培训n第 35 页因素4(2)：团队角色团队1、团队成员2、团队领导3、多团队经理个人贡献者，对领导他人没有干脆的责任指导在技巧上指导他人，领导、规划、安排并监督工作至
22、少3个下属（不包括秘书，助理），2个下属时可给1.5分职能归口部门对相关部门的业务指导不在考虑之列管理指挥一个以上的团队；确定团队的结构和成员的角色n正文岗位价值评估人力资源管理培训n第 36 页组织架构举例团队成员多团队经理团队成员团队成员团队成员团队成员团队 领导团队成员团队成员团队成员团队成员团队成员可记1.5分多团队经理团队 领导团队 领导团队成员团队成员团队成员团队成员团队成员团队成员n正文岗位价值评估人力资源管理培训n第 37 页或者就依据定义来选取知识有限的工作知识基本工作知识宽泛的工作知识技术专家资深专业水平部门通才/组织通才部门知识杰出/丰富的实践经验丰富而且深入的实践经验
23、1 2 3 4 5 6 7 8团队123团队成员团队领导多团队经理宽度本地1区域2全球3通过在某一工作范围内运用足够的学问，或在几个相关工作范围内运用基本学问来领导团队n正文岗位价值评估人力资源管理培训n第 38 页因素4(3)：学问应用的宽度学问应的地域范围n正文岗位价值评估人力资源管理培训n第 39 页确定宽度宽度123本地区域全球负责制订亚洲地区市场渗透战略n正文岗位价值评估人力资源管理培训n第 40 页评估结果总结评估的例子影响177沟通50创新50学问105总分382总分又意味着什么呢？n正文岗位价值评估人力资源管理培训n第 41 页从总分到职位等级总分范围等级26-504051-7
24、54176-10042101-12543126-15044151-17545176-20046201-22547226-25048251-27549276-30050301-32551326-35052351-37553376-400401-42555总分范围等级426-45056451-47557476-50058501-52559526-55060551-57561575-60062601-62563626-65064651-67565676-70066701-72567726-75068751-77569776-80070801-82571总分范围等级826-85072851-87573
25、876-90074901-92575926-95076951-97577976-1000781001-1025791026-1050801051-1075811076-1100821101-1125831126-1150841151-1175851176-1200861201-12258754总分依据转换表，得到国际职位评估级别n正文岗位价值评估人力资源管理培训n第 42 页01 职位评估的意义02 职位评估的程序03 国际职位评估系统的运用方法04 附录：国际职位评估系统手册书目页Contents PageContents Pagen正文岗位价值评估人力资源管理培训n第 43 页IPE四因素
26、 影响沟通创新知识性质对象创新的本质复杂性知识的深度团队的角色 贡献性质组织规模 应用宽度n正文岗位价值评估人力资源管理培训n第 44 页1、影响（1）：组织类型为了确定组织规模的级别，要：1、确定本身属于以下那一类别的组织2、用组织类型旁数字乘以组织的销售额、资产或成本/预算3、用经济表所列每个程度的范围，依据组织已调整的销售额或资产选择级别4、依据员工总数选择程度水平，将基于经济表和人员表的级别相加除二来上下调整组织规模（组织规模表另处供应）。如需取整，应向经济表中取得的系数倾斜基于销售额或销售收入-制造和销售-商业服务-投资银行-组装和销售-保险-销售-零售-贸易基于成本/预算：制造业探
27、讨和开发政府服务基于资产零售或商业银行地产/物业组织类型：倍数20202088554倍数20202011n正文岗位价值评估人力资源管理培训n第 45 页1、影响（2、3）-影响的性质、贡献影响一职位在它职责范围/操作里所具有的影响范围和性质贡献12345有限难于辨别对完成具体结果的贡献部分容易辨别的贡献，对结果的取得通常有间接影响直接指引行动路线，导致结果的取得重要第一线或根本的，权威性的显著贡献主要对于主要结果的取得起着决定性权威作用1交付性根据特定的标准和说明交付在密切的监督和指导下，跟从既定的步骤/流程完成自己的工作跟从宽的工作框架或标准，完成工作范围内有一些影响的自己的工作根据特定的操
28、作目标，完成工作范围有直接影响的自己的工作完成对于操作目标和工作范围内有重要影响的自己的工作对于主要结果在取得起着决定性权威作用2操作性在操作目标和服务标准范围内工作为达成目标、产出结果而工作，并以短期、战术性为主设定每天的目标，在工作范围内有些长期的影响设定目标和产出结果，并对在工作范围内，有直接，长期的影响设定目标和产出结果并对在一较宽的操作范围内，有重大影响在工作范围内，对于更宽的操作目标有主要影响3战术性根据组织策略或制定运作计划，明确新产品、工艺和标准为达成目标、产出结果而工作、并以长期、战术性为主实施经营策略，对于事业部/职能部门结果有部分影响实施经营策略时，对于事业部/职能部门结
29、果有直接影响建议和实施业务策略，对于事业部/职能部门结果有重大影响建立和实施业务策略，对于事业部/职能部门结果有主要影响4策略性根据组织的远见，建立和实施着眼于长远的经营策略设计和建议经营策略，并对集团内事业部或组织产生有限影响设计和建议经营策略，并对集团内事业部或组织产生部分影响设计和建议经营策略，并对集团内事业部或组织产生直接影响建立和实施经营策略，并对集团内事业部或组织产生重大影响建立和实施经营策略，并对集团内事业部或组织产生重大影响5远见性领导一个组织发展和远到它的使命、远见和价值领导集团内一个组织或集团事业部。在战术问题上（例：定价、人力资源、财务政策等）接受其他单位或总部的完全支持
30、/指示领导集团内一个组织或集团事业部。在经营业务的大多数方面，接受策略/政策上指示领导集团内一个组织或集团事业部。接受其他单位或总部的一些支持和指示领导一个独立的组织或多个组织或一个集团多个事业部。作出自己的决策，而这些决策可能对组织的长期战略产生影响领导一个有多个组织或事业部的集团。为整个企业创立，沟通，实施企业的使命，远见，和价值观。典型例子董事局主席。此因素考虑到职位的影响的性质并以贡献作为修正。首先确定职位影响的性质，然后确定贡献水平是有限、部分、干脆、重大还是主要。n正文岗位价值评估人力资源管理培训n第 46 页2.沟通（1、2）-沟通的类型、架构沟通对于组织内外，职位的沟通职责对象
31、1234内部共享的利益在集团公司内，对问题的解决有共同愿望外部共享的利益在集团公司外，对问题的解决有共同愿望内部分歧的利益在集团公司内，目标上的冲突阻挠解决方案的达成外部分歧的利益在集团公司外，目标上的冲突阻挠解决方案的达成1传达通过表达、建议、手势或外表来沟通在同一组织内，向他人获取和提供信息对组织外获取和提供信息在同一组织内，向他人获取和提供信息，但需采用手法来避免冲突向外部团体获取和提供信息，但需采用手法来避免冲突2交互和交流通过灵活和折中的办法达成一致在同一组织内，向他人解释事实、作法、政策等对外解释组织的事实、作法政策等在同一组织内，由于过去的惯例或不同的观点，限制了达成共认。在此情
32、况下向他人解释事实、作法、政策等向外部团体解释事实、作法、政策等，他们可能是怀疑论者或勉强接受3影响非直接行使指令，而引起变化在同一组织内，向他人解释那里有利益存在，并说服他人接受新的概念、惯例和方法说服有共同愿望达成一致的外部团体，接受新的概念、惯例和方法在同一组织内，说服那些持怀疑态度或不愿意受新概念、惯例和方法的人说服那些持怀疑或不愿意接受新概念、惯例和方法的外部团体4谈判通过探讨和妥协控制沟通，达成协议在同一组织内，说服他人接受整个建议和计划，并使各方愿意参与说服有共同愿望达成一致的外部团体，接受整个建议和计划在同一组织内，说服那些可能少有兴趣合作或参与的人，接受整个建议和计划说服那些
33、可能少有兴趣合作或参与的外部团体，接受整个建议和计划5策略性的谈判控制非常重要的沟通，且在一个综合的构架内和/或具有长期意味在同一组织内，与一些有不同观点，但有共同目标的人达成具有战略重要性的协议与组织以外，与那些有不同观点，但有共同利益的人达成具有战略重要性的协议在同一组织内，与那些有不同远景和目标的人达成具有战略重要性的一致意见与组织外那些有广泛不同远景的人达成具有战略重要性的协议本因素着眼于所须要的沟通技巧。首先，确定任职者所需的沟通类型，然后再选定对职位最困难和具挑战性的沟通的描述后确定n正文岗位价值评估人力资源管理培训n第 47 页3.创新（1、2）-创新水平、困难性创新确定，开发和
34、改进新的概念、技术程序步骤、服务或产品复杂性1234明确的问题已被清楚地界定困难的问题只是含糊地被界定复合的三方面中的任何两方面I.e.业务的、财务的和人员的多维的所有三方面-业务的、财务的和人员的1跟从与源头、原始的或根本作比较依从程度，做重复的工作或活动依从一套已建立和熟悉的工作活动或程序，得出结果跟从一套工作活动或程序和面对验证以应付、管理或克服的事情和问题依从程序和成对验证以应付、管理或克服的事情和问题2核查做一点点改变核查在现有系统或流程中的问题检查和修改在现有系统或流程中不是立即显现的问题为现布于系统或程序，而不明确的问题和事情，辨别、定议和发掘解决方案辨别、定议、阐述和解决现布于
35、系统或程序中，不明确的多方面的事情和问题3改进提高价值或质量，使之更好根据即定的程序，在自己担当的角色上，更新和改善工作方法辨别问题和在自己担当的角色更新或修改工作方法，而没有明确的步骤在自己工作范围，分析复杂的事情和改善工作方法在自己工作范围，广泛地分析复杂的多方面的事情，和改善工作方法4提高提高价值或质量，使之有根本性的改善根据个人的经验和反馈，改善或更新方法和技术辨别问题和凭个人经验和反馈改善或更新方法和技术分析复杂的事情，改善或更新方法和技术广泛的分析复杂的多方面的事情，改善或更新方法和技术5创造/概念化把新的概念和方法，组成和带进现有的系统在一单纯工作范围/职能内，创造/概念化新方法
36、，技术和/或流程跨工作职能地创造/概念化新的方法、技术和/或程序跨工作范围或职能，在创造/概念化新的方法、技术和/或程序前，分析复杂的问题跨工作范围或职能，广泛的分析复杂的多方面的事情，创造/概念化新的方法、技术和/或程序6科学的/技术的突破作一个意料之外或革命性的进步，尤其在知府或技术方面在一特定的产品/服务范围，把多重概念整合起来，为产品或服务确定一个新方向或一个重大的进步跨工作范围地，把多重概念整合起来，为产品或服务确定一个新方向或一个重大进步横跨各职能部门，分析复杂问题并把多重概念整合起来，为产品或服务确定一个新方向或一个重大的进步横跨各职能部门，广泛的分析复杂的多方面的事情，将多重概
37、念整合起来，为产品或服务确定一个新方向或一个重大的进步本因素着眼于职位所须要的创新水平。首先确定对职位期望的创新水平，然后确定该创新水平的困难程度n正文岗位价值评估人力资源管理培训n第 48 页4.学问（1、2、3）-深度、团队角色、应用宽度知识符合职位要求的最低知识水平团队角色123团队成员个体贡献者，没有直接领导他人的责任团队领导在技巧指导他人（至少三人）：领导、作时间表、分配和监督工作多团队经理指挥一个以上团队，决定团队的架构和成员的角色1有限的工作知识技术知识限制在狭窄的范围依从基本工作常规和标准领导团队通过执行基本工作常规及标准确保产出通过捃行基本工作常规及标准，管理和带领多个团队2
38、基本工作知识基础性的技术知识为自己的职位，应用系统和程序的基本知识通过系统和程序基本知识的应用，带领团队通过应用系统和程序的基本知识，管理和带领多个团队3宽泛的工作知识宽广的技术知识在一工作范围内应用足够的知识，或向个相关工作的基本知识通过在一工作范围内足够知识的应用，或在几个相关工作范围内基本知识的应用，领导团队通过在一工作范围内应用足够的知识或在几个相关工作范围应用基本知识内，管理和领导多个团队4专业知识专门的技能或知识，代表阗能掌握一项特别的课题在一个工作范围内应用深入的知识，或在几个相关工作范围内应用足够的知识，以履行责任通过在一工作范围内应用足够的知识，或在几个相关工作范围内应用基本
39、知识，领导团队通过在一工作范围内拥有深入的知识，或在几个相关工作范围内拥有足够的知识，管理和领导多个团队5资深专业水平宽广的技术知识，需要与一个专业领域技术性或职业道德水平一致在一职能部门内的大部分或全部方面应用宽广的知识，以履行责任通过在一个职能部门内大部分或全部方成拥有定广的知识，领导团队通过在一个职能部门内大部分或全部方面拥有宽广的知识，管理和领导多个团队6职能部门专才/组织通才在特别的活动、领域或作法上有精道的专长，或在很多组织管理层面有经验在一职能部门内的所有工作范围，应用宽广而深入的知识，或在几个职能部门的有实际经验，以履行责任通过在一职能部门内的所有工作范围拥有宽广而深入的知识，
40、或在几个功能部门的实际经验，领导团队通过在一职能部门内所有工作范围拥有宽广而深入的知识，或在几个职能部门的实际经验，管理和领导多个团队这因素是关于职位所要求的学问的性质，以完成目标和创建价值。学问的获得可能是通过正规教化和/或工作阅历。首先指定应用的学问的深度；然后确定应用的区域；最终指出该职位是属于团队成员、团队领导还是多团队经理。宽度知识的应用本地在本国或有相似文化背景的邻国的地方1区载洲际地区（例：欧洲、亚洲、北美洲、拉丁美洲、中东）2全球全球所有区域3n正文岗位价值评估人力资源管理培训n第 49 页4.学问（1、2、3）-深度、团队角色、应用宽度（续）知识符合职位要求的最低知识水平团队
41、角色123团队成员个体贡献者，没有直接领导他人的责任团队领导在技巧指导他人（至少三人）：领导、作时间表、分配和监督工作多团队经理指挥一个以上团队，决定团队的架构和成员的角色7职能性方面杰出/宽广的实际工作经验在一专业内被认同有至高无上的能力；或在组织管理多个方面有宽广而不同经验团队成员个体贡献者，没有直接领导他人的责任在一组织的所有主要职能部门，通过宽广而衬际经验，或在一单一的职能部门内应用超卓的专长，领导团队通过在一组织的所有主要职能部门宽广而实际实际经验，或在一单一的职能部门内超卓的专长，管理和领导团队8宽广和深入的实际经验在组织管理多个层面的应用方面，有丰富而深入的经验在多重组织的所有主
42、要职能部门，应用广阔而深入的实际经验，以履行责任在多重组织的所有主要职能部门，通过广阔而深入的实际经验，改履行责任，领导团队在多重组织的主要部门，通过广阔而深入的实际经验，履行责任，管理和领导团队这因素是关于职位所要求的学问的性质，以完成目标和创建价值。学问的获得可能是通过正规教化和/或工作阅历。首先指定应用的学问的深度；然后确定应用的区域；最终指出该职位是属于团队成员、团队领导还是多团队经理。010102020303课程类别一：更多薪酬课程举荐010102020303060605050404课程类别二：更多绩效课程举荐010102020303课程类别三：其他课程举荐n作者：冯涛n电话：n邮箱：93351114qq 谢谢