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1、人力资源管理薪酬管理课件薪酬管理课件薪酬管理薪酬管理的重要性o“薪薪”平平才才能能气气和和！因因为为薪薪酬酬管管理理涉涉及及到到公公司司里里每每一一个个人人的的切切身身利利益益，所所以以薪薪酬酬管管理理有有其其特特殊殊的的重重要要性性和和敏敏感感性。性。o富有激励性的薪酬方案对企业和个人都特别重要。富有激励性的薪酬方案对企业和个人都特别重要。o首先，它涉及到企业里每个人的切身利益。首先，它涉及到企业里每个人的切身利益。o其其次次，无无论论是是加加薪薪、减减薪薪，还还是是年年底底奖奖金金，全全部部人人都都特特别敏感。别敏感。o再再次次，薪薪酬酬是是企企业业的的重重要要成成本本，统统计计表表明明，
2、美美国国企企业业薪薪酬酬占占整整个个公公司司总总收收益益的的 23%23%。当当然然，有有些些资资金金密密集集型型、以以大大型型设设备备为为主主的的公公司司薪薪酬酬所所占占比比例例相相对对较较低低，而而软软件件公公司司、顾顾问问公公司司、律律师师事事务务所所等等，薪薪酬酬所所占占比比例例则则可可能能高达高达 70%70%80%80%。o可可见见，薪薪酬酬是是企企业业的的重重要要成成本本之之一一。同同时时它它也也关关系系到到个个人生活的品质、社会地位以及个人价值的实现。人生活的品质、社会地位以及个人价值的实现。为什么要进行薪酬设计1 1、从公司角度：、从公司角度：降低了人员流淌率：降低了人员流淌
3、率：特殊是防止高级人才的流淌特殊是防止高级人才的流淌吸引高级人才：吸引高级人才：短期激励和长期激励相结合，更简洁吸引高短期激励和长期激励相结合，更简洁吸引高级人才级人才削减内部冲突削减内部冲突 薪酬涉及到每位员工的切身利益，急意引起薪酬涉及到每位员工的切身利益，急意引起员工的不满和不公允感。员工的不满和不公允感。2 2、从员工角度：、从员工角度：短期激励：满足自己生存的须要短期激励：满足自己生存的须要长期激励：满足员工的发展须要长期激励：满足员工的发展须要人力资源管理建设框架图公司实施战略任务、目标公司实施战略任务、目标设定组织结构确定部门任务目标设定组织结构确定部门任务目标岗位设定与职务分析
4、岗位设定与职务分析员工聘请员工聘请依据职务说依据职务说明书的要求明书的要求条件聘请条件聘请职务说明书职务说明书岗位职责、权限、工作内容、岗位职责、权限、工作内容、年度任务目标、岗位技能要求年度任务目标、岗位技能要求任职资格、待遇等任职资格、待遇等员工培训员工培训依据说明书依据说明书对技能的要对技能的要求进行培训求进行培训岗位评估岗位评估评价出每个岗位的价评价出每个岗位的价值、确定岗位等级值、确定岗位等级工作目标工作目标设定年度工作设定年度工作要实现的目标要实现的目标制定薪资方案制定薪资方案建立工资等级制度，建立工资等级制度，制定相应的工资福利制定相应的工资福利绩效考核绩效考核进行目标考核，依据
5、进行目标考核，依据结果确定奖金、晋升结果确定奖金、晋升经营战略组织设计人力资源战略薪酬战略公司远景固定薪金浮动薪金福利支配股票期权薪酬战略与公司总体战略的联系薪酬战略与公司总体战略的联系个人部门薪酬管理的良性循环合理化的合理化的薪酬管理薪酬管理消退员工消退员工不满足不满足稳定劳稳定劳资关系资关系留才留才学问技能学问技能与日俱增与日俱增生产力日生产力日益提高益提高达成组织达成组织整体目标整体目标组织支付组织支付实力足够实力足够薪酬观念的病毒薪酬观念的病毒案例o制制样样师师杨杨军军在在深深圳圳市市某某运运动动鞋鞋企企业业工工作作，月月工工资资固固定定 3500 3500 元元。他他技技术术好好，工
6、工作作努努力力深深得得领领导导重重用用。考考虑虑到到领领导导对对自自己己不不错错，几几次次 5000 5000 元元的的跳跳槽槽机机会会他他都都放放弃弃了了。但但年年初初，他他得得知知一一位位新新来来的的同同事事月月工工资资尽尽然然高高达达 5800 5800 元元，杨杨军军再再也也呆呆不不下下去去了了，立立刻刻向向公公司司领领导导递递交交了了辞辞呈呈，他他很很快快在在另另外外一一家家运运动动鞋鞋企企业业找找到到了了同同样样的的工工作作，月月薪薪 6000 6000 元元，还还有有月月终终年年终终奖奖。杨杨军军走走后后两两个个月月内内，该该企企业业又又有有一一批批骨骨干干辞职，其中好几个都到了
7、杨军所在的企业。辞职，其中好几个都到了杨军所在的企业。薪酬设计的逆境q不知道目前薪酬制度的好坏不知道目前薪酬制度的好坏q不知道如何下手设计薪酬体系不知道如何下手设计薪酬体系q固定不变，让员工感到没有前途固定不变，让员工感到没有前途q薪酬水平过低，没有吸引力，留不住优秀的人才薪酬水平过低，没有吸引力，留不住优秀的人才q只罚不奖，员工感到压抑而没有兴奋只罚不奖，员工感到压抑而没有兴奋q安排差距安排差距 过小，大锅饭严峻过小，大锅饭严峻q安排差距过大，造成士气低落安排差距过大，造成士气低落q安排要素不合理，导致怨声载道安排要素不合理，导致怨声载道q薪酬系统不健全，导致相应的作用不能完全发挥薪酬系统不
8、健全，导致相应的作用不能完全发挥q为了薪酬人人努力工作为了薪酬人人努力工作q薪酬高的认为值得薪酬高的认为值得q薪酬低的认为应当薪酬低的认为应当q员工的收入增加时企业的成本没有增加员工的收入增加时企业的成本没有增加q当然企业的收益没有削减当然企业的收益没有削减q实现企业和员工的共赢实现企业和员工的共赢q这种行为能够实现企业的战略意图；这种行为能够实现企业的战略意图；薪酬效用的发展趋势教学支配第一讲、薪酬及薪酬管理概述其次讲、薪酬系统第三讲、福利保险管理第一讲：薪酬及薪酬管理概述第一讲：薪酬及薪酬管理概述内容提要薪酬与薪酬设计的含义薪酬与薪酬设计的含义薪酬管理的目的薪酬管理的目的薪酬管理的原则薪酬
9、管理的原则薪酬管理的发展趋势薪酬管理的发展趋势薪酬管理的程序薪酬管理的程序袋鼠与笼子袋鼠与笼子有有一一天天动动物物园园的的管管理理员员们们发发觉觉袋袋鼠鼠从从笼笼子子里里跑跑出出来来了了，于于是是开开会会探探讨讨，一一样样认认为为是是笼笼子子的的高高度度过过低低。所所以以他他们们确确定定将将笼笼子子的的高高度度由由原原业业的的10米米加加高高到到20米米。结结果果其其次次天天他他们们发发觉觉袋袋鼠鼠还还是是跑跑到到外外面面来来，所所以以他他们们又又确确定定再再将将高度加高到高度加高到30米。米。没没想想到到隔隔天天尽尽然然又又看看到到袋袋鼠鼠全全跑跑到到外外面面，于于是是管管理理员员们们大大为
10、为惊惊惶惶，确确定定一一不做二不休，将笼子的高度加高到不做二不休，将笼子的高度加高到100米。米。一一天天，长长颈颈鹿鹿和和几几只只袋袋鼠鼠们们在在闲闲聊聊，“你你们们看看，这这些些人人会会不不会会再再接接着着加加高你们的笼子？高你们的笼子？”长颈鹿问。长颈鹿问。“很难说很难说”袋鼠说，袋鼠说，“假如他们再接着遗忘关门的话！假如他们再接着遗忘关门的话！”从企业用人、留人的角度看，该案例能让我们领悟到一些什么？薪酬及薪酬设计概述（第一单元）o薪酬概述分钱比挣钱难？薪酬做得好，不确定让人满足薪酬做得不好，确定不能让人满足第一，员工对薪酬的极大关注和挑剔；第一，员工对薪酬的极大关注和挑剔；其次，薪酬
11、管理依据实际状况的不同，没有一个统一其次，薪酬管理依据实际状况的不同，没有一个统一的模式。对多数员工而言，他们会特别关切自己的薪的模式。对多数员工而言，他们会特别关切自己的薪酬水平，因为这干脆关系到他们的生存质量。酬水平，因为这干脆关系到他们的生存质量。如何如何“发钱发钱”？工资概念工资概念不论名称或计算方式如何，由一位雇不论名称或计算方式如何，由一位雇主对一位受雇者，为其已完成和将要完成主对一位受雇者，为其已完成和将要完成的工作或已供应或将要供应的服务，以货的工作或已供应或将要供应的服务，以货币结算并由共同协议或国家法律或条例予币结算并由共同协议或国家法律或条例予以确定而凭书面或口头雇用合同
12、支付的酬以确定而凭书面或口头雇用合同支付的酬劳或收入。劳或收入。薪：紫、珠、桂、米基本生活资料（薪水）酬：感恩戴德支付超出（预期）的贡献滴水之恩涌泉相报（福利、奖金）薪酬的含义薪酬的含义薪酬的字面说明薪酬的含义薪酬的含义薪酬是指雇员因完成工作而得到的内在和外在的嘉奖与回报薪酬是指雇员因完成工作而得到的内在和外在的嘉奖与回报外部回报：指员工因为雇佣关系从自身以外所得到的各外部回报：指员工因为雇佣关系从自身以外所得到的各种形式的回报种形式的回报干脆薪酬：是员工薪酬的主体组成部分，包括基本工资、绩干脆薪酬：是员工薪酬的主体组成部分，包括基本工资、绩效工资和嘉奖工资效工资和嘉奖工资间接薪酬：主要指福利
13、，包括各种保险、非工作日工资、额间接薪酬：主要指福利，包括各种保险、非工作日工资、额外津贴和其他福利（免费工作餐、单身公寓、交通补贴等）外津贴和其他福利（免费工作餐、单身公寓、交通补贴等）内部回报：指员工自身心理上感受到的回报，主要体现内部回报：指员工自身心理上感受到的回报，主要体现的是一些社会和心理方面的回报，包括参与、责任与权力、的是一些社会和心理方面的回报，包括参与、责任与权力、有爱好的工作、成长机会、活动多元化等有爱好的工作、成长机会、活动多元化等薪酬系统内部回报外部回报参与决策更大工作自由度。干脆薪酬间接薪酬基本工资、绩效工资、嘉奖工资保险、带薪休假、额外津贴等货币薪酬：核心薪酬边缘
14、薪酬 工资概念中的六大要点：工资概念中的六大要点：工资概念工资概念六个要点六个要点多种名称多种名称双方约定双方约定货币结算货币结算工作工作/服务服务雇佣关系雇佣关系多种方式多种方式薪酬的理解o（工资收入对人们生活的影响？）o值得留意的问题：1、学生里谁拿过工资？家教收入算工资吗？o2、谁炒股票？投资收益算薪酬吗？薪酬确定要素分析工作（劳动的价值）劳动等价原则薪酬决实力（劳动力价值）定要素生活保障原则生活费年龄个别薪酬的确定因素分析辛苦程度工作困难程度劳动等价个别薪酬实力实力发挥（实现）确定因素实力具备学问技能娴熟生活保障生活费用年龄A：薪酬的分类o经济性薪酬与非经济性薪酬经济性薪酬与非经济性薪
15、酬o外在薪酬与内在薪酬外在薪酬与内在薪酬o基本薪酬、可变薪酬与间接薪酬基本薪酬、可变薪酬与间接薪酬+A：薪酬的分类（1）o经济性薪酬是可以用金钱或货币价值衡量经济性薪酬是可以用金钱或货币价值衡量和表示的薪酬，如工资、奖金、津贴补贴、和表示的薪酬，如工资、奖金、津贴补贴、保险费等保险费等o非经济性薪酬无法用金钱或货币价值衡量非经济性薪酬无法用金钱或货币价值衡量和表示，如培训、询问服务、工作环境改和表示，如培训、询问服务、工作环境改善、参与管理的机会善、参与管理的机会(P5-雷尼尔效应雷尼尔效应)经济类薪酬的构成工资：工资：工资的形式：计时工资（小时、日、周、月工资制）工资的形式：计时工资（小时、
16、日、周、月工资制）计件工资计件工资工资的内容：工资的内容：职务工资制（适用行政机关和事业单位）职务工资制（适用行政机关和事业单位）职能工资制：依据技术学问、业务水平、体力、智力确定职能工资制：依据技术学问、业务水平、体力、智力确定工资（管理工作、技术工作、事务工作）工资（管理工作、技术工作、事务工作）结构工资制（从工作内容和实力对工资等级划分）（基础结构工资制（从工作内容和实力对工资等级划分）（基础工资、工龄工资、技能工资、岗位工资）工资、工龄工资、技能工资、岗位工资）工资 津贴奖金 福利资格工资资格工资如何看待？如何看待？津贴艰苦或特殊条件作为衡量的标准，与工资实力、工资业绩无关地域性津贴生
17、活性津贴劳动性津贴经济性薪酬构成经济类薪酬构成奖金福利社会保险福利社会养老保险社会失业保险社会医疗保险工伤保险用人单位集体福利A:薪酬的分类（2）o外在酬劳是企业给员工的物质奖酬和精神奖外在酬劳是企业给员工的物质奖酬和精神奖酬酬o内在薪酬是员工对其工作价值的自我确定、内在薪酬是员工对其工作价值的自我确定、认可和奖赏，有主观性和相对性认可和奖赏，有主观性和相对性 A:薪酬的分类（3）o基本薪酬，是基于职位、技能或实力、工龄等因素基本薪酬，是基于职位、技能或实力、工龄等因素确定的薪酬，有相当的刚性，常用的名称叫做基本确定的薪酬，有相当的刚性，常用的名称叫做基本工资、岗位工资等；工资、岗位工资等；o
18、 确定基本薪酬的主要因素是：确定基本薪酬的主要因素是：1）当地生活水）当地生活水平和物价指数；平和物价指数；2）市场相同职位薪酬水平；）市场相同职位薪酬水平；3）员工本人从事工作所需的基本学问、阅历、技能；员工本人从事工作所需的基本学问、阅历、技能；o 基本薪酬中有与绩效考核挂钩的绩效加薪，往基本薪酬中有与绩效考核挂钩的绩效加薪，往往依据考核结果确定薪酬调整的资格和幅度。往依据考核结果确定薪酬调整的资格和幅度。A:薪酬的分类（3）o可变薪酬，依据员工的工作业绩进行相应动态调整，与绩效加可变薪酬，依据员工的工作业绩进行相应动态调整，与绩效加薪的不同：薪的不同：1）绩效加薪是对工作业绩的事后评定，
19、可变薪酬）绩效加薪是对工作业绩的事后评定，可变薪酬是对将来工作业绩和薪酬待遇的事先约定，有目标激励作用；是对将来工作业绩和薪酬待遇的事先约定，有目标激励作用；2）绩效加薪具有刚性，一旦加上，不得下调，而可变薪酬具）绩效加薪具有刚性，一旦加上，不得下调，而可变薪酬具有弹性，与绩效的变更成相应的比例关系，可以有效限制成本。有弹性，与绩效的变更成相应的比例关系，可以有效限制成本。因此，可变薪酬在激励和限制成本方面有更强的杠杆作用。因此，可变薪酬在激励和限制成本方面有更强的杠杆作用。o间接薪酬，即员工福利，不是以员工的工作时间和工作数量为间接薪酬，即员工福利，不是以员工的工作时间和工作数量为计算单位的
20、薪酬。其作用主要是：计算单位的薪酬。其作用主要是：o 1）削减现金支出，合理避税；）削减现金支出，合理避税；2）供应平安保障；）供应平安保障；o 3）调整员工生活支出结构，提高生活质量）调整员工生活支出结构，提高生活质量 薪酬的分类薪酬的分类案例-绩效薪酬o某某企企业业有有3000万万元元应应收收款款无无法法回回收收，造造成成企企业业资资金金捉捉襟襟见见肘肘，搞搞得得企企业业狼狼狈狈不不堪堪。为为了了解解决决这这个个问问题题，企企业业把把应应收收款款列列入入考考核核指指标标，哪哪个个部部门门应应收收款款收收不不回回来来，就就取取消消该该部部门门当当月月的的绩绩效效薪薪酬酬，一一票票推推翻翻。绩
21、绩效效薪薪酬酬发发放放多多少少则则依依据据这这个个部部门门收收回回货货款款的的比比例例。这这一一招招特特别别灵灵验验，应应收收款款由由2003年年底底的的3000多多万万元元，降降为为2004年年底底的的200万万元元左右。左右。薪酬体系薪酬体系薪酬结构图工资工资固定工资固定工资浮动工资浮动工资奖金奖金年终奖年终奖特殊嘉奖特殊嘉奖福利福利住房公积金住房公积金股票期权股票期权全员持股，向核心人才倾斜，具全员持股，向核心人才倾斜，具体方案见股票期权方案。体方案见股票期权方案。社会保险社会保险补充保险补充保险福利福利工资工资奖金奖金股票期权股票期权自助福利自助福利工作环境/质量工作责任/参与培训/将
22、来的发展成就/表扬汽车俱乐部健身退休金健康保险有薪假法定假股票分红年度奖奖金基本工资小时工资情感/机会的回报津贴福利长期激励可变的短期激励基本现金总的回报总的回报总的酬劳总的酬劳总总现现金金内在价值或动机可以以财务支出的全部东西总的干脆酬劳总的干脆酬劳一般形式酬劳成分薪资一揽子解决方案薪资一揽子解决方案酬劳的不同形式及其目的酬劳的不同形式及其目的薪酬薪酬等级等级职位价值职位价值任职资格任职资格股股金金员工对公司可持员工对公司可持续发展的贡献续发展的贡献员工当前职位员工当前职位的实际贡献的实际贡献职位对公司成长的贡献度公司的扩张与公司的扩张与持续发展持续发展工工资资职位对公司成长的贡献度职位对公
23、司成长的贡献度奖奖金金组织的成长组织的成长公司当前效公司当前效益的增长益的增长员工当前职位上员工当前职位上的干脆成就的干脆成就职位对公司的基本价值职位对公司的基本价值福福利利员工保留员工保留国家政策及社国家政策及社会生活水平会生活水平职位对公司的基本价值职位对公司的基本价值安排形式安排形式目的目的评价要素评价要素薪酬的本质o薪薪酬酬的的本本质质是是劳劳动动者者付付出出劳劳动动，雇雇主主付付给给其其相相应应的的回回报报，是是一一种种市市场场交易行为。交易行为。o1.1.薪酬是劳动的价格薪酬是劳动的价格o 薪薪酬酬事事实实上上是是劳劳动动的的价价格格，劳劳动动的的价价格格由由劳劳动动价价值值确确定
24、定，因因此此公公司司必必需需对对劳劳动动价价值值进进行行评评估估，用用评评估估的的结结果果确确定定劳劳动动的的价价格格。否否则则，聘聘请人员，制定薪酬就没有依据。请人员，制定薪酬就没有依据。o2.2.按劳计酬按劳计酬o 企企业业对对劳劳动动者者必必需需按按劳劳计计酬酬，多多劳劳多多得得，少少劳劳少少得得，不不劳劳不不得得。因因此此，薪薪酬酬的的本本质质要要求求薪薪酬酬方方案案具具有有激激励励性性，将将薪薪酬酬与与劳劳动动者者的的贡贡献献亲密挂钩。亲密挂钩。o3.3.薪酬受供求关系影响薪酬受供求关系影响o 薪薪酬酬是是一一种种交交易易行行为为，因因而而必必定定受受市市场场供供求求关关系系的的影影
25、响响。供供不不应应求求，价价格格上上涨涨；供供大大于于求求，价价格格就就会会降降低低。在在交交易易时时供供求求双双方方应应当当讨讨价价还还价价，但但是是很很多多新新员员工工进进企企业业很很久久还还不不知知道道自自己己的的薪薪水水是是多多少少，这这是是一一种种落落后后的的表表现现。在在发发达达国国家家，企企业业聘聘请请员员工工的的时时候候，双双方方对对月月薪薪多多少少、休休假假多多少少、福福利利待待遇遇、培培训训机机会会等等都都谈谈得得很很清清晰晰。要要公公允允地地讨讨价还价就必需充分驾驭信息，否则就是驾驭信息足够的一方占优势。价还价就必需充分驾驭信息，否则就是驾驭信息足够的一方占优势。薪酬是成
26、本？还是投资？A級人才B級人才一般員工投資型投資型+成本型成本型(回报率参考)20 50%经理人才专业人才20%-主管人員-技术人員-营销人員薪酬的职能安排职能保障职能激励职能杠杆职能社会地位的象征？薪酬效用：薪酬的企业文化导向q不断得到嘉奖的行为才能得到巩固和强化不断得到嘉奖的行为才能得到巩固和强化q用薪酬激励企业须要的行为用薪酬激励企业须要的行为q借此塑造企业文化借此塑造企业文化q竞争文化与团队文化竞争文化与团队文化价值创建价值创建价值评价价值评价价值安排价值安排（价值实现与价值增值）（价值实现与价值增值）学问经济下，企业薪酬体系面临的挑战与发展趋势时代的特征：快速变更组织结构变更职位责任
27、变更价值评估不确定性职务工资不适应竞争加剧与环境快变人才短缺与供应人才争夺薪酬如何作用？变更的趋势：按劳安排按资安排按知安排 重视学问资源,评价学问价值,实现学问转化,促进学问创建薪酬变更的趋势有哪些？趋势一：重视将来价值/过去表现及核心实力两者并重；趋势二：宽幅薪资结构；趋势三：重视与市场的比较；趋势四：以实力与绩效为导向；趋势五：归零思索；趋势六：奖酬差异化的扩大；趋势七：变动奖金占年薪比率上升q依据趋利避害的行为原则；依据趋利避害的行为原则；q获得希望得到的员工行为；获得希望得到的员工行为；q人力资源的整体效用人力资源的整体效用;q工资成本投入产出的最大化工资成本投入产出的最大化打造效益
28、杠杆支点打造效益杠杆支点建立行为驱动和战略牵引的薪酬战略建立行为驱动和战略牵引的薪酬战略薪酬设计目的薪酬设计的基本原则o维持基本生活的原则维持基本生活的原则o 符合基本政策的原则符合基本政策的原则o 与公司效益紧密联系的原则与公司效益紧密联系的原则o 与员工实力和业绩紧密联系的原则与员工实力和业绩紧密联系的原则o 与员工对公司忠诚度相联系的原则与员工对公司忠诚度相联系的原则o 充分调动员工主动性的原则充分调动员工主动性的原则o 体现个人贡献的原则体现个人贡献的原则o 体现人力资本的原则体现人力资本的原则o 关注成本收益的原则关注成本收益的原则全部相关原则,不是对每类人都有薪酬设计的基本导向成本
29、收益成本收益留驻人才留驻人才激励人才激励人才搅动组织活力搅动组织活力符合法律规范符合法律规范外请1万,内聘1千没有人不满足也不对1、找不、找不到到2 2、留不、留不住住3 3、用不、用不好好4 4、激不、激不活活人力资源的整体效用q没有让每个人都满足的薪酬模式没有让每个人都满足的薪酬模式q对薪酬的抵制、接受、欣喜三种状态对薪酬的抵制、接受、欣喜三种状态q实现整体人力资源效用的最大化实现整体人力资源效用的最大化q5%以下抵制、以下抵制、75%的接受、的接受、20%的欣喜的欣喜o薪酬方案设计o关键：弄清晰组织的利益心理o抓住关键的动力要素所以薪酬模式无先进之分，只有好坏之分。利益心理o既人们在心理
30、上接受何种安排方案既人们在心理上接受何种安排方案o违反利益心理的薪酬方案导致反面效果违反利益心理的薪酬方案导致反面效果o利益心理的主体是人数还是力气利益心理的主体是人数还是力气没有一种可以让全部人满足的方案利益心理调查你认为公司应当依据下述哪些标精确定个人薪酬水平：a、绩效考评结果 b、学历 c、在公司工作年限 d、个人实力 e、对公司的贡献 f、所在岗位 g、其他：除薪酬外，你最看重：a、提高自己实力的机会 b、好的工作环境 c、和谐的人际关系 d、工作的成就感 e、有个人发展机会 f、被领导关切 g、工作具有挑战性 你对目前的工资及福利待遇是否满足 a、很满足 b、较满足 c、一般 d、较
31、不满足 e、不满足 假如选d或e，你希望哪方面有所改进：人类的需求及薪酬对应生 理安 全社 交尊 重自我自我实现实现提成和股提成和股权权奖金和公奖金和公允允有所积累有所积累固定收入固定收入一顿饭一顿饭薪酬及薪酬管理概述其次单元薪酬管理概述薪酬管理的概念薪酬管理是组织对员工的薪酬水平、薪薪酬管理是组织对员工的薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬形式的决策、调酬体系、薪酬结构、薪酬形式的决策、调控、管理的一整套方法、程序和制度。控、管理的一整套方法、程序和制度。薪酬管理的目的o保保证证薪薪酬酬在在劳劳动动力力市市场场上上具具有有竞竞争争性性，吸吸引引优秀人才。优秀人才。o对对员员工工的的贡贡献献赐赐
32、予予相相应应的的回回报报，激激励励保保留留员员工。工。o通通过过薪薪酬酬机机制制，将将短短、中中、长长期期经经济济利利益益结结合，促进公司与员工结成利益共同体关系。合，促进公司与员工结成利益共同体关系。o合理限制人工成本，保证企业产品竞争力合理限制人工成本，保证企业产品竞争力薪酬管理的目的薪酬管理的目的薪薪酬酬管管理理目目的的最佳人力确保最佳人力确保劳资关系和谐劳资关系和谐能吸引来能吸引来能留得住能留得住短期成本短期成本长期成本长期成本纠纷根源纠纷根源利益冲突利益冲突企业均衡发展企业均衡发展薪酬安排组织的可持续发展强化组织的核心价值观支持组织战略的实施培育和增加组织的核心实力营造响应变革和实施
33、变革的变更薪酬管理的根本目的现在与将来、老员工与新员工、个体与团体的冲突核心竞争实力的本质就是承载在核心竞争实力的本质就是承载在企业人力资源（资本）身上的核企业人力资源（资本）身上的核心学问和技能，以及对这些核心心学问和技能，以及对这些核心学问和技能的整合、共享及不断学问和技能的整合、共享及不断学习和创新的实力。企业的薪酬学习和创新的实力。企业的薪酬制度不仅仅是企业的一项基本的制度不仅仅是企业的一项基本的管理制度，它更是一种机制，是管理制度，它更是一种机制，是企业培育核心竞争实力的保障。企业培育核心竞争实力的保障。企业确定了自己核心竞争实力所企业确定了自己核心竞争实力所须要员工的学问和技能后，
34、企业须要员工的学问和技能后，企业薪酬设计就应当向具备这些学问薪酬设计就应当向具备这些学问和技能的员工倾斜。和技能的员工倾斜。工资管理的六大原则工资管理的六大原则工资管理工资管理六个原则六个原则内外内外公允公允层次需求层次需求有限激励有限激励实力开发实力开发支付效率支付效率劳资互惠劳资互惠工资管理的六大原则工资管理的六大原则确定公允确定公允相对公允相对公允（对外）（对外）（对内）（对内）1、内外公允原则、内外公允原则 工资管理的六大原则工资管理的六大原则2、劳资互惠原则、劳资互惠原则（1）企业与员工一个公允合理的工资制度应做到）企业与员工一个公允合理的工资制度应做到双方都受益双方都受益提高工资与
35、增加生产同时进行提高工资与增加生产同时进行 工资管理的六大原则工资管理的六大原则增加工资，要带来工作增加工资，要带来工作效率提高效率提高没有效率提高的加薪必没有效率提高的加薪必定导致成本上升定导致成本上升工作工作效率效率3、支付效率的原则、支付效率的原则 工资管理的六大原则工资管理的六大原则4、实力开发的原则、实力开发的原则业绩业绩实力实力加薪加薪效率效率5，有限激励原则，有限激励原则工资管理的六大原则工资管理的六大原则 资管理的六大原则资管理的六大原则层次需求理论应用层次需求理论应用6、层次需求的原则、层次需求的原则马斯洛五层次需求理论马斯洛五层次需求理论马斯洛五层次需求理论马斯洛五层次需求
36、理论个人个人成就成就尊尊重重社社交交安安全全生生理理51234原则总体目标与原则薪酬的目标不同，所关注的要素也不同基于价值链一体化薪酬管理价值创建价值创建价值评价价值评价价值安排价值安排创建要素的价值定位创建要素的价值定位l谁创建了企业的价值，谁创建了企业的价值，价值创建理念的整合价值创建理念的整合l学问创新者和企业家是学问创新者和企业家是企业价值创建的主导要企业价值创建的主导要素。2：8 原则l依据战略要求对价值贡献依据战略要求对价值贡献排序评价机制与工具评价机制与工具l以素养模型为核心的潜能评价系统l以任职资格为核心的职业化行为评价系统Il以经营研讨及中期述职报告为核心的绩效改进系统l以提
37、高管理者人力资源管理责任的绩效管理循环系统安排机制与形式安排机制与形式l多种价值安排形式，机会、职权、工资、奖金、红利、股权、信息、分享、认可、学习等l分权的机制与分权手册l共享酬劳体系的建立l两金工程（金手铐与金饭碗）l酬劳的内在结构与差异l富有竞争力的酬劳水平确定l核心是组织权力与经济利益共享（价值实现与价值增值）（价值实现与价值增值）薪酬管理的新趋势薪酬管理的新趋势l更强调外部竞争和内部公允更强调外部竞争和内部公允l调整固定薪酬向浮动、绩效倾斜调整固定薪酬向浮动、绩效倾斜l宽带结构宽带结构l强调总体薪酬概念强调总体薪酬概念长期激励长期激励占占全全部部薪薪酬酬的的比比例例奖金奖金福利福利基
38、本工资基本工资传统传统现状现状未来未来志向的薪资管理模式志向的薪资管理模式将更多的固定薪资转化为可变的业绩嘉将更多的固定薪资转化为可变的业绩嘉奖奖更留意外部的竞争而非内部的公正更留意外部的竞争而非内部的公正每等级具有更宽的薪资范围以适应扁平每等级具有更宽的薪资范围以适应扁平的组织结构的组织结构(“(“宽带结构宽带结构”)”)更留意对业绩、生产率和实力的嘉奖更留意对业绩、生产率和实力的嘉奖将部分现金补偿作为风险性薪资构成将部分现金补偿作为风险性薪资构成薪资薪资管理趋势管理趋势志向的薪资管理模式志向的薪资管理模式(续续)不再片面追求工资总额的限制不再片面追求工资总额的限制员工人力不再仅仅被看作成本
39、支出，而是员工人力不再仅仅被看作成本支出，而是视为一项企业可以获得的资源视为一项企业可以获得的资源更强调整体薪酬回报而不是工资总额理念更强调整体薪酬回报而不是工资总额理念整体薪酬回报包括薪资、福利等诸多方面整体薪酬回报包括薪资、福利等诸多方面给员工带来的价值给员工带来的价值由于外部市场数据的不断变更，工资总额由于外部市场数据的不断变更，工资总额变得不再重要变得不再重要薪资构成及组合的多样敏捷性导致员工不薪资构成及组合的多样敏捷性导致员工不像以往看重工资总额，而是更留意弹性像以往看重工资总额，而是更留意弹性薪资薪资管理趋势管理趋势(续续)等级等级宽级设计宽级设计宽带结构宽带结构薪资薪资管理趋势管
40、理趋势(续续)岗位岗位角色角色人人传统岗位评估传统岗位评估混合系统混合系统实力为基础实力为基础的系统的系统薪资薪资管理趋势管理趋势(续续)岗位岗位人人组织组织结构和策略结构和策略基本基本薪资结构策略薪资结构策略功能由上至下高架式层次削减以程序为导向以团队为基础扁平结构以学问为基础自我管理团队传统的岗位评估/等级结构以任务和岗位为基础的强化学问的范围和深度强化晋升宽级设计以级别和功能为基础学问/实力的深度和广度宽带架构以职业生涯阶段为基础由对企业增值所确定留意员工的职业生涯角色角色薪资薪资管理趋势管理趋势(续续)薪酬管理的基本程序明确企业薪酬政策与目标工作岗位分析与岗位评价企业薪酬制度结构的确定
41、设定薪酬等级与薪酬标准不同地区、行业、不同类型企业的薪酬调查执行薪酬制度、控制和调整薪酬制度薪酬安排的四个基本命题o1.关于价值创建者谁创建了企业的价值？农业经济时期价值创建的主导要素是土地和劳动；西方工业革命时期是资本、企业家和劳动；当代新经济时期是企业家、学问、资本和劳动；学问经济时代是人才主权时代，人才赢家通吃的时代，学问与职业企业家成为企业价值创建的主导要素，具有对剩余价值的索取权。o2.关于价值贡献度创建了多少价值？这就是薪酬安排中的价值评价问题，它涉及到评价的因素、评价的标准、评价的方法和程序等。o3.关于价值的安排形式拿什么分给价值创建者？这就是上文所提到的薪酬形式。o4.关于价
42、值安排量值给价值创建者分多少？一个企业能共享的利益是有限度的，价值安排的根本目的是为了企业创建更大的价值。在价值安排中我们要驾驭两个原则，即二八原则和分层原则。1.关于价值创建者谁创建了企业的价值？农业经济时期价值创建的主导要素是土地和劳动；西方工业革命时期是资本、企业家和劳动；当代新经济时期是企业家、学问、资本和劳动；学问经济时代是人才主权时代，人才赢家通吃的时代，学问与职业企业家成为企业价值创建的主导要素，具有对剩余价值的索取权。2.关于价值贡献度创建了多少价值？这就是薪酬安排中的价值评价问题，它涉及到评价的因素、评价的标准、评价的方法和程序等。3.关于价值的安排形式拿什么分给价值创建者？
43、这就是上文所提到的薪酬形式。4.关于价值安排量值给价值创建者分多少？一个企业能共享的利益是有限度的，价值安排的根本目的是为了企业创建更大的价值。在价值安排中我们要驾驭两个原则，即二八原则和分层原则。薪酬安排的四个基本命题案例题高平和他的挚友陈鑫在一个周六下午打高尔夫球时，发觉他的部门雇用了一个新近毕业的高校生作系统分析员底薪几乎和高平一样高。虽然高平脾气不错，但他还是很困惑和懊丧。他花了五年时间成为高级系统分析员，并达到他现在在特利隆数据系统公司的工资水平。总的来说，他始终对自己的公司很满足，而且完全宠爱他的工作。接下来星期一的早上，高平见了人力资源部经理郝天殊先生，向他询问自己所听说的是否属
44、实。郝天殊愧疚地承认是实情，努力说明公司的境况：“高平，系统工程分析员的市场特别紧俏，为使公司吸引合格的、有希望的人选，我们不得不供应一种溢价底薪。我们实在须要再增加一名分析员，而这是能使我们找到这种人才的唯一方法。”高平问他的工资是否相应调整。郝天殊回答说：“你的工资将在规定时间得到重新评价。但由于你干的不错，我信任老板会建议加薪的。”高平多谢郝天殊，愧疚占用了他的时间，然后摇着头离开了那间办公室，他感到前途很渺茫。问题：1你认为郝天殊的说明令人满足吗？2你认为关于高平，公司应实行什么行动？3您认为有效薪酬的特征是什么？其次讲 薪 酬 系 统o薪酬安排体系o薪酬制度系统薪酬系统单元一薪酬分配
45、体系一、薪酬安排体系的设计过程二、薪酬安排体系框架三、薪酬内容设计薪酬水平设计薪酬要素设计薪酬差距设计薪酬结构设计基本问题探讨?o高工资能否让人努力工作；高工资能否让人努力工作；o获得高工资的可能性才会让大多数人努力工作；获得高工资的可能性才会让大多数人努力工作；o职位级别和工资级别是否应当一样；职位级别和工资级别是否应当一样；o生产人员、技术人员、职能管理人员，哪类人员的工资应当高；生产人员、技术人员、职能管理人员，哪类人员的工资应当高；o薪酬设计依据人确定还是依据工作确定；薪酬设计依据人确定还是依据工作确定；o上级确定要比下级薪水多吗；上级确定要比下级薪水多吗；o公允的要素应当是什么；公允
46、的要素应当是什么；o员工薪酬是否应当和企业效益挂钩，还是应当和个人业绩挂钩员工薪酬是否应当和企业效益挂钩，还是应当和个人业绩挂钩1 1、薪酬系统设计应如何与组织的战略目标、价值理念相一样？基于战略与、薪酬系统设计应如何与组织的战略目标、价值理念相一样？基于战略与 竞争的须要对企业内部各类人员进行价值排序，并确定各自的价值。竞争的须要对企业内部各类人员进行价值排序，并确定各自的价值。2 2、资本全部者与劳动者的关系不再是简洁的雇佣关系，而是货币资本与人力、资本全部者与劳动者的关系不再是简洁的雇佣关系，而是货币资本与人力 资本的对等关系，企业家与学问创新者成为企业价值创建的主导要素，具有资本的对等
47、关系，企业家与学问创新者成为企业价值创建的主导要素，具有 剩余价值的索取权，如何既能体现公允、公正，又能体现价值创建的贡献剩余价值的索取权，如何既能体现公允、公正，又能体现价值创建的贡献 大小？大小？3 3、如何界定企业发展所需的核心专长与技能？通过利益机制驱动员工的内在、如何界定企业发展所需的核心专长与技能？通过利益机制驱动员工的内在 动力，发掘员工的核心专长与技能，使其具有难以仿照性，从而成为企业核动力，发掘员工的核心专长与技能，使其具有难以仿照性，从而成为企业核 心竞争力的源泉。心竞争力的源泉。企业薪酬体系面临的挑战与策略探讨企业薪酬体系面临的挑战与策略探讨4、如何理解绩效与薪酬的关系？
48、建立绩效与薪酬之间的动态调整机制。5、如何建立多元价值安排形式来满足员工的多元化需求？酬劳的不同形式及目 标是什么？6、如何确定适用于不同层次、类别员工的当期收入与预期收入的调整比例？依据是什么？7、如何依据价值创建的2:8规律，确定企业内在酬劳水平的差异性？如何建立分层分类的人员薪酬系统？8、如何确定薪酬评价依据？如何依据企业自身的价值导向和发展战略来取舍市场价格、员工素养、职位责任以及绩效结果。企业薪酬体系面临的挑战与策略探讨企业薪酬体系面临的挑战与策略探讨一、薪酬安排体系的设计过程薪酬安排体系思维过程确定企业战略确定企业关键成功要素包括人力资源战略确定人才理念组织利益心理分析确定薪酬战略
49、固定薪资变动薪资职（岗）位要素分析 实力要素分析岗位评估关键业绩指标确认等级架构/职位基准设计 薪资结构核心实力与 专业实力评估业绩管理 系统 设计一个完整的薪酬福利安排是企业人力资源系统中最重要的部分之一。这一系统能帮助企业吸引、回报和保留最优秀的员工。薪酬安排体系思维过程29设计技术职位市场调查惠普公司薪酬设计程序员员工工薪薪资资薪资市场调查职位市场对比职位评估职位设计个人工作业绩业绩评估训练与培育员工发展支配岗位责任+二、薪酬安排体系框架薪酬模式的选择基于产出的薪酬工业革命时代市场力气占经济主导地位，工资以产品的边际收入为基础，工资多少由产出的多少来确定。(pay for output)
50、基于岗位的薪酬二战以后，先进技术影响工作流程，工作变得困难，分工变得明确，工资的多少由具体的工作职责和人在组织结构中的位置来确定。(pay for job duty and job level)基于人的薪酬90年头后，以岗位为基础的后工业经济演化为以信息(information)为基础的信息经济,组织架构扁平化，人员流淌性增加。员工工资的多少由业绩和贡献来确定。(pay for performance and contribution)v薪酬定位：以岗定薪还是以人定薪v薪酬水平整体水平与局部水平v薪酬差距外部差距与内部差距v薪酬名义为何发薪酬v薪酬的结构：单一薪酬与全面薪酬v薪酬发放时间v薪酬