《管理者技能训练研究优秀PPT.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《管理者技能训练研究优秀PPT.ppt（31页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、1管理者技能训练之管理者技能训练之卓越的管理卓越的管理高伟高伟北京高校案例探讨中心北京高校案例探讨中心2第一部分第一部分 管理、管理者的定义管理、管理者的定义1 1、管理的定义、管理的定义一、一、管理是什么管理是什么为了达成组织的目标，目的为了达成组织的目标，目的为了达成组织的目标，目的为了达成组织的目标，目的而将人，物，钱，时间，资讯，技术，系统，市场，而将人，物，钱，时间，资讯，技术，系统，市场，而将人，物，钱，时间，资讯，技术，系统，市场，而将人，物，钱，时间，资讯，技术，系统，市场，顾客，组织间关系，企业信用，业绩，文化，工作顾客，组织间关系，企业信用，业绩，文化，工作顾客，组织间关系
2、，企业信用，业绩，文化，工作顾客，组织间关系，企业信用，业绩，文化，工作场所之风氣等企业内外全部场所之风氣等企业内外全部场所之风氣等企业内外全部场所之风氣等企业内外全部 经营资源经营资源经营资源经营资源 作为成功要素与手段，有效率，有效果运用的过程作为成功要素与手段，有效率，有效果运用的过程作为成功要素与手段，有效率，有效果运用的过程作为成功要素与手段，有效率，有效果运用的过程2 2、(如何实施管理如何实施管理如何实施管理如何实施管理)管理的抓手管理的抓手第一代管理第一代管理行为管理行为管理其次代管理其次代管理指导管理指导管理第三代管理第三代管理结果管理结果管理定义责任、定义标准与纪律定义责任
3、、定义标准与纪律我告知你做什么、怎我告知你做什么、怎么做么做我告知你我要什么我告知你我要什么员工不理解、员工不员工不理解、员工不共识、员工无实力等共识、员工无实力等等等员工没有创建性；员员工没有创建性；员工没有主动性；你也工没有主动性；你也不是样样俱通的专家，不是样样俱通的专家，你的时间、精力不够你的时间、精力不够等等等等扭曲结果：扭曲结果：修改结果：修改结果：推卸责任推卸责任一、管理是什么一、管理是什么第四代管理第四代管理价值管理价值管理我们更关注的是客户满足的体验我们更关注的是客户满足的体验我们真正须要的是一个集成的结果我们真正须要的是一个集成的结果我们不仅仅关切结果我们不仅仅关切结果科学
4、的方法科学的方法质量质量团队一体化团队一体化管理者：善用管理者：善用他人他人完成工作完成工作的人的人用人用人理事理事二、管理者的角色二、管理者的角色管理管理管理管理严格标准严格标准严格标准严格标准定出业务的推动目标和定出业务的推动目标和定出业务的推动目标和定出业务的推动目标和策略策略策略策略执行公司规章制度执行公司规章制度执行公司规章制度执行公司规章制度实施行政指令实施行政指令实施行政指令实施行政指令顾问顾问提升实力提升实力让员工了解公司的运让员工了解公司的运作作传授阅历传授阅历赐予解决方法赐予解决方法辅导辅导解决问题解决问题 支持被心情影响工作支持被心情影响工作的员工处理冲突的状的员工处理冲
5、突的状况况教练教练指引迷津指引迷津发挥员工的创意及潜发挥员工的创意及潜能能提升员工的自信念提升员工的自信念凝合团队的动力凝合团队的动力衡量管理者有没有本事衡量管理者有没有本事,不是看他自己能不能解决问题不是看他自己能不能解决问题,而是看他能而是看他能不能教会部下解决问题不能教会部下解决问题,让部下具备解决问题的实力让部下具备解决问题的实力,这是一个原则这是一个原则问题问题作为管理者，要有一种对一件事一抓究竟的韧劲。作为管理者，要有一种对一件事一抓究竟的韧劲。一件事从头到尾抓出一个模式来，再把这个模式推而广之。一件事从头到尾抓出一个模式来，再把这个模式推而广之。每天只抓好一件事等于抓好了一批事，
6、因为每一件事都不是孤立的。每天只抓好一件事等于抓好了一批事，因为每一件事都不是孤立的。抓好了一件事会连带着把四周一批事都带动起来。抓好了一件事会连带着把四周一批事都带动起来。1 1、管理者的使命：我的地盘我做主、管理者的使命：我的地盘我做主各级管理者必需为所辖业务或部门内全部工作全权负责，无各级管理者必需为所辖业务或部门内全部工作全权负责，无论是产品数量、质量还是员工行为或是其它问题和失误论是产品数量、质量还是员工行为或是其它问题和失误对对事事负负责责达标致果达标致果一一计划一一计划环环讲细环环讲细步步落实步步落实事事到位事事到位日日进步日日进步对对员员工工负负责责队伍精良队伍精良选对人选对人
7、用好人用好人培育人培育人激励人激励人留住人留住人对对客客户户负负责责客户信任客户信任主动沟通主动沟通预知需求预知需求卓越满足卓越满足情感愉悦情感愉悦对对问问题题负负责责揭示与解揭示与解决问题决问题1.没有问题就是最大的问题。没有问题就是最大的问题。2.没有问题，就没有机遇没有问题，就没有机遇不能发现问题的人一定没有责任心；不能发现问题的人一定没有责任心；不能发现问题的人，一定是能力不足；不能发现问题的人，一定是能力不足；没有问题就是目标定低了；没有问题就是目标定低了；没有问题就是标准定低了。没有问题就是标准定低了。1.员工的问题就是领导的问题。员工的问题就是领导的问题。2.终端的问题就是领导的
8、问题。终端的问题就是领导的问题。3.重复发生的问题就是作风的问题重复发生的问题就是作风的问题4.掩盖问题就是在制造危机。掩盖问题就是在制造危机。5.对待问题的态度就是做人的对待问题的态度就是做人的态度态度6.你不去处理问题，问题一定处理你！你不去处理问题，问题一定处理你！7其次部分其次部分 问题背后的问题问题背后的问题二）他们为什么成为不了冠军二）他们为什么成为不了冠军巴蒂尔巴蒂尔教练：阿德尔曼教练：阿德尔曼姚明姚明麦迪麦迪阿泰阿泰斯科拉斯科拉布鲁克斯布鲁克斯韦弗韦弗问题背后的问题问题背后的问题一）一）他们为什么没有活力他们为什么没有活力？冠军组织冠军组织/团队的核心要素：团队的核心要素：好导
9、演好导演好演员好演员好剧本好剧本解决各种冲突与问题的机制解决各种冲突与问题的机制9第三部分第三部分 卓越管理者卓越管理者不知为什么干不知为什么干/如何干如何干/干什么干什么五流五流管理者管理者自己干自己干/下属无事干下属无事干四流四流管理者管理者自己干自己干/下属跟着干下属跟着干三流三流管理者管理者自己不干自己不干/下属干下属干二流二流管理者管理者自己不干自己不干/下属玩命干下属玩命干一流一流超一流超一流卓越卓越无论多么现代、时尚和完备，没有任何体系、流程或自我管理的团无论多么现代、时尚和完备，没有任何体系、流程或自我管理的团队能取代一名优秀的经理人队能取代一名优秀的经理人兵随将转兵随将转案例
10、：诚信（史玉柱）案例：诚信（史玉柱）思想能引路，关键能把住思想能引路，关键能把住矛盾能消解，品格令人服矛盾能消解，品格令人服找规律，寻路经，谋策术找规律，寻路经，谋策术订计划、抓落实、得时效订计划、抓落实、得时效听话、照着做、达标又致果听话、照着做、达标又致果同同心心同同德德上上下下同同欲欲为王之道为王之道经理人的使命、责任与行为经理人的使命、责任与行为游游击队长正正规化化军官官精明能干，全职全能，不可或缺主意多、思路多、变化多朝三暮四满眼睛员工都是错喜欢“有才外露”面对能力欠缺员工：还不如自己亲自干布置工作：有期望，不指望员工工作没做好：批评责骂管理企业：靠本能君临天下、了然于胸抓大不放小，
11、抓住抓大不放小，抓住颠峰颠峰时刻，关注进展但授权放手时刻，关注进展但授权放手选择前慎重，选择后坚持选择前慎重，选择后坚持非原则的错误非原则的错误“视而不见视而不见”“有才不露有才不露”露脸的机会让给员工，让企业业绩证明露脸的机会让给员工，让企业业绩证明面对实力欠缺员工：要么培育成合格，要么换合格的人面对实力欠缺员工：要么培育成合格，要么换合格的人布置任务：目标必需达到布置任务：目标必需达到没有方案别下市场没有方案别下市场员工工作没做好：责任心的问题指责，实力的问题辅导员工工作没做好：责任心的问题指责，实力的问题辅导管理靠专业（依靠团队，借助外力）管理靠专业（依靠团队，借助外力）管理要有制度、管
12、理要有制度、行动要有支配、盈亏要有核算行动要有支配、盈亏要有核算2、从、从“游击队长游击队长”到到“正规化军官正规化军官”的转型的转型一、实现成功的角色转型一、实现成功的角色转型对上关系：对上关系：敬重而不吹捧敬重而不吹捧请示而不依靠请示而不依靠到位而不越位到位而不越位听从而不盲从听从而不盲从首先要按时、按量、按质完成领导布置的任务首先要按时、按量、按质完成领导布置的任务任务完成好坏，体现出的管理者总体实力任务完成好坏，体现出的管理者总体实力部部门门/项项目目任任务务完完成成得得好好，领领导导就就有有好好印印象象，就就易易得得到到领领导导支支持持，业业务务就就易易发发展展(假假如如你你做做不不
13、好好，就就会会丢丢失失你的权力。你的权力。上级领导不支持的事，先从本部门找缘由：自己的要求是否合理；领导对本部门的状况是否清晰；是否还有更上级领导不支持的事，先从本部门找缘由：自己的要求是否合理；领导对本部门的状况是否清晰；是否还有更好的并能够取得领导支持的解决问题方法好的并能够取得领导支持的解决问题方法 领导已决策的指令与项目领导已决策的指令与项目/部门利益、实际状况发生冲突时，首先要劝服自己执行确定，因为：部门利益、实际状况发生冲突时，首先要劝服自己执行确定，因为：可能领导的决策是正确的；可能领导的决策是正确的；领导的决策虽然损害了部门的利益，但从全局的观点来看仍是正确的；领导的决策虽然损
14、害了部门的利益，但从全局的观点来看仍是正确的；领导的决策即使完全错误，在第一时间也要强迫自己和部门无条件接受。领导的决策即使完全错误，在第一时间也要强迫自己和部门无条件接受。切切记记带带头头起起哄哄或或消消极极应应付付这这不不但但损损害害领领导导和和自自己己形形象象，也也不不能能解解决决根根本本问问题题。因因为为领领导导确确定定已已做做，不不行行能能马上出尔反尔，要充分敬重理解上级。马上出尔反尔，要充分敬重理解上级。硬有话要说，找准时机、场合硬有话要说，找准时机、场合时机：事后；时机：事后；场合：领导视察，座谈会；场合：领导视察，座谈会；方式：私下沟通，书面反应等方式：私下沟通，书面反应等1）
15、对上）对上作为下属：高层领导的代表作为下属：高层领导的代表必需精确理解领导的意图：弄清什么是领导真正期望的必需精确理解领导的意图：弄清什么是领导真正期望的必需对上司负责：不折不抠地完成决议、授权的工作和事项必需对上司负责：不折不抠地完成决议、授权的工作和事项站在上司的立场上：在授权范围内，代理上司的职责和发展组织的利益站在上司的立场上：在授权范围内，代理上司的职责和发展组织的利益主角与配角关系主角与配角关系形成互动、互补的关系，学会和老板唱好一台戏形成互动、互补的关系，学会和老板唱好一台戏认可你的上司认可你的上司把上司说爽或说急把上司说爽或说急迂回进言迂回进言替上司担责分忧替上司担责分忧对同事
16、关系对同事关系补台而不拆台补台而不拆台分工而不分家分工而不分家通气而不封闭通气而不封闭与兄弟部门的关系：与兄弟部门的关系：讲求和谐：工作讲合作，办事讲原则讲求和谐：工作讲合作，办事讲原则横向团横向团结、协作精神特别重要，避开相互拆台、你争我结、协作精神特别重要，避开相互拆台、你争我斗、各自为阵、相互推诿、夜郎自大的现象发生，斗、各自为阵、相互推诿、夜郎自大的现象发生，关键是本身要起好表率作用。关键是本身要起好表率作用。相互敬重：要多看对方的特长相互敬重：要多看对方的特长不揭短，不埋不揭短，不埋怨，维护对方领导的威信。怨，维护对方领导的威信。沟通到位：有关业务与信息应刚好相互沟通沟通到位：有关业
17、务与信息应刚好相互沟通需求讲清晰、要求要到位需求讲清晰、要求要到位遇有争议时：应从整体利益考虑，大事讲原则，遇有争议时：应从整体利益考虑，大事讲原则，小事送风格小事送风格作为同事的作为同事的“供应商供应商”：业务合作者：业务合作者从内部客户的需求发觉工作目标从内部客户的需求发觉工作目标以成果为导向，满足客户须要，呈现本业务单元的价值以成果为导向，满足客户须要，呈现本业务单元的价值2）对同级）对同级 同事是帮手不是对手！同事是帮手不是对手！同事是伙伴不是冤家！同事是伙伴不是冤家！同事是兄弟不是路人！同事是兄弟不是路人！对下关系对下关系统揽而不包揽统揽而不包揽敢断而不武断敢断而不武断放手而不撒手放
18、手而不撒手大度而不失度大度而不失度穿跑鞋而不穿小鞋穿跑鞋而不穿小鞋关系处理：一视同仁，不分亲疏远近、男女老小，关系处理：一视同仁，不分亲疏远近、男女老小，一碗水端平，建立良好的、同一碗水端平，建立良好的、同等的工作关系，有利于管理者工作的开展；确有要好挚友，应更加严格，以显示公等的工作关系，有利于管理者工作的开展；确有要好挚友，应更加严格，以显示公允允人性化：对员工在工作中遇有困难或差错时，要劝慰激励，少训斥指责，因为此时人性化：对员工在工作中遇有困难或差错时，要劝慰激励，少训斥指责，因为此时他们脆弱的心须要你的理解和帮助，但事后要共同分析，肃穆指出其缺陷所在，督他们脆弱的心须要你的理解和帮助
19、，但事后要共同分析，肃穆指出其缺陷所在，督促改正促改正少向上级领导告员工的状，反对意气用事。不行一味依据自己的思维模式、处事风少向上级领导告员工的状，反对意气用事。不行一味依据自己的思维模式、处事风格或自己所关注的利益来管理部门员工格或自己所关注的利益来管理部门员工业务管理：把握实情、了解进程、消退猫腻业务管理：把握实情、了解进程、消退猫腻作为上司：下属的领导作为上司：下属的领导规划工作规划工作分派任务分派任务监督支配的执行监督支配的执行培育内部的团队精神与良好的组织氛围培育内部的团队精神与良好的组织氛围处理业务与员工的问题处理业务与员工的问题好感好感防范防范戒备戒备信任信任好好 人人品品 差
20、差低低 能力能力 高高3）对下）对下15第四部分第四部分带好队伍：激活你的团队带好队伍：激活你的团队161、召开十五分钟的部门会议，向员工分发产值数据并让他们明确你希望在短期内就见到进步2、不召开部门会议而是同5名员工分别进行私下沟通，询问他们对这件事情的看法。假如某位员工的个人生产率低就坦白相告；假如生产率水平处于中等，就和他探讨该怎样提高；假如生产率水平高，就对他进行表扬。3、什么都不说，但应当起先用行动抓紧部门的工作。暗中设立比较严格的工作氛围；4、以在办公室召开私人会议的方式马上起先订正你所发觉的违规状况以及你所不能接受的行为。看法要亲善但不失严格。他必需用言语向员工具体表明什么行为是
21、可以接受的什么是不行以接受的。仅仅概述一下是不能解决问题的。当对别人的行为举止作出评估时要举出具体的例子。5、后退并表现出受伤的样子直到员工觉得内疚并向他致歉，然后再回到他们中间。6、起先让员工参与到以前仅有他个人处理的部门问题中来7、下班后和全部的员工一起在自己家里实行小型聚会8、给每位员工一份有关产值下滑的书面报告并要求他们写出书面反馈报告，让他们就怎样使产值复原到原来的水平提出建议9、去找上司询问他对这份清单的看法10、花更多的时间和员工相处听听他们的看法，在他们旁边工作并在他们休息时间和他们喝喝茶，同时在办公室里巡察以增进和员工的沟通案例研讨：措施可行否？案例研讨：措施可行否？17问题
22、隐藏起来问题隐藏起来问题不了了之问题不了了之问题越来越多问题越来越多问题越来越大问题越来越大直到企业没有问题直到企业没有问题企业死了！企业死了！】/-管理者就是发觉问题并解决问题的人管理者就是发觉问题并解决问题的人发觉问题三不放过发觉问题三不放过找不到具体责任人不放过找不到具体责任人不放过找不到问题的真正缘由不放过找不到问题的真正缘由不放过问题得不到解决决不放过问题得不到解决决不放过解决问题三种措施解决问题三种措施紧急措施：稳住问题紧急措施：稳住问题过渡措施：阶段性消退过渡措施：阶段性消退根治措施：从体系上解决根治措施：从体系上解决解决问题的三步曲解决问题的三步曲现场：亲自到现场发觉问题，按一
23、级上溯的原则排查，查出问题发生的现场：亲自到现场发觉问题，按一级上溯的原则排查，查出问题发生的环节及责任人。环节及责任人。路途：用互动的方式来找出解决问题的路途。路途：用互动的方式来找出解决问题的路途。试点：回到发生问题的现场探讨方案是否可行，若可行，要形成规范的试点：回到发生问题的现场探讨方案是否可行，若可行，要形成规范的操作平台和工作流程，变成例行的活动。操作平台和工作流程，变成例行的活动。不上交问题不上交问题不推诿问题不推诿问题不隐藏问题不隐藏问题不拖延问题解决不拖延问题解决不回避问题不回避问题案例共享：一个球队的转变案例共享：一个球队的转变要让大家明白你是掌控要让大家明白你是掌控一切的
24、人一切的人,不要在等待不要在等待中渐渐赢得领导地位中渐渐赢得领导地位,应当主动获得领导地位应当主动获得领导地位并利用它并利用它1、一切就这么简洁，、一切就这么简洁，我要领导这个团队，而我要领导这个团队，而全部队员必需听我的；全部队员必需听我的；2、我们的目标就是赢，、我们的目标就是赢，我们不能容忍失败：导我们不能容忍失败：导致团队无效的，队员将致团队无效的，队员将只有一次的改正机会，只有一次的改正机会，假如照旧如故，那就请假如照旧如故，那就请他们走人；他们走人；与每一位成员进行一对与每一位成员进行一对一的交谈，对取得成功一的交谈，对取得成功至关重要至关重要1、具体说明对他有何、具体说明对他有何
25、期望期望2、要求每个人都不遗、要求每个人都不遗余力帮助团队实现目标；余力帮助团队实现目标；3、你比你自己所认为、你比你自己所认为的要优秀：将员工隐藏的要优秀：将员工隐藏的优势浮出水面；的优势浮出水面；4、通过交谈评估谁是、通过交谈评估谁是贡献者，谁是绊脚石，贡献者，谁是绊脚石，为了团队的整体利益，为了团队的整体利益，你应当快速实行行动：你应当快速实行行动：清除那些绊脚石清除那些绊脚石选择和培育具有挑战精选择和培育具有挑战精神和实力的员工神和实力的员工1、建立员工训练与发、建立员工训练与发展支配：没有一流的员展支配：没有一流的员工就不会有一流的绩效；工就不会有一流的绩效；2、必要的时候须要引、必
26、要的时候须要引进新的进新的“刺鲅刺鲅”；打造一种成功的文化打造一种成功的文化1、要想赢，首先要信、要想赢，首先要信任具有赢的实力：要利任具有赢的实力：要利用每个机会强化员工身用每个机会强化员工身上主动的东西上主动的东西2、围绕终极目标设置、围绕终极目标设置一系列立刻就可以实现一系列立刻就可以实现的小目标：的小目标：一只不相互指责的团队一只不相互指责的团队一只状态良好的团队一只状态良好的团队一只令大家骄傲的团队一只令大家骄傲的团队一只全力以赴拼搏的团一只全力以赴拼搏的团队队一只攻无不取的团队；一只攻无不取的团队；3、对每一次的成功都、对每一次的成功都赐予主动的激励赐予主动的激励4、毫不模糊、开诚
27、布、毫不模糊、开诚布公指出问题予以压力公指出问题予以压力树正气：为推动业务支配的实施，你必需树立一种价值导向，这种价值导向应当是完成业务支配是不树正气：为推动业务支配的实施，你必需树立一种价值导向，这种价值导向应当是完成业务支配是不行或缺，比如工作勤奋、主动主动、敢于担责、团队精神等等行或缺，比如工作勤奋、主动主动、敢于担责、团队精神等等价值人格化：大树特树我们的典型，主动确定，大力宣扬，生根影响，赐予嘉奖！（东鹏业务员价值人格化：大树特树我们的典型，主动确定，大力宣扬，生根影响，赐予嘉奖！（东鹏业务员工作日志、适普软件文秘）工作日志、适普软件文秘）打邪气：就是对违反做事理念与原则的行为或人进
28、行坚决的打击，既对事也对人，坚决看法：严厉指打邪气：就是对违反做事理念与原则的行为或人进行坚决的打击，既对事也对人，坚决看法：严厉指责、大力鞭策、严格惩处，尤其对那些看起来有些资格的、平常有些牛气的人，杀之足以儆百责、大力鞭策、严格惩处，尤其对那些看起来有些资格的、平常有些牛气的人，杀之足以儆百 （东（东鹏老店长）鹏老店长）消怨气：就是消退员工某些不满或对立心情，破除上下级之间因猜疑、不信任、或不满等造成的隔阂消怨气：就是消退员工某些不满或对立心情，破除上下级之间因猜疑、不信任、或不满等造成的隔阂 （借助满足度调查的台阶适当解决实力遗留问题，不要将昨天的心情带到将来）（借助满足度调查的台阶适当
29、解决实力遗留问题，不要将昨天的心情带到将来）解闷气：就是那些让员工感觉不舒适但又不好表达或说出口的东西。我们要做的就是消退历史积淀的解闷气：就是那些让员工感觉不舒适但又不好表达或说出口的东西。我们要做的就是消退历史积淀的“人怨人怨”，让彼此放下情感包袱。比如我们的行事风格、人际之间的误会等等，让彼此放下情感包袱。比如我们的行事风格、人际之间的误会等等 （借助团队户外拓展（借助团队户外拓展活动或者开展相互之间坦诚沟通予以解决活动或者开展相互之间坦诚沟通予以解决 ）鼓士气：就是要把大家的激情调动出来，形成一种众志成城，敢打敢拼，不达目的誓不罢休的士气。鼓士气：就是要把大家的激情调动出来，形成一种众
30、志成城，敢打敢拼，不达目的誓不罢休的士气。如何鼓舞士气？核心在于触动员工的心灵。如何鼓舞士气？核心在于触动员工的心灵。一靠幻想与希望（华为的冬天；李东生的鹰的重生等，东阳案例）一靠幻想与希望（华为的冬天；李东生的鹰的重生等，东阳案例）二靠二靠j j嘉奖机制嘉奖机制/政策威力政策威力三靠员工境界或人格升华（业务改善要求）三靠员工境界或人格升华（业务改善要求）四靠有效会议带动与高质量的员工活动（案例）四靠有效会议带动与高质量的员工活动（案例）1、理顺气，凝合人、理顺气，凝合人沟通沟通行为行为 其它行为其它行为日常活动行为日常活动行为20%30%80%85%高级管理人员高级管理人员中层管理人员中层管
31、理人员普通管理人员普通管理人员一般员工一般员工2、全程关注员工工作状态调理、全程关注员工工作状态调理调调心态心态员工心态调整：员工心态调整：感激感激、积极、自尊积极、自尊员工状态调正：全力投入，追求卓越（激发员工状态调正：全力投入，追求卓越（激发企图心企图心俞敏洪俞敏洪）处理好与上级关系处理好与上级关系持续学习，保持竞争力持续学习，保持竞争力赢得信任，争取晋升赢得信任，争取晋升努力工作，成为团队一员努力工作，成为团队一员提提境界境界责任心责任心爱国家，有自豪感爱国家，有自豪感爱公司，有归属感爱公司，有归属感爱工作，有存在感爱工作，有存在感灌灌思想思想实现世界观的彻底转变：实现世界观的彻底转变：
32、认同我们的宗旨、使命、愿景认同我们的宗旨、使命、愿景自觉地与公司的战略、方针、原则保持思想与行为的一致自觉地与公司的战略、方针、原则保持思想与行为的一致敢于克服与纠正各种错误的思想、观念与行为敢于克服与纠正各种错误的思想、观念与行为帮帮突破突破贯通贯通绩效目标绩效目标理清理清分析当前现实分析当前现实寻求寻求不同的对策来达到目标不同的对策来达到目标形成形成工作推进的计划工作推进的计划学习学习找出需要提升的领域找出需要提升的领域反馈反馈持续跟进并总结与提升持续跟进并总结与提升纠纠行为行为纠偏行为：善用以下五种纠偏行为：善用以下五种训诫法训诫法：“暗示暗示”：对偶尔犯小错者，特有效。：对偶尔犯小错者
33、，特有效。“忠告忠告”：正面鼓励式的忠告，能援：正面鼓励式的忠告，能援助人心，激励努力。助人心，激励努力。“提醒提醒”：稍加压力的提醒帮助，使：稍加压力的提醒帮助，使对方心悦诚服。对方心悦诚服。“指责指责”：在指责时，管理者不要忘：在指责时，管理者不要忘记自己该承担记自己该承担 的责任，既有力度又有的责任，既有力度又有感染力（感染力（亮剑亮剑）“惩罚惩罚”：查清事实，力求公正。惩：查清事实，力求公正。惩罚不是目的，只是万不得已的措施。罚不是目的，只是万不得已的措施。施施激励激励212）激励你的员工）激励你的员工将引导员工建将引导员工建立高尚的需求驱动机制立高尚的需求驱动机制精神需求精神需求求人
34、品求人品升迁需求升迁需求求发展求发展学问需求学问需求求价值求价值荣誉荣誉成功成功参与参与晋升晋升地位地位授权授权培训机会培训机会考察考察专业会议专业会议物质需求物质需求是基础是基础价值实现是关键价值实现是关键工作的意义与工作的意义与人生的意义是根本人生的意义是根本2 2）关于激励的提示）关于激励的提示#多赞扬而且要刚好，并广泛宣扬下属的成果多赞扬而且要刚好，并广泛宣扬下属的成果多赞扬而且要刚好，并广泛宣扬下属的成果多赞扬而且要刚好，并广泛宣扬下属的成果#增加责任感，增加工作的趣味性和想象力（创新），使工作丰增加责任感，增加工作的趣味性和想象力（创新），使工作丰增加责任感，增加工作的趣味性和想象
35、力（创新），使工作丰增加责任感，增加工作的趣味性和想象力（创新），使工作丰 富化并具有挑战性富化并具有挑战性富化并具有挑战性富化并具有挑战性#为下属供应可表现才能的机会为下属供应可表现才能的机会为下属供应可表现才能的机会为下属供应可表现才能的机会#信任下属，赐予更多的自主权信任下属，赐予更多的自主权信任下属，赐予更多的自主权信任下属，赐予更多的自主权#敬重下属的看法、建议和人格；敬重下属的工作成果、应得的敬重下属的看法、建议和人格；敬重下属的工作成果、应得的敬重下属的看法、建议和人格；敬重下属的工作成果、应得的敬重下属的看法、建议和人格；敬重下属的工作成果、应得的 合理酬劳和价值（包括晋升要求
36、）合理酬劳和价值（包括晋升要求）合理酬劳和价值（包括晋升要求）合理酬劳和价值（包括晋升要求）#满足下属的正值要求，即工作、建议和讲话的权力（天马行空日）满足下属的正值要求，即工作、建议和讲话的权力（天马行空日）满足下属的正值要求，即工作、建议和讲话的权力（天马行空日）满足下属的正值要求，即工作、建议和讲话的权力（天马行空日）#关怀下属（政治上、思想上、生活上、个人职业成长上和情感上）关怀下属（政治上、思想上、生活上、个人职业成长上和情感上）关怀下属（政治上、思想上、生活上、个人职业成长上和情感上）关怀下属（政治上、思想上、生活上、个人职业成长上和情感上）#公允、公正地对待下属公允、公正地对待下
37、属公允、公正地对待下属公允、公正地对待下属#良好的个人品质（感召力）良好的个人品质（感召力）良好的个人品质（感召力）良好的个人品质（感召力）#带头去工作，遇事冲在前面（模范作用）带头去工作，遇事冲在前面（模范作用）带头去工作，遇事冲在前面（模范作用）带头去工作，遇事冲在前面（模范作用）#正确对待下属的工作失误和错误，主动为下属担当过失正确对待下属的工作失误和错误，主动为下属担当过失正确对待下属的工作失误和错误，主动为下属担当过失正确对待下属的工作失误和错误，主动为下属担当过失#协调好与上级、与横向部门的关系，以提高本部门的地位、信协调好与上级、与横向部门的关系，以提高本部门的地位、信协调好与上
38、级、与横向部门的关系，以提高本部门的地位、信协调好与上级、与横向部门的关系，以提高本部门的地位、信 度和威望度和威望度和威望度和威望#利用好小额奖金、小型聚会凝合心气利用好小额奖金、小型聚会凝合心气利用好小额奖金、小型聚会凝合心气利用好小额奖金、小型聚会凝合心气23他很爱她他很爱她:细细的瓜子脸，弯弯的娥眉，面色白嫩，美丽动人。可是有细细的瓜子脸，弯弯的娥眉，面色白嫩，美丽动人。可是有一天，她不幸遇到车祸，痊愈后，脸上留下了几道大大的丑陋的疤痕。一天，她不幸遇到车祸，痊愈后，脸上留下了几道大大的丑陋的疤痕。你觉得他还会一如既往地爱她吗？你觉得他还会一如既往地爱她吗？A：他确定会；：他确定会；B
39、：他确定不会；：他确定不会；C：他可能会：他可能会她很爱他她很爱他:商界精英，儒雅沉稳，敢打敢拼。突然有一天，他破产了，商界精英，儒雅沉稳，敢打敢拼。突然有一天，他破产了，并欠下很多外债。你觉得她还会像以前那样爱他吗？并欠下很多外债。你觉得她还会像以前那样爱他吗？A：她确定会；：她确定会；B：她确定不会；：她确定不会；C：她可能会：她可能会激发悦：悦心、悦容、悦情、悦欲激发悦：悦心、悦容、悦情、悦欲对路对路刚好刚好足量足量差异化差异化多样化多样化3、树立一批带动者、树立一批带动者：目的在于：目的在于发挥鲶鱼效应发挥鲶鱼效应抓典型，以典带面抓典型，以典带面 下面这个步骤对深度调动工作的主动性或强
40、化组织整体的决心与意志，具有催化剂的作用，这就是树立一批带动者一般而言，组织须要塑造三个“典型”作为工作与政策落实“推动者”或“催化剂”：p业绩超越的典型业绩超越的典型：通过塑造业绩突出的典型，牵引或示范其他的员工：哦，看起来突破业绩是有可能的；同时通过塑造业绩突破的典型回击那些借口重重的人员 p敢于请缨的典型：在关键时刻，关键场面，关键任务当头的时候，建立几个挑头的鼓动敢于请缨的典型：在关键时刻，关键场面，关键任务当头的时候，建立几个挑头的鼓动者，树立几个敢于请缨，敢于立军令状的典型，目的打破一种安静！（军队案例）者，树立几个敢于请缨，敢于立军令状的典型，目的打破一种安静！（军队案例）p敢于
41、仗义执言的典型：目的就是抑制或屏蔽讨价还价或抵触心情的分贝敢于仗义执言的典型：目的就是抑制或屏蔽讨价还价或抵触心情的分贝 （许世友）（许世友）表期望：期望他表期望：期望他/她不仅要有担当的意识，要她不仅要有担当的意识，要有担当的行动，更要发挥担当的带头作用；有担当的行动，更要发挥担当的带头作用；通思想：讲清形势需求，讲清目标内涵，讲清通思想：讲清形势需求，讲清目标内涵，讲清工作意义，讲清要求实质；工作意义，讲清要求实质；指路子：阐明为什么这个任务是可以完成的，指路子：阐明为什么这个任务是可以完成的，可以担当的？在推动工作中可能遇到的具体障碍可以担当的？在推动工作中可能遇到的具体障碍在哪里？为什
42、么这个障碍是能够被突破的？有哪在哪里？为什么这个障碍是能够被突破的？有哪些途径或手段以及资源可供利用的；些途径或手段以及资源可供利用的；给支持：公司对担当者赐予的政策、资源的支给支持：公司对担当者赐予的政策、资源的支持有哪些？对达成任务的激励措施有哪些等等；持有哪些？对达成任务的激励措施有哪些等等；予指导：帮助他们完成具体的目标落实支配或予指导：帮助他们完成具体的目标落实支配或方案。方案。供应一个展示舞台（比如，绩效突破光荣榜，供应一个展示舞台（比如，绩效突破光荣榜，绩效纪录榜等等），传递组织的核心价值：改绩效纪录榜等等），传递组织的核心价值：改善、创新与突破；善、创新与突破；供应一个共享平台
43、（比如，工作改善阅历共享供应一个共享平台（比如，工作改善阅历共享日，日，xxxx绩效突破模式巡回演讲等等），让成功绩效突破模式巡回演讲等等），让成功者成为组织的楷模，让成功的阅历在组织中生者成为组织的楷模，让成功的阅历在组织中生根发芽；根发芽；通过强化典型的人、典型的事，为员工树立内通过强化典型的人、典型的事，为员工树立内部标杆，并进一步形成比学赶帮超的良性竞争部标杆，并进一步形成比学赶帮超的良性竞争局面（比如，我要赶超局面（比如，我要赶超xxxx活动等）；活动等）；以成功的事实为依据，强化组织对成功的信念，以成功的事实为依据，强化组织对成功的信念，向员工证明我们的目标是可以达成的；向员工证明
44、我们的目标是可以达成的；4、刚好、刚好“歼灭歼灭”低效员工低效员工1）谁是你的）谁是你的“低效低效”员工员工凡事都持否定看法凡事都持否定看法工作消极、工作消极、拖拖拉拉吊儿郎当，成果飘忽不定，缺乏定性拖拖拉拉吊儿郎当，成果飘忽不定，缺乏定性对延迟的工作总是有一大堆理由对延迟的工作总是有一大堆理由对工作与关系，总是一连串的埋怨，一连串的指责对工作与关系，总是一连串的埋怨，一连串的指责山头主义、缺乏团队精神山头主义、缺乏团队精神计较酬劳、争风吃醋、制造是非。计较酬劳、争风吃醋、制造是非。2）他们是如何损害你的组织）他们是如何损害你的组织/团队？团队？渐渐侵蚀组织的工作热忱渐渐侵蚀组织的工作热忱动摇
45、组织的意志与信念动摇组织的意志与信念加剧组织的冲突与协同的障碍加剧组织的冲突与协同的障碍固化表现卓越的员工固化表现卓越的员工=34%告知他们企业的发展方向与激烈人心的目标告知他们企业的发展方向与激烈人心的目标以实际的行动感谢他们所作的工作于贡献以实际的行动感谢他们所作的工作于贡献了解并满足他们的合理需求（更多的培训了解并满足他们的合理需求（更多的培训/机会机会/责任）责任）推动表现中等的员工推动表现中等的员工=58%确定：描述他们的优良品质确定：描述他们的优良品质辅导：知音发展路径辅导：知音发展路径引导：更为主动的人生引导：更为主动的人生逼退表现低下的员工逼退表现低下的员工=8%（陈赓）（陈赓
46、）要么转变：事实要么转变：事实+感受感受+后果后果+改进路径（假如有效的话，他们中的改进路径（假如有效的话，他们中的1/3可能转化为中等员工）可能转化为中等员工）要么离开：手握记录要么离开：手握记录+当机立断当机立断+直截了当（他们中的直截了当（他们中的1/3意识到你的坚决而选择离开意识到你的坚决而选择离开,1/3会顽会顽抗究竟，甚至法院见）抗究竟，甚至法院见）3）如何消退这种影响）如何消退这种影响=主动的管理主动的管理26第五部分第五部分抓好落实：如何有效管理工作抓好落实：如何有效管理工作27山里住着一群猴子，猴群中有明确的分工，有的负责培育小猴，山里住着一群猴子，猴群中有明确的分工，有的负
47、责培育小猴，有的负责警戒与爱护猴群的领地，有的负责外出找寻食物。有的负责警戒与爱护猴群的领地，有的负责外出找寻食物。最近一段时间，猴王发觉外出找寻食物的猴子带回来的食物越最近一段时间，猴王发觉外出找寻食物的猴子带回来的食物越来越少：有的在偷懒；有的只是将找到的食物一部分带回，因来越少：有的在偷懒；有的只是将找到的食物一部分带回，因为反正有食物带回就行，带多带少都一样；以前很能干的猴子为反正有食物带回就行，带多带少都一样；以前很能干的猴子也不那么努力了，因为干多干少差不多；有的猴子甚至发觉好也不那么努力了，因为干多干少差不多；有的猴子甚至发觉好的食物也不能让其他猴子共享。于是猴王确定通过绩效管的
48、食物也不能让其他猴子共享。于是猴王确定通过绩效管理变更这种状况：嘉奖先进，惩处落后者，如何考核理变更这种状况：嘉奖先进，惩处落后者，如何考核/评比呢？评比呢？依据带回食物数量多少？依据带回食物数量多少？那么不负责找寻食物的猴子如何评价？猴子都争着在好找并简洁带回旁边掠夺性开采食物而不去开发新那么不负责找寻食物的猴子如何评价？猴子都争着在好找并简洁带回旁边掠夺性开采食物而不去开发新食物源怎么办？食物源怎么办？谁来评？谁来评？猴王？这么大的猴群，有可能每天都看着每只猴子吗？不行能又会不会出现擅长表现的猴子可能受到嘉奖，猴王？这么大的猴群，有可能每天都看着每只猴子吗？不行能又会不会出现擅长表现的猴子
49、可能受到嘉奖，而打击真正殷勤劳动的猴子呢？而打击真正殷勤劳动的猴子呢？相互评？相互照看，你好我好怎么办？或者相互较真，影响团结怎么办？相互评？相互照看，你好我好怎么办？或者相互较真，影响团结怎么办？请为猴王设计绩效考核与管理解决的方案请为猴王设计绩效考核与管理解决的方案考核勤奋？考核勤奋？出工不出力怎么办？有的干一天等于另一个干出工不出力怎么办？有的干一天等于另一个干3天。天。28给你自己的：有效工作的原则给你自己的：有效工作的原则1、事情原本特别简洁：不要试图将工作困难化、事情原本特别简洁：不要试图将工作困难化2、首先知道应当做什么：确定目标、分解、首先知道应当做什么：确定目标、分解-目标目
50、标-任务任务-行为事务、发挥想象力、给结果一个幻想行为事务、发挥想象力、给结果一个幻想3、凡事必要依次：有序支配工作，以终为始，将目标、凡事必要依次：有序支配工作，以终为始，将目标/工作分解到年、月、日工作分解到年、月、日4、事情不会自己完成：有了目标与依次，就起先努力行动吧：全力以赴：马上行为，日事日清、事情不会自己完成：有了目标与依次，就起先努力行动吧：全力以赴：马上行为，日事日清5、有些事会出乎预料：我们无法避开、有些事会出乎预料：我们无法避开“意外意外”，但可以做好准备、不能半途而废，狭路相逢勇者胜，但可以做好准备、不能半途而废，狭路相逢勇者胜6、不要偏离目的：随时调焦，不要模糊你的前