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1、等等级式薪酬制度式薪酬制度设计人才探讨中心人才探讨中心2007年年9月月广州广州个人简介个人简介l先后就职于华丰集团、华夏基石、柏明顿等公司，从事人力资源先后就职于华丰集团、华夏基石、柏明顿等公司，从事人力资源管理和人力资源询问、培训等工作。管理和人力资源询问、培训等工作。l从事管理询问、培训工作多年，曾服务的典型客户包括：联想控从事管理询问、培训工作多年，曾服务的典型客户包括：联想控股、东软集团、沈飞集团、叶氏集团、宏运集团等。股、东软集团、沈飞集团、叶氏集团、宏运集团等。l在人力资源管理理论和操作方面都有深化的探讨和实践，人力在人力资源管理理论和操作方面都有深化的探讨和实践，人力资源营销、
2、匹配模型破解选人玄机等多篇文章发表，独创资源营销、匹配模型破解选人玄机等多篇文章发表，独创“人力资源管理的道术为人力资源管理的道术为”理论，引导企业从理念向实务过渡。理论，引导企业从理念向实务过渡。李华丰李华丰 中华英才网人才探讨中心中华英才网人才探讨中心高级询问顾问高级询问顾问分组，名字联想分组，名字联想每组选出组长。我们来做“名字联想”游戏，保证彼此相识。名字联想游戏：我们每个组长都编两句话，要求前后押韵；比如：我的名字叫华丰，相识华丰路路通；然后我们每个成员分别介绍一下自己。书目书目薪酬体系职位评估薪酬调查薪酬设计全面薪酬体系全面薪酬体系总报酬精神雇佣安全感学习的机会发展空间公司文化工作
3、环境福利和服务保护项目社会保障商业保险其他非工作报酬休假病假节日员工服务免费用餐职工班车会员卡休闲设施薪酬现金团队个人固定收入变动收入短期激励长期激励薪酬制度薪酬制度1234有策略有策略有规则有规则可限制可限制有效果有效果l核心价值观核心价值观l组织用人原则组织用人原则l公司薪酬策略公司薪酬策略l职位职位/薪级对套表薪级对套表l薪级薪级/薪等数据表薪等数据表l员工员工/薪资对套表薪资对套表l薪酬结构与薪酬制度薪酬结构与薪酬制度l薪酬调整方案薪酬调整方案l薪酬应用方案薪酬应用方案l外部均衡性外部均衡性l内部均衡性内部均衡性l个体均衡性个体均衡性l薪酬满足度调查薪酬满足度调查l人性化制度设计人性化
4、制度设计l劳资谈判劳资谈判l人力成本分析人力成本分析l薪酬总额限制薪酬总额限制l薪酬数据分析与限制薪酬数据分析与限制完善的薪酬体系完善的薪酬体系薪酬制度的建立流程薪酬制度的建立流程一、准备阶段一、准备阶段二、结构设计二、结构设计三、制度设计三、制度设计公司的中长期发展公司的中长期发展规划规划公司人力资源规划公司人力资源规划职位分析职位分析职位评估职位评估现有薪酬数据盘点现有薪酬数据盘点外部薪酬数据调查外部薪酬数据调查明确薪酬策略明确薪酬策略确定薪酬结构确定薪酬结构绘制公司原有薪酬绘制公司原有薪酬曲线，确定与市场曲线，确定与市场曲线的关系曲线的关系确定公司薪酬可承确定公司薪酬可承受范围受范围确定
5、新的薪酬曲线确定新的薪酬曲线与员工对套与员工对套初步研讨初步研讨编制制度编制制度试运行试运行反馈修正反馈修正正式执行正式执行确定薪酬策略确定薪酬策略策略策略 劳动力市场定义劳动力市场定义职位评估系统职位评估系统内部内部/外部导向外部导向 薪酬市场定位薪酬市场定位员工的差别待遇员工的差别待遇薪酬组合薪酬组合/结构结构业绩业绩/实力的作用实力的作用薪酬结构的一般构成薪酬结构的一般构成基本工资职位津贴绩效奖金年终奖金特殊奖金本部分薪资本部分薪资为一名正式为一名正式员工在正常员工在正常工作的前提工作的前提下可以固定下可以固定获得的薪酬获得的薪酬补偿。该部补偿。该部分薪资不与分薪资不与员工的业绩员工的业
6、绩表现挂钩。表现挂钩。本部分薪资本部分薪资为员工在保为员工在保证基本出勤证基本出勤的前提下，的前提下，依据具体岗依据具体岗位性质的不位性质的不同及对公司同及对公司影响程度的影响程度的大小而确定大小而确定的薪资部分。的薪资部分。依据员工每依据员工每一考核期内一考核期内的业绩表现，的业绩表现，即业绩考核即业绩考核标准完成状标准完成状况的结果发况的结果发放的奖金。放的奖金。依据公司整依据公司整体经营业绩，体经营业绩，以及各个岗以及各个岗位性质的不位性质的不同发放的奖同发放的奖金。此部分金。此部分薪资依据年薪资依据年底发放管理。底发放管理。依据该年度依据该年度员工个人或员工个人或部门对公司部门对公司作
7、出的优秀作出的优秀业绩或特出业绩或特出贡献赐予相贡献赐予相应的嘉奖。应的嘉奖。书目书目薪酬体系职位评估薪酬调查薪酬设计职位评估的目的职位评估的目的总经理总经理 生产经理生产经理机长机长调度调度工人工人工人工人销售经理销售经理业务业务业务业务财务经理财务经理出纳出纳会计会计HR经理经理 人事人事行政行政经理级主管级员工级￥通过职位评估能解决什么问题？通过职位评估能解决什么问题？评估工具介绍评估工具介绍-IPE3.0-IPE3.0InnovationComplexityCommunicationFrameKnowledgeTeamsBreadth ContributionImpactOrganiz
8、ation ImpactInnovationCommunicationKnowledge影响影响沟通沟通创新创新学问学问沟通框架创新困难性学问团队宽广度贡献影响组织 因素描述因素描述-沟通沟通在同一组织內，說服那些持怀疑看法或不愿接受新概念、慣例和方法的人12345外外部部共共享享内内部部共共享享范围范围外外部部分分歧歧内内部部分分歧歧沟通沟通传达传达接受和沟通接受和沟通影响影响协商协商策略性协商策略性协商职位评估转换表职位评估转换表职位评估的结果职位评估的结果部门部门级别级别人力资源人力资源财务财务销售销售选购选购生产生产经理经理经理经理经理经理经理经理 经理经理会计会计办公室主任办公室主任
9、人事主任人事主任助理睬计助理睬计主管主管主管主管选购选购主任主任.14131211100908级别矩阵举例级别矩阵举例我们现在做一个简洁的评估模拟我们现在做一个简洁的评估模拟活动要求活动要求大家依据项目的描述来进行评估大家依据项目的描述来进行评估留意，评估的是职位，不是具体的人留意，评估的是职位，不是具体的人评估过程可以问组长问题，但不要相互沟通评估过程可以问组长问题，但不要相互沟通评估完成之后，组长汇总评估数据评估完成之后，组长汇总评估数据然后大家谈一谈评估过程的感受然后大家谈一谈评估过程的感受职位描述职位描述-聘请主管聘请主管主要职责：依据现有编制及业务发展需求，协调、统计各部门的聘请需求
10、，编制年度人员聘请支配；建立和完善公司的聘请流程和聘请体系；利用各种聘请渠道发布聘请广告，寻求聘请机构；执行聘请、甄选、面试、选择、安置工作；进行聘前测试和简历甄别工作充分利用各种聘请渠道满足公司的人才需求；建立后备人才选拔方案和人才储备机制。任职资格：教化背景：人力资源、管理或相关专业高校本科以上学历 培训经验：受过现代人力资源管理技术、劳动法律法规、财务会计基本学问等方面的培训阅历：三年以上聘请工作阅历技能技巧：熟悉企业的聘请流程及各种聘请渠道；熟悉计算机操作办公软件及相关的人事管理软件；具有较好的英文实力。人际关系良好，责任心强，性特别向，良好的职业道德职位评估的流程职位评估的流程标精确
11、定阶段标精确定阶段评估操作阶段评估操作阶段数据处理应用数据处理应用选择评估工具选择评估工具修订评估标准修订评估标准验证评估标准验证评估标准选定评估小组成选定评估小组成员员培训评估小组成培训评估小组成员员确定标杆岗位确定标杆岗位试打分试打分打分打分现场数据处理现场数据处理现场修正统一现场修正统一统计评估结果统计评估结果提出初评看法提出初评看法二次打分二次打分统计评估结果统计评估结果编制评估报告编制评估报告我们必需保证每个阶段都是公允公正的！我们必需保证每个阶段都是公允公正的！书目书目薪酬体系职位评估薪酬调查薪酬设计外部薪酬数据调查外部薪酬数据调查探讨：获得市场薪酬数据的方式与利弊探讨：获得市场薪
12、酬数据的方式与利弊优优优优 针对性强针对性强针对性强针对性强劣劣劣劣 征集难征集难征集难征集难/缺工具缺工具缺工具缺工具优优优优 低成本干脆获得低成本干脆获得低成本干脆获得低成本干脆获得劣劣劣劣 真实度偏差真实度偏差真实度偏差真实度偏差/不全面不全面不全面不全面优优优优 获知涨跌势获知涨跌势获知涨跌势获知涨跌势劣劣劣劣 数据源于企业报表数据源于企业报表数据源于企业报表数据源于企业报表优优优优 低成本干脆获得低成本干脆获得低成本干脆获得低成本干脆获得劣劣劣劣 信息不全面信息不全面信息不全面信息不全面/难类比难类比难类比难类比优优优优 数据完整详尽数据完整详尽数据完整详尽数据完整详尽劣劣劣劣 花费
13、过高难承受花费过高难承受花费过高难承受花费过高难承受自行调查自行调查 购买报告购买报告 面试询问面试询问网络狂搜网络狂搜 同行挚友同行挚友 查统计局查统计局 优优优优 信息量超大信息量超大信息量超大信息量超大劣劣劣劣 来源不详来源不详来源不详来源不详/信息凌乱信息凌乱信息凌乱信息凌乱获得薪酬数据的前提性条件获得薪酬数据的前提性条件行业地区行业地区行业地区行业地区职位匹配职位匹配职位匹配职位匹配职位匹配职位匹配数据时间数据时间数据时间数据时间管理幅度管理幅度管理幅度管理幅度规模性质规模性质规模性质规模性质中华英才网中华英才网中华英才网中华英才网-数据共享数据共享数据共享数据共享英才招聘宝英才招聘
14、宝全年全年全年全年网络招聘网络招聘HRHR经理人经理人期期HRHR网络专家网络专家（HRPHRP）职位发布职位发布35-30035-300个个简历下载简历下载100-3000100-3000份份招聘甄选招聘甄选季度更新季度更新政策法规政策法规每月更新每月更新薪酬薪酬查询与比较查询与比较半年更新半年更新“英才聘请宝英才聘请宝”的产品结构的产品结构聘请宝解决与聘请相关的八大问题聘请宝解决与聘请相关的八大问题聘请标准聘请标准不清晰不清晰聘请流程聘请流程不规范不规范突然离职突然离职补充急补充急解决问题解决问题没头绪没头绪劳资关系劳资关系难处理难处理薪酬没有薪酬没有竞争力竞争力HRHR体系体系不完善不完
15、善工具参考工具参考没依据没依据书目书目薪酬体系职位评估薪酬调查薪酬设计薪酬设计的相关概念薪酬设计的相关概念薪资薪资(货币价值货币价值)薪级薪级(相对岗位价值相对岗位价值)a ac cb bd df fe eg g政策线或薪资线政策线或薪资线(a-d)/(c-d):(a-d)/(c-d):b:b:a:a:（a-ba-b）/b:/b:e e、f f、g:g:某等级最大值某等级最大值某等级最小值某等级最小值带宽带宽相邻等级的重叠相邻等级的重叠某等级中位值某等级中位值 （f-ef-e）/e:/e:相邻等级级差相邻等级级差概念说明概念说明等级最大值：该等级员工可能获得的最高工资等级最大值：该等级员工可能
16、获得的最高工资等级最小值：该等级员工可能获得的最低工资等级最小值：该等级员工可能获得的最低工资带宽：每一薪资等级的级别宽度，反映同一薪资等级的带宽：每一薪资等级的级别宽度，反映同一薪资等级的在职员工因工作性质及对公司影响不同而在薪资上的差在职员工因工作性质及对公司影响不同而在薪资上的差异。一般说来，薪资等级的宽度随着层级的提高而增加，异。一般说来，薪资等级的宽度随着层级的提高而增加，即等级越高，在同一薪资等级范围内差额幅度就越大即等级越高，在同一薪资等级范围内差额幅度就越大重叠度：相邻两个薪资等级的重叠状况。主要是由每一重叠度：相邻两个薪资等级的重叠状况。主要是由每一薪等基准职位之市场水平所确
17、定的。重叠度从某种程度薪等基准职位之市场水平所确定的。重叠度从某种程度上能够反映公司的薪资战略及价值取向。一般说来，低上能够反映公司的薪资战略及价值取向。一般说来，低等级之间重叠度较高，等级越高重叠度越低等级之间重叠度较高，等级越高重叠度越低级差：反映了等级递进的增加率。一般说来，低等级之级差：反映了等级递进的增加率。一般说来，低等级之间级差较小，等级越高级差越大间级差较小，等级越高级差越大通用惯例通用惯例l多少等级？多少等级？l最多最多24级级l级差多少？级差多少？l15-40%之间之间l幅宽多大？幅宽多大？l25-60%之间之间l重叠度多少？重叠度多少？l一般不超过三级一般不超过三级Gra
18、de05000100001500020000250003000035000400004500012345市场薪酬曲线市场薪酬曲线90百分比90th Percentile75百分比75th Percentile中位數Median25百分比25th Percentile10百分比10th PercentileRMB050,000100,000150,000200,000250,000300,000350,000400,000024681012141618职位评估的结果职位评估的结果部门部门级别级别人力资源人力资源财务财务销售销售选购选购生产生产经理经理经理经理经理经理经理经理 经理经理会计会计办公
19、室主任办公室主任人事主任人事主任助理睬计助理睬计主管主管主管主管选购选购主任主任.14131211100908级别矩阵举例级别矩阵举例把职级转化为薪级把职级转化为薪级阅历法阅历法首先确定薪酬体系须首先确定薪酬体系须要多少个薪酬级别；要多少个薪酬级别；在职级中确定几个关在职级中确定几个关键点，比如把职级分键点，比如把职级分成高层、中层、基层；成高层、中层、基层；依据阅历在其次步的依据阅历在其次步的基础上合并相邻的职基础上合并相邻的职级为一个薪级；级为一个薪级；探讨、修正、定稿探讨、修正、定稿确定原职位薪酬的平确定原职位薪酬的平均值为薪级中位值均值为薪级中位值回来法回来法我来给大家演示一下设计过程
20、我来给大家演示一下设计过程薪酬方案分析薪酬方案分析-新方案与现有方案对比新方案与现有方案对比从整体角度考察新体系与目前实际薪资水平的匹配程度从整体角度考察新体系与目前实际薪资水平的匹配程度落在矩阵中各点的数量和位置落在矩阵中各点的数量和位置各点与趋势线的偏离程度各点与趋势线的偏离程度是否存在明显背离该等矩阵的点，这样的点数量有多少，薪资是否存在明显背离该等矩阵的点，这样的点数量有多少，薪资差距平均有多少差距平均有多少是否还存在与违反公司薪资战略的点或矩阵是否还存在与违反公司薪资战略的点或矩阵实际薪资分析实际薪资分析如何理解实际薪资点在所处等级中的位置如何理解实际薪资点在所处等级中的位置说明说明
21、(对于正常绩效员工对于正常绩效员工)所处位置所处位置需提高个人薪资实际薪资较接近最低值实际薪资在最低与最高值中间实际薪资较接近最高值需冻结或限制个人的薪资增长需调整带宽低于50%50%高于50%志向的情形需调整带宽最大值-最小值目前薪资-最小值X 100%推断公式=红点和绿点红点和绿点最高值最高值最低值最低值中位值中位值红点红点X X绿点绿点Y Y红点建议红点建议一次性补贴一次性补贴职位晋升职位晋升减缓增长减缓增长更新薪资结构更新薪资结构绿点建议绿点建议转成试用期转成试用期提升至等级最低薪资点提升至等级最低薪资点更常常地增长更常常地增长降职或解雇降职或解雇薪酬方案分析薪酬方案分析-估算新体系成
22、本估算新体系成本员工员工薪酬薪酬等级等级现有现有工资工资最小最小值值中位中位值值最大最大值值在等级在等级中位置中位置建议建议值值变变化化增长增长率率建议值中建议值中位值比率位值比率A32,1001,9092,1002,29150.00%2,1000%100.00%B32,7001,9092,1002,291207.07%2,7000%128.57%C62,5002,9093,2003,491-70.27%3,00020%93.75%D83,1253,6364,0004,364-70.19%3,70018%92.50%E83,1253,6364,0004,364-70.19%3,70018%92
23、.50%F83,1253,6364,0004,364-70.19%3,70018%92.50%G83,1253,6364,0004,364-70.19%3,70018%92.50%H83,1253,6364,0004,364-70.19%3,70018%92.50%I82,7003,6364,0004,364-128.57%3,25020%81.25%J82,5003,6364,0004,364-156.04%3,10024%77.50%K82,5003,6364,0004,364-156.04%3,10024%77.50%L82,5003,6364,0004,364-156.04%3,100
24、24%77.50%M82,5003,6364,0004,364-156.04%3,10024%77.50%N82,5003,6364,0004,364-156.04%3,10024%77.50%总计总计38,12546,72351,40056,07745,050与现有与现有的比率的比率122.55%134.82%147.09%118.16%薪酬方案分析薪酬方案分析-准备薪资执行支配准备薪资执行支配阐述该套薪资体系的前提条件、调整步骤及设计思路阐述该套薪资体系的前提条件、调整步骤及设计思路薪酬结构的选择薪酬结构的选择具体各等数值调整的过程具体各等数值调整的过程怎样调整、设计以满足公司战略须要的怎
25、样调整、设计以满足公司战略须要的分析方案的优、缺点分析方案的优、缺点保证了外部竞争性保证了外部竞争性/内部公允性内部公允性可承受性可承受性可操作性可操作性提出薪资变更的原则及建议方法提出薪资变更的原则及建议方法薪酬调整薪酬调整周期性周期性 调整调整 工资工资 普调普调 岗位岗位 异动异动 业绩业绩 调整调整 周期性调整（年度调薪）周期性调整（年度调薪）首要考虑外部的竞争性！首要考虑外部的竞争性！如何阐释薪资比率如何阐释薪资比率外部竞争比率外部竞争比率薪资比率值薪资比率值实际薪资低于市场比率表明公司薪资处于落后的状态低于1.00高于1.001.00内部竞争比率内部竞争比率在结构中仍有较大的上提空
26、间实际薪资低于中位值实际薪资高于中位值中位值可能须做调整(也必须考虑到其他因素)实际薪资与市场比率相当实际薪资高于市场比率反映了公司支付的薪资高于市场上同等岗位理想的情形理想的情形 实际薪资与中位值相当公司平均薪资=外部竞争比率(实际薪资比市场薪资)市场平均薪资 公司中位值公司平均薪资=内部竞争比率(实际薪资比现有体系)岗位异动岗位异动取决于公司的激励策略！取决于公司的激励策略！1级内调整：级内调整：1、依据绩效管、依据绩效管理的制度调整到理的制度调整到等；等；2、依据绩效管、依据绩效管理的制度调整比理的制度调整比例。例。32跨级晋升：跨级晋升：1、保持原薪资、保持原薪资不变，试用过后不变，试
27、用过后按级差比率增长按级差比率增长/或上调至最近或上调至最近一等；一等；2、干脆依据级、干脆依据级差比率增长差比率增长/或或上调至最近一等。上调至最近一等。跨级降级：跨级降级：1、保持原薪资、保持原薪资不变，试用过后不变，试用过后按级差比率降低按级差比率降低/或下调至最近或下调至最近一等；一等；2、干脆依据级、干脆依据级差比率降低差比率降低/或或下调至最近一等。下调至最近一等。业绩调整业绩调整充分激励绩效优秀的员工！充分激励绩效优秀的员工！若当年公司加薪总预算为若当年公司加薪总预算为 8%8%，绩效考核分为四等：，绩效考核分为四等：工资水平工资水平低于低于5050分位分位5050至至7575分
28、位分位高于高于7575分位分位绩效考核绩效考核排序排序分布分布比例比例低低中中高高平均调薪平均调薪比例比例卓越卓越A A20%20%6%6%5%5%4%4%3%3%超越要求超越要求B B20%20%5%5%4%4%3%3%2%2%基本达到要求基本达到要求C C40%40%3%3%2%2%1%1%2%2%需要改进需要改进D D20%20%2%2%1%1%0%0%1%1%总计总计100%100%8%8%依据公司在不同工资水同等级依据公司在不同工资水同等级的人数，遵照前述原则调整这的人数，遵照前述原则调整这些比例，使最终的公司整体预些比例，使最终的公司整体预算达到或接近算达到或接近8%8%的水平的水平工资普调工资普调首要考虑内部的公允性！首要考虑内部的公允性！￥中值前进中值前进标准标准工资工资薪薪级级