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1、SHANGHAI SINOSOUND CONSULTING CO.,LTD.上海尚道管理咨询有限公司PAPER 02-1上海，上海，2004年年4月月锦江集团组织分析锦江集团组织分析SHANGHAI SINOSOUND CONSULTING CO.,LTD.上海尚道管理询问有限公司SHANGHAI SINOSOUND CONSULTING CO.,LTD.上海尚道管理咨询有限公司PAPER 02-2酒店事业部旅游事业部投资事业部食品事业部地产事业部金融事业部商贸事业部教育事业部人力资源部投资发展部计划财务部办公室投资决策委员会审计监察委员会预算管理委员会薪酬考核委员会战略研究委员会审计室战略规
2、划室董事会总经理治理结构治理结构分析分析业务管理业务管理模式分析模式分析集团职能建设集团职能建设集团组织分析主要从治理结构、业务管理模式和集团职能建设三个方面绽开集团组织分析主要从治理结构、业务管理模式和集团职能建设三个方面绽开SHANGHAI SINOSOUND CONSULTING CO.,LTD.上海尚道管理咨询有限公司PAPER 02-3锦江集团组织分析主要结论（锦江集团组织分析主要结论（1/4）一、集团法人治理结构不够完善一、集团法人治理结构不够完善已设立的专业委员会的在实际操作中还未充分发挥作用，专业委员会的职能弱化导致决策监控、论证机制不完善，决策风险大薪酬考核委员会的主任由执行
3、董事担任，不利于于工作开展的独立性未设立监事会，以更好的保护控股股东以外的企业利益相关者的权益集团职能管理模式治理结构SHANGHAI SINOSOUND CONSULTING CO.,LTD.上海尚道管理咨询有限公司PAPER 02-4二、发展壮大带来业务管理二、发展壮大带来业务管理“瓶颈瓶颈”问题问题锦江重组后业务增多，不同的业务在集团规划中有不同的定位，但针对性的业务管理模式还没有明确，业务管理模式不明确导致相关业务之间的协同效益难以发挥对核心业务和非核心业务等齐划一的管理方式和管控程度，不利于集中资源发展核心业务部分事业部的设置不符合集团整体战略的要求集团职能管理模式治理结构锦江集团组
4、织分析主要结论（锦江集团组织分析主要结论（2/4）SHANGHAI SINOSOUND CONSULTING CO.,LTD.上海尚道管理咨询有限公司PAPER 02-5三、集团总部职能建设相对滞后（一）三、集团总部职能建设相对滞后（一）锦江重组后规模快速扩张，还没来得及对组织建设进行系统性的规划，目前总部的职能建设相对滞后，主要存在职能弱化和职能缺失两方面的问题：1.职能弱化：职能弱化：战略管理战略管理战略规划职能的弱化使得锦江集团整体的战略缺乏系统性和整体规划 投资管理投资管理投资分析职能弱化使得锦江在进行多元化战略时的经营风险大大增加 财务管理财务管理集团财务监控能力薄弱，财务数据不统一
5、，不能很好的支持公司高层进行决策资金运用缺乏系统规划，资金在各上市公司和急需发展资金的事业部之间的调度困难 人力资源管理人力资源管理人力资源管理与发展战略不相适应，人员规划、人才培养职能欠缺，缺乏关键岗位人才储备及职业发展计划，不能满足有关业务扩张的需要集团职能管理模式治理结构锦江集团组织分析主要结论（锦江集团组织分析主要结论（3/4）SHANGHAI SINOSOUND CONSULTING CO.,LTD.上海尚道管理咨询有限公司PAPER 02-6三、集团总部职能建设相对滞后（二）三、集团总部职能建设相对滞后（二）2.职能缺失：职能缺失：市场营销市场营销锦江没有根据业务的相关性（比如：酒
6、店、地产、旅行社）构建统一的营销体系，不能发挥各业务在营销环节存在的协同效应 采购管理采购管理锦江集团目前没有归口部门统一管理对集团的采购工作，采购制度、流程不健全，采购成本高，影响了公司利润水平的进一步提升 品牌管理品牌管理集团缺乏品牌管理职能，锦江品牌运作面临定位不清的考验 公共关系和危机管理公共关系和危机管理公共关系管理和危机管理职能的缺失使得锦江不能够主动处理地方政策和意外情况对业务的负面影响集团职能管理模式治理结构锦江集团组织分析主要结论（锦江集团组织分析主要结论（4/4）SHANGHAI SINOSOUND CONSULTING CO.,LTD.上海尚道管理咨询有限公司PAPER
7、02-7目目 录录A.法人治理结构法人治理结构 B.业务管理模式业务管理模式 C.集团组织结构设置和职能分析集团组织结构设置和职能分析 SHANGHAI SINOSOUND CONSULTING CO.,LTD.上海尚道管理咨询有限公司PAPER 02-8锦江集团已经建立了符合现代企业管理制度要求的法人治理结构框架，但还锦江集团已经建立了符合现代企业管理制度要求的法人治理结构框架，但还须要进一步完善须要进一步完善锦江集团法人治理结构锦江集团法人治理结构评述评述已设立的专业委员会在实际操作中还没充分发挥作用，专业委员会的职能弱化导致决策监控、论证机制不完善，决策风险大提名委员会目前还没有设立，不
8、利于董事会成员构成的合理性薪酬考核委员会的主任由执行董事担当，会影响其独立性还没设立监事会，控股股东以外的企业利益相关者的权益不能很好的得到爱护股东大会董事会战略研究委员会薪酬与考核委员会审计监察委员会董事长投资决策委员会预算管理委员会SHANGHAI SINOSOUND CONSULTING CO.,LTD.上海尚道管理咨询有限公司PAPER 02-9规模的扩大、日益困难的下属企业间的产权关系要求锦江具有更加规范、健规模的扩大、日益困难的下属企业间的产权关系要求锦江具有更加规范、健全的法人治理结构全的法人治理结构公司的规模快速扩大，经营决策要求的越来越高公司经营业务种类渐渐增多，管理困难度增
9、加公司规模不大，经营业务领域较少领导者的决策能够快速的被员工了解并接受，公司须要高度的上下统一要求锦江的法人治理结构更要求锦江的法人治理结构更加规范化，以建立适合锦江加规范化，以建立适合锦江现状的经营层授权和监控体现状的经营层授权和监控体系，提高决策的科学性，降系，提高决策的科学性，降低经营风险低经营风险锦江国际集团1）锦江国际地产有限公司锦江国际集团财务公司上海食品（集团）公司锦江理诺士酒店管理学院新亚国旅公司锦江旅游公司锦江国际投资股份公司锦江汽车服务公司锦海捷亚货运代理公司锦江旅馆投资管理公司锦江国际酒店股份公司锦江酒店管理有限公司锦江餐饮管理有限公司锦江国际旅游股份公司上海旅游公司上海
10、国之旅广告公司上海国之旅物业公司1）本图只包括锦江的部分主要企业SHANGHAI SINOSOUND CONSULTING CO.,LTD.上海尚道管理咨询有限公司PAPER 02-10目目 录录A.法人治理结构法人治理结构 B.业务管理模式业务管理模式 C.集团组织结构设置和职能分析集团组织结构设置和职能分析 SHANGHAI SINOSOUND CONSULTING CO.,LTD.上海尚道管理咨询有限公司PAPER 02-11锦江对不同业务接受统一的管理模式和管控程度，不利于集中资源发展核锦江对不同业务接受统一的管理模式和管控程度，不利于集中资源发展核心业务心业务公司将酒店管理业、餐饮业
11、、旅行社业和客运业作为核心业务。除核心业务外，还拥有相当数量的非核心业务资产对各个业务（核心业务、非核心业务）的接受统一的管理模式和管控程度对锦江将来发展带来的影响 没有明确的组织管理体制来考虑集团整体业务的发展规划和资源分配 难以聚合核心业务的竞争力和综合考虑核心业务整体的发展 各个关联企业与锦江主要是资产关系，在业务、资源、管理上未能进行有效整合 公司整体及多种产品未在市场上建立起明晰的企业形象和统一品牌 非核心业务也采用事业部的管理方式可能会分散集团的管理精力锦江国际集团投资事业部地产事业部金融事业部食品事业部酒店事业部商贸事业部旅游事业部教育事业部SHANGHAI SINOSOUND
12、CONSULTING CO.,LTD.上海尚道管理咨询有限公司PAPER 02-12锦江须要尽快明确各个业务在集团中的定位，以建立有针对性的管理模式锦江须要尽快明确各个业务在集团中的定位，以建立有针对性的管理模式投资控股式战略建构式战略管控式干脆经营式高高低低总部介入业务经营程度各项业务间关联/协同性总部对各业务单元的管理角色总部对各业务单元的管理角色酒店管理业酒店管理业运营人角色运营人角色旅行社和客运旅行社和客运总体协调角色总体协调角色新业务新业务总部担当风险投资管理的角色总部担当风险投资管理的角色待调整业务待调整业务总部担当资产看管人的角色总部担当资产看管人的角色参股业务参股业务总部投资控
13、股公司的角色总部投资控股公司的角色SHANGHAI SINOSOUND CONSULTING CO.,LTD.上海尚道管理咨询有限公司PAPER 02-13不同的管理模式关留意点和价值取向各有不同，通宝集团应当及早定位不同的管理模式关留意点和价值取向各有不同，通宝集团应当及早定位类型类型目的目的不区分业务领域的收益最大化资金的回收企业的高质量战略资源优化配置协调的管理快速反应经营者队伍所有企业操作效果最大化操作控制、功能和业务领域优化市场份额增长战略设计型运营操作型服务职能部门-控制战略控制型协调控制控股公司型SHANGHAI SINOSOUND CONSULTING CO.,LTD.上海尚道
14、管理咨询有限公司PAPER 02-14目目 录录A.法人治理结构法人治理结构 B.业务管理模式业务管理模式 C.集团组织结构设置和职能分析集团组织结构设置和职能分析 SHANGHAI SINOSOUND CONSULTING CO.,LTD.上海尚道管理咨询有限公司PAPER 02-15锦江系的实业链和资本链渐渐拉长，对锦江集团的管理要求也日益增加锦江系的实业链和资本链渐渐拉长，对锦江集团的管理要求也日益增加锦江的产业链和资本链将来会愈来愈长，锦江系日益浩大锦江集团子公司子公司子公司孙公司孙公司孙公司锦江系日益浩大锦江系日益浩大锦江集团面临的管理挑战锦江集团面临的管理挑战 随着锦江投资的扩大，
15、“母公司子公司孙公司”之间链条渐渐拉长，锦江的管理层会明显增多，锦江集团面临重大的管理挑战：锦江集团须要能够对资本链和产业链拥有极强的管控实力锦江集团须要建立合理的管理模式和监控体系锦江集团须要保证战略决策能被有效地执行，从而能够很好地维持整个锦江集团的执行实力SHANGHAI SINOSOUND CONSULTING CO.,LTD.上海尚道管理咨询有限公司PAPER 02-16但总部的机构建设和职能建设相对滞后，与锦江的规模和发展速度不相匹配但总部的机构建设和职能建设相对滞后，与锦江的规模和发展速度不相匹配总部部门设置和人员编制相对精简优优 点点不不 足足企业规模扩大要求锦江高管层具备很强
16、的管理不同行业的阅历和实力，这须要有总部职能部门强有力支持。但目前锦江集团总部组织设置和组织职能还不能满足这种须要锦江集团总部组织结构锦江集团总部组织结构董事会投资决策委员会审计监察委员会预算管理委员会薪酬考核委员会战略研究委员会总经理办公室投资发展部计划财务部人力资源部审计室战略规划室锦江投资锦江地产锦江金融锦江食品锦江酒店锦江商贸锦江旅游锦江教育SHANGHAI SINOSOUND CONSULTING CO.,LTD.上海尚道管理咨询有限公司PAPER 02-17锦江集团在部门职能方面主要存在职能弱化和职能缺失两方面的问题锦江集团在部门职能方面主要存在职能弱化和职能缺失两方面的问题锦江集
17、团关键职能缺失体现在：锦江集团关键职能弱化体现在：-战略控制职能-投资管理职能-财务管理职能-人力资源管理职能-市场营销职能-品牌管理职能-采购管理职能-公共关系管理/危机处理职能12SHANGHAI SINOSOUND CONSULTING CO.,LTD.上海尚道管理咨询有限公司PAPER 02-18锦江集团关键职能存在弱化锦江集团关键职能存在弱化1SHANGHAI SINOSOUND CONSULTING CO.,LTD.上海尚道管理咨询有限公司PAPER 02-19战略限制职能弱化使锦江高层进行战略决策时得不到有力支持，集团整体战战略限制职能弱化使锦江高层进行战略决策时得不到有力支持，
18、集团整体战略缺乏系统性和协同效应略缺乏系统性和协同效应但目前是。战略规划室设在董事会战略探讨委员会下，没有一个强有力的团队对内外环境进行系统、具体的论证，以结合经营层核心管理人员的阅历和推断制定发展战略不能依据整体的发展战略要求和战略目标，制定或协调各事业部的战略目标和发展战略战略规划部门不能对集团高层战略决策进战略规划部门不能对集团高层战略决策进行有效的支持行有效的支持各个关联企业的战略规划缺乏系统性和协各个关联企业的战略规划缺乏系统性和协同效应同效应战略规划在集团内的实施得不到有效监控战略规划在集团内的实施得不到有效监控董事会总经理投资决策委员会审计监察委员会预算管理委员会薪酬考核委员会战
19、略研究委员会审计室战略规划室锦江投资锦江地产锦江金融锦江食品锦江酒店锦江商贸锦江旅游锦江教育办公室投资发展部计划财务部人力资源部战略限制职能SHANGHAI SINOSOUND CONSULTING CO.,LTD.上海尚道管理咨询有限公司PAPER 02-20完整的战略规划是指导公司各项管理、经营工作的纲领完整的战略规划是指导公司各项管理、经营工作的纲领战战略略框框架架在哪里竞争在哪里竞争如何竞争如何竞争时间上如何把时间上如何把握握公司公司运营系统运营系统组织结构组织结构人力资源人力资源营销营销研发研发 客户 产品/服务 业务流程向谁传递价值，传递什么价值 组织构架应如何搭建 人员技能要求导
20、向 目标市场 目标领域 产品满足什么样客户的需求 客户价值取向 核心能力 加强哪个业务流程 权限如何分配 职责如何分配 培养哪一类的人（技术、市场）产品 定价 渠道 促销 开发什么样的新产品 年度经营计划 流程改善时间表 组织改善时间表 招聘计划 薪酬计划 营销计划 何时推出战略限制职能SHANGHAI SINOSOUND CONSULTING CO.,LTD.上海尚道管理咨询有限公司PAPER 02-21锦江集团酒店管理餐饮旅行社酒店投资养殖现属于旅游事业部现属于地产事业部现属于酒店事业部现属于酒店事业部商贸集团其它业务包车业务现属于客运事业部通过建立一个功能健全、职能完善的集团层面战略管理
21、部门，锦江系中高度通过建立一个功能健全、职能完善的集团层面战略管理部门，锦江系中高度相关的业务可以进行统一规划和协调发展相关的业务可以进行统一规划和协调发展事业部战略层面总部层面战略管理-对于高度相关的各旅游休闲业务的战略规划，锦江应当有超越事业部层面的战略管理部门统一制定或进行协调，以实现协同效应旅游休闲高度相关业务战略限制职能SHANGHAI SINOSOUND CONSULTING CO.,LTD.上海尚道管理咨询有限公司PAPER 02-22功能健全的集团战略管理部门应具有以下功能功能健全的集团战略管理部门应具有以下功能战略管理部集团战略提出集团中长期 发展目标和发展战略制定集团年度规
22、划及实施措施集团业务组合的分析与评价提出各业务发展方向及发展目标，审核各事业部战略规划战略实施管理对集团战略实施效果进行控控制，对发展偏差进行分析并提出改进措施推动各业务板块的战略实施计划的制定和实施各业务板块战略实施跟踪、反馈与调整建议行业研究宏观经济研究行业、市场、竞争对手信息收集与研究潜在并购企业的价值评估、判断新业务的研究分析战略限制职能SHANGHAI SINOSOUND CONSULTING CO.,LTD.上海尚道管理咨询有限公司PAPER 02-23锦江要实施一个成功的适度多元化战略，须要培育四个方面的关键实力，其锦江要实施一个成功的适度多元化战略，须要培育四个方面的关键实力，
23、其中产业投资实力还须要大力培育中产业投资实力还须要大力培育锦江投资发展部的职能弱化锦江投资发展部的职能弱化职能很好的执行职能完全缺失投资发展部的主要职能投资发展部的主要职能职能履行状况职能履行状况行业探讨、企业价值评估实力并购及并购后整合实力投资管理职能锦江实施适度多元化战略所需要的核心能力价值创造能力，公司经营能力并购及并购后整合能力行业研究、企业价值评估能力集团总部对多业务的有效控制能力及具有包容性的多元文化SHANGHAI SINOSOUND CONSULTING CO.,LTD.上海尚道管理咨询有限公司PAPER 02-24投资分析职能弱化使得锦江在进入新业务时的风险加大投资分析职能弱
24、化使得锦江在进入新业务时的风险加大锦江投资分析职能弱化锦江应该是：但目前是：对新进入和计划进入、投资的行业进行详细的分析，对于这些行业的发展前景、发展趋势、锦江的投资收益等有很深的把握，为决策提供有效的支持拥有很强的企业价值评估能力，购并能力和购并后整合的能力缺乏统一的归口部门进行新行业/投资分析工作，新行业的评估流程和模型还没建立，投资决策中对关键问题的论证和把握还存在缺失锦江从事多元化战略的投资风险加大投资管理职能SHANGHAI SINOSOUND CONSULTING CO.,LTD.上海尚道管理咨询有限公司PAPER 02-25战略层次的财务监控是锦江集团支配财务部的主要职能，但目前
25、这方面的实力战略层次的财务监控是锦江集团支配财务部的主要职能，但目前这方面的实力还比较欠缺还比较欠缺财务信息刚好精确地反映集团公司的经营状况，汇总、分析财务数据并提出相应的分析报告及建议保证集团财务信息完整和精确地从下到上的传递，为公司各决策层刚好供应经过整理的精确信息作为决策依据通过监控系统刚好全面了解集团公司经营状况，并作出分析通过对融资、股权交易、重大投资项目以及其它部门的评估、决策活动的监控，降低公司的财务风险公司的财务数据缺乏统一性，各部门运用各自的数据，总部、事业部、子公司数据口径不统一，造成数据的不一样和不完整财务数据不完整，不能进行有效分析，也不能在集团内有效传递和刚好共享，影
26、响企业高层对企业运营状况的正确推断，对公司的决策缺乏相应支持缺乏统一缺乏统一的财务数的财务数据据财务数据不财务数据不能较好的支能较好的支持决策持决策志向状况志向状况锦江现状锦江现状财务管理职能SHANGHAI SINOSOUND CONSULTING CO.,LTD.上海尚道管理咨询有限公司PAPER 02-26资金支配资金支配锦江集团内部锦江集团内部资金调度困难，资金的运用缺乏系统规划资金调度困难，资金的运用缺乏系统规划集团财 务管理中的资金支配作用发挥有限，资金运用效率比较低集团支配财务部集团支配财务部各各事业部事业部/子公司子公司资金运用没有系统规划无法监控集团资金流向很难调度下属公司的
27、资金酒店、旅游、投资三个事业部各有一家上市公司，融资实力很强须要资金支持的业务（比如酒店管理）得不到各股份公司的支持财务管理职能SHANGHAI SINOSOUND CONSULTING CO.,LTD.上海尚道管理咨询有限公司PAPER 02-27锦江集团人力资源管理未提升到战略高度，难以适应锦江所处发展阶段的锦江集团人力资源管理未提升到战略高度，难以适应锦江所处发展阶段的要求要求人力资源部门部门人力资源部门部门部门定位低的人力资源部门不能有效组织其他部门开展人力资源工作定位高的人力资源部门可以顺当协调其他部门共同完成人力资源工作人力资源管理职能锦江目前缺乏人力资源愿景和理念，人力资源管理未
28、作为战略性工作在日常工作中得以落实，更多地还是从事人事管理工作，集团人力资源部定位较低，导致人力资源管理与锦江战略和所处发展阶段的要求不相适应SHANGHAI SINOSOUND CONSULTING CO.,LTD.上海尚道管理咨询有限公司PAPER 02-28其中人员规划职能的弱化已严峻制约了有关业务的发展其中人员规划职能的弱化已严峻制约了有关业务的发展锦江集团人力资源部应当是锦江现状依据公司发展目标，编制集团中高层关键岗位的年度及中长期人力资源规划，建立人才信息库，制定关键岗位人才储备及职业发展支配，以在业务发展须要时供应充分的人才保障，并提出公司层面人才的优化配置的建议成为”猎头“，为
29、下属企业培育、聘请、委派高级管理和专业人员集团及事业部的人力资源管理工作处于“分散”状态，锦江集团缺乏总体的人力资源规划对重组与合并对人员的影响没有预先考虑缺乏集团层面人才库的建设，以协作公司业务的发展人才缺乏已制约锦江相关业务（如酒店管理、餐饮）的扩张人力资源管理职能SHANGHAI SINOSOUND CONSULTING CO.,LTD.上海尚道管理咨询有限公司PAPER 02-29锦江集团总部关键职能缺失锦江集团总部关键职能缺失2SHANGHAI SINOSOUND CONSULTING CO.,LTD.上海尚道管理咨询有限公司PAPER 02-30集团战略的制定需要市场部门收集的市场
30、信息、竞争对手信息等的支持，目前锦江集团还缺乏这方面的能力，无法为决策提供有效支持收集市场信收集市场信息职能缺乏息职能缺乏集团缺乏统一的营销管理体系，可以共享分销环节的业务之间的协同效应得集团缺乏统一的营销管理体系，可以共享分销环节的业务之间的协同效应得不到有效发挥不到有效发挥集团层面没有统一的营销体系，各业务的市场营销工作由各自的事业部负责，旅行社、酒店管理的营销平台相互割裂，可以共享分销环节的各业务的市场营销活动缺乏集团层面的协调，不能充分发挥各业务间的协同效应统一营销体统一营销体系还没建立系还没建立市场营销职能目前只有酒店事业部与雅高合作的分销公司建立了大客户管理职能，集团层面还没有针对
31、性大客户的销售管理政策，不利于公司的市场拓展和业务发展大客户营销大客户营销能力较弱能力较弱SHANGHAI SINOSOUND CONSULTING CO.,LTD.上海尚道管理咨询有限公司PAPER 02-31锦江酒店、旅游等产品的品牌营销力比较弱品牌建设对组织结构的要求锦江现状通过由高级管理层干脆负责的品牌管理机构协调整体的品牌管理针对每个独立品牌设有专职管理的品牌管理人员全权负责品牌的执行、跟踪和调整品牌的创建和维护要求各职能部门的参与，不能孤立各事业部的市场部门，须要特地的品牌管理部门进行协调集团无特地的部门对品牌建设 进行管理不同的事业部和产品分散运用“锦江”这一企业品牌集团无特地的
32、品牌管理部门，锦江缺乏清晰的产品品牌以针对不同的细分市集团无特地的品牌管理部门，锦江缺乏清晰的产品品牌以针对不同的细分市场场品牌管理职能SHANGHAI SINOSOUND CONSULTING CO.,LTD.上海尚道管理咨询有限公司PAPER 02-32锦江集团须要由专业的部门负责集团整体的企业和产品品牌建设、维护工作锦江集团须要由专业的部门负责集团整体的企业和产品品牌建设、维护工作锦江集团品牌建设急需加强的工作品牌管理职能品牌建设集团品牌战略的制定和具体的品牌战略执行集团品牌的维护品牌管理品牌管理全国性媒体的统一采购，以进行广告投放广告投放广告投放媒体关系的建立和维护品牌建设方面的其它公
33、关活动媒体媒体/公关公关SHANGHAI SINOSOUND CONSULTING CO.,LTD.上海尚道管理咨询有限公司PAPER 02-33锦江目前没有归口部门统一管理集团的选购锦江目前没有归口部门统一管理集团的选购工作，选购工作，选购成本较高，成本较高，影响了公司的利润水平影响了公司的利润水平锦江选购下放到事业部层面，不能发挥锦江的规模优势和品牌优势以降低选购成本，也不利于与供应商建立战略联盟和双赢伙伴关系选购物质的标准（尤其是酒店管理方面的物质）还未完全建立，造成了选购物质不能形成批量供货，选购成本上升没有建立完整的供应商评估体系和招标体系，对供应商的选择和评估管理更多地以关系为导向
34、锦江选购锦江选购分散到各事分散到各事业部进行业部进行标准化、通标准化、通用化程度低用化程度低缺乏供应商缺乏供应商评估体系和评估体系和招标体系招标体系选购管理职能SHANGHAI SINOSOUND CONSULTING CO.,LTD.上海尚道管理咨询有限公司PAPER 02-34公共关系管理和危机管理职能的缺失使得锦江不能够主动处理政策法规和意公共关系管理和危机管理职能的缺失使得锦江不能够主动处理政策法规和意外状况对业务的负面影响外状况对业务的负面影响锦江应该是锦江现状主动的拓展公共关系，为锦江进入政府保护壁垒较高的市场/行业创造有利保障有意识的进行可能出现的各种危机的管理，最大程度降低锦江业务受各种意外、事故等情况的负面影响仅由办公室来履行很少的公共关系职能公共关系缺乏系统、周密的主动开拓、维护管理，更多的是被动“救火”没有专门部门和人员进行危机管理工作缺乏主动的公关活动，以获得业务开展所需的政策性等资源不能够主动处理政策法规、意外事故等对业务的负面影响公共关系管理和危机管理职能