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1、 2023年度预算绩效管理工作总结大全 今年以来，_依据_2022年绩效治理工作安排部署，始终坚持围绕中心、效劳进展、注意实效的原则，结合本科室实际扎实开展了绩效治理各项工作，现将_半年来工作开展状况简要总结如下： 一、上半年绩效治理工作开展状况 1.加强领导，不断完善绩效考核治理制度。为加强绩效治理工作，_主要领导负总责，分管领导亲自抓，机关各部门详细落实考核工作。_出台了绩效考核实施方法，完善了各种治理措施，加强与牵头部门、责任部门的协调协作，明确责任，细化工作任务，积极化解工作中存在的问题，有力地推动各项工作的落实。 2.强化学习宣传。在完善绩效治理考核体系中，_组织本科室人员积极学习绩
2、效治理考核相关新理论、新方法，时刻关注兵团师市相关绩效政策，不断总结绩效治理过程的阅历教训，大力宣传_绩效治理工作先进典型和阅历。 3.大力推动绩效治理工作。在牵头部门领导下，_制定了本部门各项考核指标。为正确评价_工作人员德才表现和工作实绩，考核指标的完成状况与科室工作人员的年终 绩效挂钩，这样调动了科室人员的工作积极性。 4.仔细执行_绩效治理考核实施方法。_绩效治理考核工作，主要从德、能、勤、绩四个方面进展考评，_于6月初制定了2022年度绩效治理工作考核目标，绩效治理由两局部工作组成：重点目标、解决突出问题。重点目标从_治理、招商工作、安全生产、-等方面制定了18项治理目标，又从以上治
3、理工作中排列出4项突出要解决的问题，责任落实到科室每个人。 二、开展绩效考核工作取得的成效 1.绩效考核工作的开展，是加强_干部队伍建立重要根底，对调动干部的积极性、主动性和制造性，完善鼓励约束机制，起到了重要作用。 2._与各部门、机关各部门间就治理工作、经营工作方面的沟通比以前多了，到达“发觉问题，解决问题”的目的。 3.在绩效治理工作中，由于_实施了绩效与奖金挂钩的绩效制度，在肯定程度上促使机关由上而下都比拟重视绩效考核，为提高效劳质量和工作效能，确保_各项工作任务圆满完成供应有力保障。 三、存在的主要问题 1.部门少数人员对开展绩效治理工作的相关文件学习领悟有差距，对绩效治理考核工作重
4、视不够。 2.加强绩效治理工作业务学问的学习，进一步提升工作力量。 3.在开展重大工程、重点工作检查与兵师党委领导要求有差距，还需努力查找差距所在，准时整改。 四、下半年工作准备 1.严格按_年度经营目标，分解好各项指标，科学合理的完成年度考核指标。 2.加强对部门绩效治理相关文件学习，使部门工作人员都能够重视绩效工作。同时，仔细做好_绩效考核小组交办的各项工作。 3.从_和机关工作人员的利益动身，进一步修订岗位工作量化标准，仔细做好本科室的绩效考核工作，准时收集机关人员的建议和意见，相互沟通，做好解释、协调工作，使_的绩效治理工作更上一层楼。 绩效治理工作总结2 根据省市局工作要求，2022
5、年度_扎实开了绩效治理工作，通过全局干部职工共同努力，绩效治理工作稳步推动，但是在取得良好效果的同时，也暴露出一些问题，现将工作开展状况总结如下。 一、工作开展状况 (一)加强领导，建章建制，确保绩效考核工作顺当开展。 一是领导重视，供应组织保障。我局先后屡次召开党组会、局务会专题讨论绩效考核工作，成立了由局长任组长，分管局长任副组长，科室长、分局长为成员的考核小组，下设办公室，由一名主任科员任考核办主任，详细负责日常考核工作，确保了绩效考核工作的全面推动。 二是建章健制，供应制度保障。依据市局绩效考核方法和一系列文件精神，结合县局实际，细化指标，完善标准，修改制定了_绩效考核方法及实施细则，
6、进一步明确了绩效考核工作目标，县局制定了科室分局双向责任制，明确考核责任。使我局的各项工作有标准、有措施的稳步开展。三是齐抓共管，供应实绩保障。要求各科室、分局(中心所)制定出适合本单位特点的考核积分细则，各单位必需考核到岗、到人，严格执行考核方法，不能走过场，每月 考核，每季度进展汇总，并结合考核结果进展总结讲评，确保了绩效考核工作的稳步推动。 (二)注意实际，标准程序，确保绩效考核全面落实。一是完善考核根底资料。考核中我们坚持以能见资料为主要考核依据，对工作人员量化考核主要依据考核指标对应的工作完成状况、工作日志等。同时县局通过日常检查、纳税评估和专业稽查检查状况，对工作进展质量考核，并要
7、求在考核完毕后将考核有关资料整理归档。 二是标准考核根本程序。我们严格根据考核方法以及绩效系统治理进展考核，组织绩效方面，每月根据节点对科室分局进展考核，科室根据指标工作要求对分局(中心所)进展扣分和分档;个人绩效方面，科长、分局(所)长撰写工作规划，一般工作人员填写工作记录，做到项项由规划，项项有落实。 二、存在问题 县局全体干部职工特别重视绩效考核工作，把其摆在与税收同等重要的位置，取得了良好的效果。但是在市局考核中，被扣分科室和指标较多，凸显出在良好效果之下存在着一些问题。 一是局部指标制定不切合工作实际。局部科室制定的考核指标过分注意省市局考核指标，没有考虑实际工作需要，与实际工作落实
8、与考核的结合力度不强，主要的顾虑是 怕删除或者新增考核工程，在上级考核中，漏掉自己的工作而导致扣分，影响了指标考核成效。 二是科室之间沟通协调不够。有的科室指标工程被市局对应科室扣了分，在绩效工作月总结时，他们的解释是一些指标的完成不是本科室能够单独完成，需要其他科室共同完成，这说明科室之间存在着缺乏沟通的问题。 三是绩效考核奖惩效果不明显。县局虽然在绩效考核方法中规定了奖惩措施，即对于优秀的赐予先进单位嘉奖，对于落后的科长、分局(所)进步行谈话，但是鼓励促进作用不突出。 三、下步改良措施 针对上述问题，县局制定了下步改良措施。 一、重新梳理绩效考核指标。县局科室积极与市局对应科室进展沟通，对
9、考核指标进展全面系统的再梳理，删除或者新增切合实际的指标，切实做到减负，突出实效。 二、是强化科室协调沟通。充分发挥科室绩效治理考核联络员的作用，明确联络协调责任制，完善沟通协调联络机制。同时县局组织科室对涉及需要共同完成的指标进展工作规划和安排，充分发挥合力作用，确保绩效治理落实不漏，实现治理的无缝式连接。 三、是补充制定奖惩措施。县局制定绩效考核结果月通报制度。每月对考核结果在一楼大厅进展公示通报，从第一名 到最终一名进展排名。同时发挥组织绩效与个人绩效考核结果运用，将其作为创先评优的根底参考工程，进一步建立完善鼓励机制，带动整体工作水平的稳步提升。目前县局正在积极探寻更有效的奖惩措施。
10、绩效治理工作总结3 本年度绩效考核工作总结，是每一位从事绩效治理工作的HR(特殊是绩效主管或经理)应当要完成的一项重要工作，主要有两大局部的工作内容。每当一个经营治理年度完毕后，从事绩效治理工作的HR，都要对整个年度的绩效治理工作做一个年终总结，这也是年度绩效述职所要求完成的工作。既要确定取得的好成绩，也要分析工作中存在的缺乏和问题，沉淀好的做法和阅历。主要分析内容如下： 绩效治理年度工作规划完成状况(哪些已完成哪些未完成结果和缘由分析);全年绩效管工作中的亮点;工作中存在的缺乏和问题以及改良规划;值得借鉴的阅历和教训。 绩效治理体系运行效果分析与检讨，主要目的是评估绩效治理体系自身的运行效率
11、和效果，诊断与分析绩效治理体系中存在的问题，并制定相应的改善措施进展完善。 在完成20_后，就要开头着手2022年度绩效治理工作规划和预备，主要包括2022年度绩效治理的“体系规划、工作规划及工作预备”三个方面。 第一，依据公司战略及2022年度经营规划和目标，制定2022年度绩效治理工作的总体目标和政策，明确2022年度绩效治理的工作重心和方向，确定相应的绩效治理策略和目标; 其次，依据2022年组织架构和业务流程的调整以及人员任免状况，适当调整2022年绩效治理的组织方式和运行方式; 第三，依据2022年度绩效治理工作的总体目标、方向、治理策略、工作重点以及组织方式等，再结合2022年度绩
12、效治理体系运行效果的分析和检讨结果，开展详细的绩效治理体系规划，包括绩效治理制度、考核方法、考核方案、考核流程及相关表单等。一般来说，每个公司的绩效治理体系都比拟稳定，年度绩效治理体系规划通常只需要在原有的体系上进展诊断、调整和优化即可。 年度绩效治理工作规划，是对公司全年绩效治理工作任务的部署、规划和安排。需要依据公司战略和年度经营规划、2022年度绩效治理体系运行效果的分析检讨结果以及2022年度绩效治理体系规划三个方面进展综合分析，逐个确定2022年度的重点工作项 目，明确每个工程的工作目标、评估标准、责任人、行动方案、时间进度、可能遇到的问题/障碍/挑战、相关对策以及资源安排和支持等。
13、 同时，需要建立年度绩效治理工作规划的治理机制，制定年度绩效治理工作规划跟进表，适时跟进、反应和调整跟进表中的工作工程，确保年度绩效治理工作规划顺当完成。 以上这些绩效治理预备工作，每个公司都各自的不同，要依据公司的实际状况详细预备，而且这些预备工作很可能在年前无法全部完成，但应当开头着手规划和推动，至少应当在2022年3月底完成，否则可能会影响公司整个经营规划的工作进度。 绩效治理工作总结4 绩效考核是人力资源部的核心工作内容，也是公司的200_年的主要工作内容之一，为了更好的使绩效治理系统在公司范围内逐步扩大实施，5-7月份人力资源部在三个职能部门(财务行政部人力资源部)进展绩效考核试运行
14、工作，下面就将本次试行状况总结如下： 一、 职能部考核试行结果 本次在职能部强力推行的绩效考核系统包括：部门KPI指标考核、岗位工作目标考核、员工工作力量评估、员工工作态度评价四个方面的内容，通过最终的数据收集与分析，客观地讲该系统在职能部运行是有效的、可行的，初步到达了绩效量化治理的目标，下面就将四个方面内容的收集状况说明如下： l，部门KPI指标考核(TP)：部门的绩效考核本身的难度系数较高，再加上本次KPI指标的设计还不是非常到位，所以本次只收集到局部数据，这些数据只能从侧面反映部门的局部工作，临时还不能全面反映一个部门的绩效，所以本次部门KPI的收集状况给下一步的工作供应了珍贵的实践阅
15、历。下一步的考核工作重点之一是连续改善与优化部门KPI的考核。 2，岗位工作目标考核(IP)：各个部门在公司总目标分解的根底上将部门目标进展分解，变成员工的个人岗位工作目标，在每个月初部门经理帮忙员工制订员工的个人工作目标，月底就该员工的工作目标的达成状况进展考核，从三个月的IP考核试行状况来说，各职能部都通过此项考核有效的推动了员工个人工作目标的达成，有效的传递了部门工作压力，提高了工作效率，同时带动了公司工作目标与规划治理，所这局部考核是根本有效的。 l3，员工工作力量评估(CP)：职能部经理的CP考核是通过多维度(如：从目标、指导、沟通、对上司的支持、对直线部门扶持等几个方面)多角度(上
16、司、下属、内部客户)进展的;职能部员工的考核也是多维度的(工作力量、合作与沟通力量、对上司的支持与协作、个人的学习与自我进展力量)，并采纳的是上司直接考核的方式，从最终的数据的收集结果反映，职能部CP考核较为客观的反映了员工的力量水平，这一局部的考核是有效的。 l4，员工工作态度评价(AT)：员工的工作态度是员工日常的工作表现和行为。这种行为和表现在我们公司主要表达在员工对工作的投入程度上，这局部的考核数据主要来自于员工加班时间，所以这局部考核众数据的来源上可以特别精确的反映一个员工作态度即他对工作的投入程度。AT考核也是有效的。 二、考核试行中的问题与解决方法 试行中存在的主要问题： 1、
17、考核本身设计问题 做为考核本身来讲它的运行需要健全的人力资源系统，比方有科学的、相对稳定的组织构造;经过科学的职位描述与评价的职位体系、公正、科学的量化手段等等，这些正是我们所缺乏的，同时也说明我们实施考核的人力资源背景相对薄弱。 绩效考核体系相对公司来讲是一个新事物，新事物必需实践必需经过一个在公司试行，在磨合与改善中找到最适合我们的解决方法的过程，主观上，我们在设计某些指标时，考虑的还不是非常周全，某些流程与指标还不是非常到位。所以从客观与主观上讲在本次考核体系的某些设计方面还不是非常到位，比方部门TP的设计临时无法收集到完整的数据，目前人力资源部正在根据新的部门TP操作形式帮助各部门制订
18、下一季度工作目标。 2、 沟通问题 通过三个月的考核试行，我们认为考核实施操作过程中的关键问题是被考核者与员工之的沟通与互动问题，假如一个部门经理在帮忙员工制订个人工作目标的时候不与员工进展充分沟通，过程中没有引导与帮助，最终的考核结果没有在与员工充分沟通的根底上提出工作改良点，那么最终的考核结果确定是失效的，就不会起到绩效改良的作用，从本次考核试行来看，局部考核数据的失效是由于这一问题而产生的，被考核者与员工之的沟通与互动是我们考核详细考核结果是否有效的问题关键所在。 3、 熟悉问题 依据以往考核试行阅历，局部员工在熟悉上还不是非常到位，他们认为本次考核还会象过去一样只是走一个形式，所以从思
19、想上还不够重视。另外在考核实施过程中，认为考核无非就是考倒员工，给员工找麻烦，或者说是走过场，给他们的工作增加很多不必要的麻烦等等，这些负面的熟悉误区使员工在操作中会产生明显的抵触与排斥心情。 4、 推动问题 考核在没有形成习惯之前，考核推动仍旧是一个很重要的问题，考核的推动除了人力资源部的强力推行之外，中高层领导的强力推动是关键问题，本次职能部考核试行部门较少，推动问题不是非常明显，但假如在全公司全面推广的话，推动问题则是整个考核体系全面推行成败的关键。 针对以上问题，下一步人力资源部的主要解决方法如下： 1.探究与改善，在实践中不断的优化考核体系; 2.通过引导培训，逐步的导入考核理念，逐
20、步形成考核习惯; 比方：最近的的目标治理培训，及针对物流系统经理层与员工层的二次引导培训。 3.加强沟通： 人力资源部加强与试行部门之间的沟通与引导工作，并通表格或其它各种方式引导部门经理与员工之间的考核沟通与互动。 4.强力推行： 以人力资源部牵头，自上而下强力推行，其中的关键是中高领导的推行力度，所以人力资源部的工作重点就是：加强绩效考核系统面对中高层治理者的推销工作。 5.与绩效挂钩 只有与绩效挂钩，才能充分引起员工的重视，也才能够充分暴露一些原来无法暴露的问题，然后通过调整到达考核体系不断优化的结果。最终考核体系才能真正到达鼓励员工不断改良绩效的作用。 绩效治理工作总结5 绩效考核工作
21、是_年集团公司为了确保战略目标的实现而重点推行的一项工作。从_年1月就开头着手对绩效考核治理方法进展草拟。草拟过程中公司的主要领导以及各部门、各单位的相关人员都提出了积极的改良意见，用两个月的时间对方案进展不断的修正与完善。在_年4月召开的职代会上经表决后通过，在全公司范围内开头正式的推行。 一、_年绩效考核工作完成状况 在推行前为了保证此项工作的效果，集团公司做了两项工作。第一，为分公司和工程部各岗位制定标准的考核指标。集团公司下设8家分公司。这8家分公司都是施工类型分公司，各分公司的经营内容根本全都，分公司间一样岗位的岗位职责也大致一样，因此为各岗位制定标准的考核指标，有利于对各分公司的绩
22、效考核工作进展指导与比拟。为了保证考核指标能够与各岗位的实际工作相契合，集团公司副总经理陈庆君，集团公司企业进展部经理陈军伟，人力资源 部经理邹岩，以及其他相关人员在一起经过屡次的争论，最终在_年形成了一整套针对分公司和工程部各岗位的考核指标体系。该体系中包含a+、a、b三类指标，分别适用于a+、a、b类分公司。每一类指标中包含此类分公司中全部治理和技术岗位的考核指标。其次，对集团公司总部各层级治理人员，以及分公司经理、副经理，工程经理进展了绩效治理学问的培训。_年3月，由人力资源部经理对集团公司总部治理人员和分公司的经理、副经理和工程经理进展绩效治理学问的培训，为绩效考核工作开展进展思想上的
23、引导。由于集团公司常年施工任务繁重，一局部治理人员把大局部的精力都放在了施工上，对治理方面学问积存和储藏缺乏，对绩效治理了解的很少，存在肯定的错误理解，更有甚者对绩效治理、绩效考核等名词都一无所知。因此对治理人员进展绩效治理学问的培训是特别必要和有效的。第三，_年4月，集团公司范围内对_年一季度进展模 拟考核评分。为了保证绩效考核工作的顺当推行，检验绩效考核治理方法和指标中存在的问题，集团公司打算对集团公司总部中层及以下治理人员，分公司全体治理人员，以及开工工程部的技术人员进展模拟考核。模拟考核过程中，总部治理人员由直接上级依据下级的季度工作规划，制定考核指标，分公司全部人员都根据集团制定的考
24、核指标考核。考核程序根据绩效考核治理方法进展。在模拟考核过程中，发觉对于工程部的考核指标存在遗弃。在制定指标过程中只考虑了工程部正常施工状态，而忽视了工程部在进入施工场地，但未正式开头施工时的状态，缺少对这种状态下的考核指标。在发觉这一问题后，实行了工程部依据实际工作自主拟定考核指标的方法来解决。 从4月份开头，整个集团公司的绩效考核工作正式开头。施工的工程部考核周期为一个月，总部中层以下治理人员以及分公司治理人员的考核周期为一个季度。在每个考核周期完毕后，各部室、分公司、工程部都要根据规定的时间进展考核评分并且完成绩效面谈，形成员工季(月)度考评结果评定表和绩效面谈记录表，并在下个考核周期开
25、头的7天内将这两份表格交到集团公司人力资源部，由人力资源部审核考核的结果。对于不符合要求的考核材料都赐予肯定的时间要求改正，改正仍不符合要求的，对其单位负责绩效考核的副经理进展了惩罚。 7月作为集团公司联合检查小组的成员对各施工工程部的绩效考核工作进展检查。通过检查，既把握了工程部以及分公司在绩效考核工作方面所到达的程度，也发觉了一些在上报材料中未曾发觉的问题。8月人力资源部再次组成三人小组深入到各工程部，具体了解分公司对工程部绩效考核的推动与指导措施，工程部对绩效考核的熟悉，工程部在绩效考核实施过程中存在的难点。通过这两次检查，也给工程经理补充了一些绩效治理学问，消退了一些对绩效考核的误会。在与工程经理的交谈中了解到，工程部每天都会开例会，在例会上会对工程部成员前一天的工作进展总结，并安排当天的工作。在工作中会随时指正工程部成员在工作中存在的问题。，这相当于绩效面谈每天都在进展。而且工程部施工任务繁重，很难抽出时间做正式的绩效面谈并形成面谈记录。因此，从9月份开头，取消了对工程部绩效面谈的要求。此后，各部室、各分公司以及工程部都能够准时地完成绩效考核资料的整理与上报工作。绩效考核工作有序进展。 2023年度预算绩效治理工作总结