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1、第 1 页 南 京 工 程 学 院 课 程 设 计 作 者：程保贵 学 号：209070817 仓非非 学 号：209070816 高柏刚 学 号：209070818 黄 耀 学 号：209070819 唐森林 学 号：209060733 系 部：经济管理学院 专 业：人力资源管理 题 目：销售经理人事测评方案设计 指导者：刘俊萍 评阅者：2019 年 6 月 南 京 小组分工表 工作分析部分负责人 仓非非 岗位胜任力评价指标部分负责人 程保贵 行为观察量表法部分负责人 高柏刚 等级评估法部分负责人 唐森林 测评方案设计部分负责人 黄耀 销售经理人事测评方案设计 第 2 页 销售经理工作分析岗
2、位工作说明书 在绩效管理中需要通过对特定工作的任务、性质、价值的研究分析，确定何种条件的员工适合该岗位工作，以及该岗位的工作责任、权利、任职资格等，这一过程被称之为工作分析。工作分析的结果是岗位说明书，是一个组织的正常运转需要有特定的人及时完成特定的工作保障。工作岗位分析为招聘、选拔、任用合格的员工奠定基础，特别是招聘高层管理人员就更需要进行工作岗位分析，为此，我们特别设计了销售经理的岗位工作说明书。一、基本资料 所属部门：销售部 岗位名称：销售经理 直接上级：销售部部长 直接下级：各省区/区域经理 本职工作：负责整体销售运作，以完成销售部的使命（销量、利润等），同时以高效的经济手段保证销售市
3、场的健康发展 二、岗位职责（一）概述 在销售总部领导下，和各部门密切配合完成工作。严格遵守公司各项规章制度，处处起到表率作用。制订销售计划。确定销售政策。设计销售模式。销售人员的招募、选择、培训、调配。销售业绩的考察评估。销售渠道与客户管理。财务管理、防止呆帐坏帐对策、帐款回收。销售情况的及时汇总、汇报并提出合理建议。销售经理主要职责：执行公司各项政策，完成公司下达的销售目标。建设一支有战斗力的销售队伍。建设一个高效率的销售网络。（二）工作职责 1、根据销售部的销售计划，负责对分解到管辖区的各项销售指标细化到每个区域，并确保执行到位，对本区的各项销售指标的完成过程进行指导、监控、调整，真正做到
4、“过程+结果”的双重管理，对销售指标全面完成负全责。2、负责组建和管理销售/组织架构体系，并负责对管辖区的人员进行招聘、培训、指导、提升、管理和监控，确保所管辖区域销售队伍的数量和质量，并对直属下级进行考核、激励，为公司业务发展培养和储备人才。3、依据销售部管理制度，对管辖区域的管理制度进行细化和完善，使其适用性和操作性更强，并对其执行效果负全责。4、依据公司销售网络发展计划，加强市场的建设，确保本区域零售网络建设的数量和质量，并对本区域零售网络的建设、维护和发展负全责。5、定期召开销售经理会议，确保有效及时地开展工作，宣传新计划，寻求新机会，培训具有现代销售意识的销售队伍，树立“团队”精神。
5、6、负责对销售费用预算及销售合同的审定与监控，并对销售的货款回收负责。7、严格贯彻和执行销售部下达的市场价格及货品流向管理制度，确保管辖区域市场环境的有序管理。8、负责销售市场一线信息的及时收集、分析与反馈，并根据分析结果及区域推广计划制定出销售的三月滚动销售预测，对此销售预测的真实、准确、及时、有效负全责。9、负责管辖区域内目标库存的管理工作，定期收集并统计分析零售终端的库存，并对本区域的库存结构负责。10、依据市场部整体推广计划及促销计划，执行全国统一的市场推广计划，并与推广经理一起，结合本区域市场实际情况，制定本区域的月度、年度市场推广方案，报请市场部及销售部审批后，严格贯彻执行和监控，
6、并对本区域的执行效果负全责。11、负责本区域的公共关系，搞好与当地政府、金融机构、新闻机构及社区等的关系，树立良好的企业形象。第 3 页 12、对各项售后服务工作负责，对售后人员及服务质量进行考评，同时要定期对公司的售后服务政策提供建设性的意见，以便从整体上提高售后服务水平。（三）监督和岗位关系 1、所受监督和所施监督 所受监督：销售经理直接受销售部长的监督指导。所施监督：对直接下属各省区/区域经理进行监督指导。2、与其他岗位关系 内部：与财务部门的协调和配合关系，与产品设计和生产部门的协调和配合关系 外部：与各省区/区域重要客户的合作关系（四）岗位权限 1、有对销售月度及年度工作计划的建议权
7、及指导执行权。2、有对销售资源投入的计划和分配权。3、有对货物流向的指导及控制权。4、有对经销商的选择/撤消的审批权。5、有对销售各项费用的控制审批权。6、有对退货申请的审批权及对退货额度的控制权。7、有对销售内部的人员管理权、工作培训权、督导权。8、有对销售内部工作流程的修改及指导权。（五）岗位责任 1、对销售任务、回款目标按计划完成负责。2、对销售网络拓展及市场占有率负责。3、对经销商数量与质量负责。3、对各项售后服务负责。3、对销售队伍的稳定性负责。4、对所属员工队伍培训和考核公正性负责。5、对上级交办事项完成的及时性负责。6、对上级指示传达的正确性、及时性负责。工作说明书对企业有六个重
8、要的作用：1、为招聘、录用员工提供依据，2、对员工进行目标管理，岗位说明书是给员工下达目标的凭证，另外，依据岗位说明书可清晰设计目标。3、是绩效考核的基本依据，岗位说明书确定了岗位职责，确定了职责范围，确定了考核内容。4、为企业制定薪酬政策提供依据，岗位评价是企业薪酬政策的基本依据，整个薪酬体系需要以岗位评价为支撑性资料。而岗位评价的基础是岗位分析和岗位说明书，如果没有岗位说明书、岗位内涵分析、员工规格分析等资料，就无法进行岗位评价。因此，从根本上说，岗位说明书为企业制定薪酬政策提供了重要的依据。缺少了岗位说明书，企业制定薪酬政策将是很困难的。5、员工教育与培训的依据，对员工进行培训是为了满足
9、岗位职务的需要，有针对性地对具有一定文化素质的员工进行岗位专业知识和实际技能的培训，完备上岗任职资格，提高员工胜任本岗本职工作的能力。根据岗位说明书的具体要求，对一些任职条件不足，但其它方面优秀、符合公司急需人才要求的员工进行教育和培训，提升他本身的素质，最后使其达到岗位说明书的任职要求。6、为员工晋升与开发提供依据，员工的晋升与开发，离不开人事考核。人事考核是以员工第 4 页 为对象，以岗位说明书的要求为考核依据，通过对员工德、能、勤、绩等方面的综合评价，判断他们是否称职，并以此作为任免、奖罚、报酬、培训的依据，促进“人适其位”。因此，岗位说明书也为这项工作提供了一个依据。岗位胜任力评价指标
10、 岗位胜任力指一个特定的组织中，驱动员工能够胜任本岗位工作并且在岗位上产生优秀工作绩效的知识、技能、自我概念、动机、特质的集合。总结起来，岗位胜任力有 3 个重要特征：（1）与工作绩效有密切关系，甚至可以预测员工未来的工作绩效；（1）能够区分优秀员工和一般员工；（3）与任务情景和岗位相联系，具有动态性。我们所提出的岗位胜任力评估是指以岗位为对象，按照岗位所在序列的特定标准，采用科学的原理和方法，确定促使员工产生高绩效的关键指标，并依据此标准对员工在履行岗位工作职责和岗位绩效目标实现过程中所表现出来的胜任力要素进行测量和评定，以使员工具备的岗位胜任力符合企业发展战略和企业文化要求的过程。它包括以
11、下几方面的内容：（1）岗位胜任力评估以岗位为基点，围绕具体岗位的工作任务、职责和职权、要实现的绩效目标等进行评价。（2）在开展岗位胜任力评估之前，首先必须设定科学、合理的关键指标，这是建立该评估体系的前提。（3）岗位胜任力评估是一个定量化的过程。岗位胜任力评估是一项评价技术，它需要根据事先设定的相对系统、全面的一套评价指标体系，按照一定的程序，对岗位胜任力要素逐一进行评价。（4）岗位胜任力评估是为企业战略发展与企业文化服务的。在绩效管理的实践活动中，人们设计了许多考评员工的方法，其中有一种重要的考评方法叫做行为导向型客观考评方法，它主要是对员工为有效完成工作所必须具有的行为进行界定，其内容主要
12、是：首先利用各种技术，对员工的工作行为加以界定，然后根据员工在多大程度上显示出了这些行为作出评价。这对销售经理，我们选择设计了行为观察量表法和等级评估法进行绩效考核，对销售经理进行考核，对其能力进行考核界定。行为观察量表是在关键事件法的基础上发展起来的，与行为锚定等级评价法接近，只是在结构上有所不同，本方法不是首先确定工作行为处于何种水平上，而是确认员工某种行为出现的概率，它要求评定者根据某一工作行为发生频率或次数的多少来对被评定者打分。以下，我们运用行为观察量表法和等级评价法对销售经理的胜任力进行评价和要求：行为观察量表法 评定销售部经理的行为，用 51 和 NA 代表下列各种行为出现的频率
13、，评定后填在括号内 5 表示 95%100%都能观察到这一行为 4 表示 85%94%都能观察到这一行为 3 表示 75%84%都能观察到这一行为 2 表示 65%74%都能观察到这一行为 1 表示%64%都能观察到这一行为 NA 表示从来没有这一行为 一、提高员工工作绩效的能力 （1）经常激励员工、鼓舞士气 （）（2）制定科学、合理的规范 （）（3）奖金政策的良好定制 （）（4）召开动员大会 （）（5）推荐、晋升优秀员工 （）（6）积极听取员工意见 （）（7）出色的管理才能 （）第 5 页 0610 分：未达到标准 1115 分：勉强达到标准 1620 分：安全达到标准 2125 分：出色达
14、到标准 2630 分：最优秀 二、提高产品销量的能力（1）能明确科学的制定销售目标 （）（2）亲自传授销售技巧 （）（3）明确传达公司的业绩目标 （）（4）有力的开拓市场 （）（5）亲自到市场上视察 （）（6）及时调整销售计划 （）0610 分：未达到标准 1115 分：勉强达到标准 1620 分：安全达到标准 2125 分：出色达到标准 2630 分：最优秀 注：必须达到最优秀等级才能胜任销售经理职位 等级评估法主要是针对绩效管理的几个维度设计相应的权重，然后对员工进行评价，最后得出员工的绩效等级。等级评估法 绩效维度 权重/%评估尺度 优 良 中 合格 差 纪律性 遵守法律，遵守公司规定，
15、尊重公司利益 10 主动性 工作主动有成效 10 勤奋性 工作勤恳，全心全意 10 管理能力 把销售部管理好，员工关系和谐 20 目标制定 制定科学目标，提高销量 15 销售业绩 超期、超额完成公司销售业绩 20 第 6 页 员工激励 激励员工，员工斗志昂扬 15 注：评价中必须达到良好以上才能胜任销售部经理 人员素质测评是系统研究对各类人员的素质及其功能行为进行科学的测量与评定的原理、规律和方法的科学，人员素质测评是现代人力资源管理的一门新兴学科。国外专家研究了 60 多年，并有了比较成熟的人才测评体系。然而在中国，人员素质测评工作在 80 年代中期开始于三资企业，最初是由企业主从国外聘请专
16、家进行，以后国内的一些心理测量学者，凭借着自己的努力并以优良廉价的服务赢得了他们的信任，以至于取代了他们。人员素质测评是应用教育测量学、现代心理学、行为科学、管理学及相关科学的研究成果，运用先进的计算机技术，对人员的知识能力水平、个性特征、发展潜力等进行准确定位，为人才职业生涯设计提供科学的指导，并根据工作岗位需求及组织特征进行评价；为企业、事业、机关用人、选人、育人等人力资源管理和开发工作提供富有价值的参考信息。人员素质测评是采用科学的方法和先进技术对被测对象作出科学的评价，为我们的人力资源管理工作提供科学的依据，目的在于通过测评，提高我们的管理效率与质量，从而达到人与事的最佳配置。随着社会
17、经济的发展，当今世界各国在综合国力、经济实力、科学技术、军事力量的竞争也越来越激烈。人们亦认识到各种竞争说道底是人才的竞争。我国是世界上劳动力资源最丰富的国家，同时又存在着人才资源严重短缺的问题。因此人力资源合理开发利用，“人尽其才”是人力资源管理的一种理想模式，所以人员素质测评在我国人力资源开发利用有着更加重要的意义 人的能力素质从运动形式来看包括能力的形成、能力的发挥和能力的发挥效果三个方面，学历和工作经历主要从能力的形成过程来考察人的能力大小；绩效考核则重在衡量人的能力发挥效果，这种方法比较实用，但是人的能力发挥效果常常会受到环境因素的影响，所以还需要其他方法的补充才能客观衡量人的能力水
18、平；心理测验、情景模拟、评价中心等方法剔除了特定环境因素的影响，让所有的被测人员在同一测试标准或模拟环境下考核其能力的发挥，可以弥补绩效考核的缺陷，然而在测评实践中，这些方法常常受测评技术水平的限制而表现出不稳定的测评效果。因此，人员测评不仅仅只是心理测评，更重要的是结合工作岗位的测评，针对销售经理的岗位需要，我们从多方面出发，选择多种方法进行绩效考核，综合考察销售经理的能力。测评方案 一、销售经理素质测评要素构成 测评维度 一级指标 测评要素 二级指标 三级指标 诚信正直 第 7 页 个人内在能力 个性品质 自信心 成就动机 适应能力 应变能力 逻辑思维能力 改革创新能力 人际沟通能力 个人
19、影响力 沟通技能 客户服务导向 组织管理能力 业务组织能力 目标管理能力 团队建设能力 二、销售经理胜任素质要素 胜任要素 胜任要素 胜任要素 胜任要素 销售专业知识 积极主动性 团队建设和协作能力 创新能力 产品专业知识 灵活性和适应性 果断决策能力 人际关系营造能力 成本收益意识 行为结果导向 领导指挥能力 个人影响能力 销售技能 自我成就动机 绩效管理 客户服务倾向 信息调查与收集能力 思维分析能力 组织计划能力 承受压力能力 职业兴趣取向 书面交流能力 时间管理能力 说服沟通能力 三、初步胜任素质分类及重要程度调查表 填表说明按各个要素对销售经理胜任工作的重要性进行打分，采用 10 分
20、制“1-6分”表示“一般重要”，“6（含）-8 分”表示“比较重要”，“8（含）-10分”表示“非常重要”测评维度 胜任要素 重要程度调查评分 1-6 6-8 8-10 个人内在素质-专业销售专业知识 产品专业知识 第 8 页 知识 成本收益意识 个人内在素质-心理素质 职业兴趣取向 积极主动性 灵活性和适应性 自我成就动机 思维分析能力 承受压力能力 创新能力 个人内在素质-专业技能 信息调查能力 销售技能 时间管理能力 人际关系能力 书面交流能力 人及关系营造能力 说服沟通能力 个人影响力 客户服务倾向 组织管理能力 团队建设和协作能力 果断决策能力 领导指挥能力 管理绩效 组织计划能力
21、行为的结果导向 四、销售经理的绩效考核 姓名 部门 岗位 月度工作进程回报 月工作内容 完成情况 未完成原因 备注 第 9 页 考核 权重 KPI指标 核得分 成果 40%优 良 中 可 差 1、销售额 10 8 6 4 2 2、汇款 10 8 6 4 2 3、新增潜在客户 10 8 6 4 2 4、销售费用预算 10 8 6 4 2 业务活动 55%1、项目跟踪，参与实施及协调情况 10 8 6 4 2 2、客情关系维护：态度热情、积极；办事周到；及时收集客户信息，掌握商业信息并对潜在客户的开发 10 8 6 4 2 3、独立工作及组织能力：组织投标，上午谈判、签约 10 8 6 4 2 4
22、、服从全局、团队精神 10 8 6 4 2 5、学习能力：掌握新产品知识、新销售理念 10 8 6 4 2 6、客户满意度，有无客户投诉 5 4 3 2 0 工 作 态度 15%1、遵守规章制度，服从上级 5 4 3 2 0 2、工作中少有时间或经费上的浪费 5 4 3 2 0 3、及时进行业务沟通和工作汇报 5 4 3 2 0 得分 该员工已处于的等级：（）A、优秀（）B、良好（）C、合格（）D、不合格 A、90 分以上 B、89-80分 C、79-60分 D、60 分以下 考评人签字：说明：考核中的财务数据及月度工作汇报由被考核者填写，财务数据从财务部门调取。必须保证财务数据的真实性，如有虚假则考核结果作废。等级 A=绩效*100%、等级 B=绩效*80%等级 C=绩效*60%、等级 D=绩效*40%