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1、第 5章 管理信息系统的战略规划和开发方法 1 MIS战略规划的概念 2 制定管理信息系统战略规划的常用方法 3 企业流程重组 4 开发管理信息系统的方法 管理信息系统的战略规划就是关于 MIS长远的发展计划，是 MIS的发展方向、建设规模和开发计划的描述。“凡事预则立，不预则废”科学地规划，对于企业管理信息系统的建设具有非常重要的意义。调查统计结果显示，管理信息系统建设失败的案例中，有 70%是因为规划不当造成的。因此，管理信息系统建设的首要工作就是系统规划。案例 1：许继工程被迫暂停 案例 1：许继工程被迫暂停 案例 2：某餐饮企业信息化失败 案例 2：某餐饮企业信息化失败 1 管理信息系
2、统战略规划的概念 1.1 战略规划的概念 1.2 MIS发展的阶段论 1.3 开发 MIS的策略 1.1 管理信息系统战略规划的概念 正确理解“战略规划”的含义 决策 战略规划是为未来做现在的决策，而不是做未来的决策，决策只存在于现在；战略规划也不是预测，而是一种思考的工具，是一个过程，即为了取得未来的成就现在该做什么。风险 规划不是消除风险，而是明确所要承担的风险，明确战略规划的代价与投资。其结果是提高对风险的承担能力。决策执行衡量 这是一个的循环往复的过程；高层人员及时回顾总结；及时转化为日常行动；人人理解的方向和目标。战略规划的特点（规划与鬼话的区别）目标明确：先进但可以达到，给人鼓舞,
3、没有二义；可执行性良好：通俗、明确、可执行；组织人事落实：级级落实，明确责任；灵活性好：活动范围和组织计划的形式是变化的，应进行周期性校核和评审。?没有规划，行动就会没有目的和方向。合理分配和利用信息资源，以节省信息系统的投资【充分利用企业现有资源进行 MIS系统的开发，而不是一切从头开始】通过制订规划，找出存在的问题，更正确地识别出为实现企业目标 MIS系统必须完成的任务，促进信息系统的应用，带来更多的经济效益【既找出 MIS所必须解决的关键问题，而不是所有问题】指导 MIS系统开发,用规划作为将来考核系统开发工作的标准【计划是一切工作的行动指南，也是工作成果考核的依据和标准】信息系统的目标
4、、约束及总体结构：信息系统的目标确定了MIS应实现的功能；信息系统的约束包括 MIS实现的环境、条件 如管理的规章制度、人力、物力财力等；信息系统的总体结构指明了信息的主要类型和主要的子系统；单位 企业、部门 的现状：包括计算机软件及硬件情况、产业人员的配备情况以及开发费用的投入情况等（它将直接决定 MIS的规模）业务流程的现状、存在的问题和不足以及流程在新技术条件下的重组：MIS开发，决不是用计算机简单的代替手工的操作，而是要让企业流程符合现代管理和信息技术的要求 对影响规划的信息技术发展的预测：信息技术决定着 MIS是否具有更强的生命力（如网络技术、多媒体技术等）近期计划：MIS战略规划可
5、以分为近期规划、中期规划和长远规划（中国民营企业的生命周期）（一）规划领导小组 由单位的主要决策者负责（一把手工程），小组成员是各部门中的业务骨干（熟悉业务，了解存在的主要问题），他们的任务是完成有关数据及业务的调研和分析工作。（二）人员培训 制定战略规划需要掌握一套科学的方法，应组织对高层管理人员、分析员和规划领导小组成员进行培训，使他们掌握制订 MIS战略规划的方法（规划绝不是盲目的确定目标，应学会使用科学的方法和手段）（三）规定进度 为规划工作各阶段给出一个大体上的时间限定，以便对规划过程进行严格管理，避免因过分拖延而丧失信誉或被迫放弃（给出系统开发的时间表，并严格按进度开展工作）把计算
6、机应用到一个单位 企业、部门 的管理中去，一般要经历从初级到成熟的成长过程，这就是信息系统发展的阶段理论 诺兰 Nolan 总结了发达国家信息系统发展的经验和规律。1973年首次提出了信息系统发展的阶段理论被称为诺兰阶段模型。1980年诺兰进一步完善了该模型。诺兰的阶段模型 企业信息化的实质就是从简单地处理数据，逐步过渡到加工数据并产生信息，最后做到把信息当成经营资源与战略资源，全面管理与之相关的各种资源（技术、文化、人员等）。诺兰模型对信息化建设的指导意义 1.3 开发管理信息系统的策略 一 “自下而上”的开发策略 “自下而上”的开发策略是从现行系统的业务状况出发，先实现一个个具体的功能，逐
7、步地由低级到高级建立整个 MIS。【即先建功能模块，再进行系统集成。】优点：可以避免大规模系统开发可能出现运行不协调的危险。在初装和蔓延阶段，常常采用这种开发策略。缺点：系统设计不够周密，由于缺乏从整个系统出发考虑问题，随着系统的进展，往往要作许多重大修改，甚至重新规划、设计 1.3 开发管理信息系统的策略 二 “自上而下”的开发策略 “自上而下”的开发策略强调从整体上协调和规划，由全面到局部，从探索合理的信息流出发来设计信息系统。这种开发策略逻辑性强，难度较大，是一种更重要的策略，是信息系统的发展走向集成和成熟的要求。【如同结构化程序设计，先划分功能模块和总体布局，再分别实现各模块的功能】通
8、常，“自下而上”的策略用于小型 MIS系统的设计；而“自上而下”的策略用于大型MIS系统的设计。对于大型系统往往把这两种方法结合起来使用，即先自上而下地作好 MIS的战略规划，再自下而上地逐步实现各系统的应用开发。这是建设 MIS的正确策略。2 制定管理信息系统战略规划的常用方法 2.1、企业系统规划法 Business System Planing 通过自上而下地识别系统目标、企业过程和数据，然后对数据进行分析，自下而上地设计信息系统。该信息系统支持企业目标的实现，表达所有管理层次的要求，向企业提供一致性信息，对组织机构的变动具有适应性。基于用信息支持企业 运行的 思想，是 把企业 目标转化
9、 为 IS 战略 的全 过程。BSP所支持的目标是企业各层次的目标，实现这种支持需要许多子系 统。2.1、企 业 系 统 规 划 法 Business System Planing BSP方法的定义：BSP是一种能够帮助规划人员根据企业目标制定出MIS 战 略 规 划 的 结 构 化 方 法，通 过 这 种 方 法 可 以 做 到：1 确定出未来信息系统的总体结构，明确系统的子系统组成和开发子系统的先后顺序；2对数据进行统一规划、管理和控制，明确各子系统之间的数据交换关系，保证信息的一致性。2.1、企业系统规划法 Business System Planing 利用它能保证信息系统独立于企业的
10、组织机构（即系统只与业务处理过程和数据类有关，而与企业的具体组织无关），也就是能够使信息系统具有对环境变更的适应性。建立稳定的数据模型 目 的：刻画未来信息系统的框架和相应的数据类 主要工作：划分子系统 具体实现：利用 U/C矩阵，确定主要系统间的数据流，从而建立 IS 的总体结构。2.2、关键成功因素法 Critical Success Factors 关键成功因素指的是对企业成功起关键作用的因素，CSF法就是通过分析找出使得企业成功的关键因素，然后再围绕这些关键因素来确定系统的需求，并进行规划。关键成功因素法主要包括以下几个步骤：（以轿车生产为例）1、了解企业或 MIS 的战略目标（生产产
11、品，保证合理的利润）2、识别所有的成功因素：分析影响战略目标的各种因素（价格、性能、产品外观、广告宣传等）3、确定关键成功因素：不同行业的关键成功因素有所不同，例如，对汽车制造业可能是制造成本控制；4、明确各关键成功因素的性能指标和评估标准。树枝因果图（识别关键成功因素的工具）注 意 3 企业流程重组 3.0 问题的提出 3.1 流程重组的概念 3.2 企业流程重组的方法与步骤“快鱼吃慢鱼”“流程限制”，如日常审批占用了太多的时间；“质量问题”，如因设计、操作、检测疏忽等问题造成返工 浪费时间；“组织缺陷”，主要是指因为组织结构不合理导致信息流动 和沟通方面的低效率。在新的工作方式中，应根据人
12、脑和电脑各自的特性，使原来的过程发生根本性的变化，在新的工作方式中发挥两者的优势，取长补短，达到最佳的人机结合。3.1 企业流程重组的概念 BPR 指为完成企业目标或任务而进行的一系列跨越时空的逻辑相关的业务活动。在管理信息系统建设中仅仅用计算机系统去模拟原手工管理系统，并不能从根本上提高企业的竞争能力，按现代化信息处理的特点，对现有的企业流程进行重新设计，成为提高企业运行效率的重要途径。业务流程重组（Business Process Reengineering，简称 BPR），最早在 1990年由美国前 MIT教授 Michael Hammer提出，后来 Michael Hammer与 CS
13、C Index（指数咨询公司）的首席执行官 JamesChampy于 1993年发表了公司重组：企业革命的宣言。BPR 思 想 一 经 出 台，立 即 被IBM、HP、AT&T、沃尔玛、宝洁、通用汽车、福特汽车等等大公司付诸于实践，并取得了巨大成功，使许多企业获得了新生。据有关资料报道，目前在 600多家欧美大型企业中，有 70%的企业在推行 BPR计划，有 15%的企业表示正在积极考虑。企业界把它视为获得竞争优势的重要战略，人们希望运用这一新的思想来加速企业自身的发展，提高企业的核心竞争能力。业务流程重组是一种管理思想：1、它强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对
14、现有的业务流程 Process 进行根本的再思考和彻底的再设计 2、利用先进的制造技术、信息技术以及现代化的管理手段、最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成 3、以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面巨大的改善。根本的：不是枝节、表面，而是本质的，即革命性的，对现行系统进行彻底的怀疑，用敏锐的眼光看出企业的问题，只有看出问题、看透问题，才能更好的解决问题。彻底的：动大手术、大破大立，不是一般的修补。巨大的：指成十倍、百倍的提高，实在量变的基础上产生质变，出现突跃点。钻石与石墨的组织结构与价值 3.2 企业流程重组的步骤与方
15、法 企业流程重组的定义：站在信息的高度，对企业流程的重新思考和再设计，是一个系统工程，包括在系统规划、系统分析、系统设计、系统实施与评价（既MIS开发的生命周期）等整个规划与开发过程之中。目前已有的流程设计方法大多仅仅提出流程设计的原则方法，还缺乏比较具体的操作规程。因而，流程设计的好坏在很大程度上取决于设计者对信息技术潜能的把握以及对现有业务流程、运行环境、客户需求等因素的熟悉程度。流程再造的原则：强调顾客满意，而不是上司满意；删除不必要的活动和不增值的活动；使流程的整体绩效最优；利用最新 IT 成果，尽量使串行流程改造为并行的工作流程；利用 IT 实现信息的共享等。流程优化的方法：清除非增
16、值的活动；对流程中必要的活动进行简化；对流程的活动进行整合；在清除、简化、整合的基础上利用信息技术实现流程自动化。案例 1：柯达电子（上海）有限公司的重组 美国柯达公司（Kodak）在上海的全资子公司，1996年 3月建成 公司主要负责柯达相机的生产，其销售则由柯达公司上海总部负责。该公司产品主要有 APS相机、CBIO相机与一次性相机等。案例 1：柯达电子（上海）有限公司的重组 公司产品的生产流程 案例 1：柯达电子（上海）有限公司的重组 将以职能部门为主体，变为以产品为中心而组织起来的流程小组作为主体。产品经理们不再是管理某一职能部门，而是承担起某一产品从投入到产出，直到顾客的满意度等整个
17、管理工作。案例 1：柯达电子（上海）有限公司的重组 再造流程给柯达（电子）带来的变化 责任扩大，工作强度提高:流程再造前：各部门经理工作内容单调、忙闲不一。再造后：各产品经理的责任范围扩大了几倍 权力扩大:流程再造前：各部门经理都只是完成执行经理下达的工作任务和计划，决策权有限。再造后：各种有关问题的处理基本上由产品经理来决策 案例 1：柯达电子（上海）有限公司的重组 再造流程给柯达（电子）带来的变化 避免了经理人员之间的矛盾，部门间的摩擦消除:再造前：各部门经理仅对本部门职能负责，注重本部门的利益，彼此间的摩擦和矛盾经常发生。执行经理整日忙于协调和各部门经理之间的矛盾。再造后：各产品经理对完
18、整的产品流程负责，中层经理之间的矛盾也就自然消失了，执行经理也从日常协调工作中解放了出来。案例 1：柯达电子（上海）有限公司的重组 再造流程给柯达（电子）带来的变化 工作效率提高:再造前：在原来职能部门经理各司其职的情况下，当生产的某一环节出现问题时，各部门经理就让生产停下来共同开会寻找原因和责任。在讨论过程中，由于各部门经理相互推诿责任，往往使小问题也难以解决。再造后：各产品生产线上一旦出现问题，其产品经理立即解决，再无可推卸责任的现象，生产的效率大大提高 案例 1：柯达电子（上海）有限公司的重组 再造流程给柯达（电子）带来的变化 顾客成为第一服务对象:再造前：各部门经理只关心自己工作任务的
19、完成情况，对顾客的态度并不关心；再造后：顾客满意度成为各产品经理工作成效的衡量标准。评析 3.2 企业流程重组的步骤与方法 流程设计有以下原则方法可供参考 1、以过程管理代替职能管理，取消不增值的管理环节；2、以事前管理代替事后监督，减少不必要的审核、检查和控制活动；3、取消不必要的信息处理环节，消除冗余信息集；4、以计算机协同处理为基础的并行过程取代串行和反馈控制管理过程；5、用信息技术实现过程自动化，尽可能抛弃手工管理过程。4 开发管理信息系统的方法 开发管理信息系统的具体方法很多，通常不严格地将它们分为：结构化系统开发方法 原型法 面向对象开发方法 CASE开发方法 4.1 结构化系统开
20、发方法 从系统的角度出发来分析问题和解决问题，面对要开发的系统，从层次的角度，自顶向下地分析和设计系统（先全局，后局部），认为任何系统都有一个从发生、发展到消亡的生命周期，新系统是上一个系统的继续，结构化系统开发方法强调严格的规范管理和严格的系统开发步骤，每步工作的成果要求要文档化、标准化。4.1 结构化系统开发方法 用结构化系统开发方法开发管理信息系统可分为三个阶段：系统分析、系统设计和系统实施：【一般将系统规划和系统分析统一为系统分析阶段】1、系统分析：根据用户的请求，进行初步调查，明确问题，确定系统目标和总体结构，进行可行性研究；分析业务流程与数据流程，分析功能与数据之间的关系，提出新系
21、统逻辑方案；2、系统设计：是在系统分析提出的逻辑模型的基础上设计系统的物理模型，其主要内容包括：总体结构设计，代码设计，数据库设计，输入/输出设计，功能设计等。购置与安装一些设备，进行实验，最终给出设计方案。系统设计阶段的成果是“系统设计说明书”。3、系统实施：由程序员对系统进行编程和由系统分析设计人员培训业务人员和操作员，以及由业务人员完成数据准备，然后系统投入试运行。4.1 结构化系统开发方法 结构化系统开发方法的优缺点:结构化系统开发方法是在生命周期法基础上发展起来的。系统的生命周期 1ife cycle 的定义：系统经过系统分析、系统设计和系统实施，投入使用以后，经过若干年，由于新情况
22、、新问题的出现，人们又提出了新的目标，要求设计更新的系统。这种周而复始、循环不息的过程被称为系统的生命周期。如下图所示：4.1 结构化系统开发方法 4.1 结构化系统开发方法 4.1 结构化系统开发方法 1系统目标难以确定：由于在系统分析时就要确定系统的目标和需求，并且以文档的形式固定下来，作为开发系统的依据，这种做法潜藏着某种危机；2对环境的适应性差：开发思路上是以不变应万变，希望预先将所有的问题在系统分析阶段讨论清楚，然后形成文档，双方签字认可，不管以后形势如何变化，都以此来解决问题；4.1 结构化系统开发方法 3系统的开发周期长：由于要经过非常严格的系统分析、系统设计和系统实施的三个阶段
23、的工作，因此开发周期比较长，这会导致原来的方案和了解的需求因环境的变化而不适合；4工作量大：由于结构化的系统开发方法需要大量的文档和图表，这方面的工作劳动量非常大，有时会造成效率低、成本高的问题。4.1 结构化系统开发方法【总体来说，结构化系统开发方法是一种“自上而下”的开发策略，适合于大型信息系统的开发，它的不足是开发过程复杂繁琐，周期长，系统难以适应环境的变化。】4.2 原型法 原型法的基本思想：它试图改进生命周期法的缺点，由用户与系统分析设计人员合作，在短期内定义用户的基本需求，开发出一个功能不十分完善的、实验性的、简易的应用软件基本框架 称为原型。先运行这个原型，再不断评价和改进原型，
24、使之逐步完善。其开发过程是分析、设计、编程、运行、评价多次重复，不断演进的过程。4.2 原型法 原型法的开发过程：与结构化方法对问题需求要首先进行严格定义截然不同，快速原型法把需求定义看成是开发人员与用户不断沟通和反复交流并逐渐达成共识的过程。它允许用户在开发过程中分阶段地提出更合理的要求，开发者根据用户的要求不断地对系统进行完善，其实质是一种循环迭代的开发过程。4.2 原型法 1）以用户为中心，强调用户参与开发过程 用户既是系统的使用者，又是系统的开发者 2）通过一系列对原型的修改和完善，大大降低了系统开发失败的风险 原型法减少了大量重复的文档编制时间，用户和设计人员用于完善和实现最终系统的
25、时间大大减少，从而减少了开发危险。由于使用原型系统来测试开发思想及方案，只有当风险程度通过原型使用户和开发人员意见一致时，才能继续开发最终系统，从而减少了因盲目开发而造成的资源浪费 4.2 原型法 3）降低了用户培训时间，简化了管理，降低了开发成本；用户参与原型系统开发的过程就是培训的过程 4）开发周期短，环境适应性强；由于原型法需要快速形成原型和不断修改演进，因此，系统的可变更性要好，易于修改，能快速适应用户变化的需求 4.2 原型法 1）系统分析和设计的深度不够，可能在需求目标比较模糊的情况下就开始开发系统，从而构建的第一个原型可能并不是最优方案；2）对开发工具、管理水平和人员素质要求比较
26、高；3）由于该方法在实施过程中缺乏对管理系统全面、系统的认识，因此，它不适用于开发大型的管理信息系统。4.2 原型法【原型法贯彻的是“从下到上”的开发策略，它更易被用户接受。但是，由于该方法在实施过程中缺乏对管理系统全面、系统的认识，强调的是系统局部的优化而非全局的优化，因此，它不适用于开发大型的管理信息系统。该方法的另一不足是每次反复都要花费人力、物力，如果用户合作不好，盲目纠错，就会拖延开发过程。】4.3 面向对象方法 面向对象是一种新的系统设计方法学，也是一种认知方法学。面向对象方法源于面向对象的语言，80 年代 C+语言的出现标志着面向对象的程序设计语言开始走向实用化，以后逐渐发展了面
27、向对象的分析、设计等系统开发的方法和技术。发展面向对象方法的目的是提高软件系统的可重用性、扩充性和可维护性，使软件系统向通用性方向发展，逐步使软件系统的生产能像硬件组装那样，由“软件集成块”Software IC 来构筑。（如 Delphi、PowerBuilder等面向对象的系统开发软件）4.4 CASE Computer Aided Software Engineering 方 法 CASE是一种自动化或半自动化的方法，能够全面支持除系统调查外的每一个开发步骤。严格地讲，CASE只是一种开发环境而不是一种开发方法。它是 80 年代末从计算机辅助编程工具、第四代语言 4GL 及绘图工具发展而
28、来的。（如 WORD，EXCEL等标准软件产品）目前，CASE仍是一个发展中的概念，各种 CASE软件也较多，没有统一的模式和标准。采用 CASE工具进行系统开发，必须结合一种具体的开发方法，如结构化系统开发方法等，CASE方法只是为具体的开发方法提供了支持每一过程的专门工具。4.4 CASE Computer Aided Software Engineering 方法 CASE方法具有下列特点：1、解决了从客观对象到软件系统的映射问题，支持系统开发的全过程；（软件开发的自动化）2、提高了软件质量和软件重用性；（人为因素少，开发的软件规范、质量高）3、加快了软件开发速度；（自动化的开发过程）4
29、、简化了软件开发的管理和维护；（软件工程开发中难度最大的地方）5、自动生成开发过程中的各种软件文档。（软件工程开发中工作量最多的地方）习题 1、诺兰阶段模型的实用意义何在?它把信息系统的成长过程划分为那几个阶段?2、“自下而上”和“自上而下”两种MIS的开发策略各有何优缺点?3、什么是企业流程重组?为什么说企业流程重组不仅涉及到技术，而且涉及到人文因素?人文因素体现在哪些方面?5、试述结构化系统开发方法、原型法和面向对象开发方法的优缺点和适用场合。案例 2：IBM信贷过程的变革-原来的流程 坐落于美国康尼狄格州老格林威治市的 IBM信贷公司是蓝色巨人 IBM的全资子公司，其主要业务是为 IBM
30、公司的计算机销售提供融资服务，这是一项绝对赚钱的买卖，而且向顾客的此类采购活动提供融资服务的金融风险很小，但是，这种小额信贷的经济效益则主要取决于人均业务量。早期，公司的经营情况并不好。他们按传统的劳动分工理论进行设计的生产流程 接收台 信贷部 业务部 核价部 办公室 IBM公司推销员找到需要赊帐购买 IBM产品的客户，通过电话等向 IBMCC接收台提出申请；四名工作人员之一将贷款申请记录在纸上，送到信贷部 通过计算机系统查询客户的信用可靠程度，将结果填在纸上，送到业务部；按要求制订标准的贷款契约书；定价员根据政策确定适当贷款利息，写在纸上；实施贷款赊销。办事员将所有资料用快件传递到相应的 I
31、BM地区销售代表手中；IBM 推销员 IBM 推销员 案例 2：IBM信贷过程的变革-原来的流程 原先的流程设计是建立在传统的劳动分工理论之上，并假定每一次交易请求既独特而又复杂，因而需要 4个训练有素的专业人员分工进行处理。实际上，这种假设是错误的，因为大多数客户贷款申请既简单而又直截了当。处理贷款申请时间短，部门之间表格传递等待时间长。在申请表进入流程后就完全与销售业务代表无关，销售业务代表也就无法清楚了解其进程。思考：该业务处理流程有什么不合理的地方？IBM信贷过程的变革-变革后 IBM推销员 交易员 IBM推销员 DSS 如果问题比较复杂，则请 专家来帮助来处理 取消按劳动分工设立的业
32、务流程部门，设立“交易员”岗位 开发出适应新要求的计算机支持系统和专家小组支持“交易员”的工作。签发一项贷款所需的时间从平均 7天减少到 4个小时，时间减少了 90%，进而大大提高了总公司的销售业绩 业务量整整增加了 100倍 。IBM信贷过程的变革-变革后 基本思想 1自顶向下整体性的分析与设计和自底向上逐步实施的系统开发过程：即“自顶向下，逐步细化”的进行系统分析和设计（强调整体性，下层子系统为上层系统服务，局部为全局服务）；“自下而上”开发调试各个功能模块（分阶段实现整个系统，降低系统开发的风险）；2面向用户：开发过程中要面向用户，充分了解用户的需求和愿望；（只有用户才真正了解系统需要实
33、现什么样的功能）优 点 3开发过程工程化，工作成果文档标准化、图表规范化：要求开发过程的每一步都按工程标准规范化，文档资料也要标准化（保证系统开发的连续性，减少错误，增强沟通开发中的各种文档资料）；4工作进度阶段性明确：结构化开发方法严格遵循系统开发的生命周期论，认为系统的开发过程本身具有不可跨越的阶段性，每个阶段都有其明确的任务和目标。（上一阶段的工作没完成就决不允许进入下一阶段）优 点 缺 点 缺 点 基本思想 开发过程 4.2 原型法 优 点 优 点 缺 点 确定工程 规划准备工作 研究开始阶段 定义业务过程 定义数据类 分析现行系统 确定管理部门对系统的要求 评价企业问题和效益 评价信
34、息资源管理工作 定义信息系统的总体结构 确定子系统开发优先顺序 开发建议书和行动计划 规划工作结束 BSP方法的核心，指的是企业管理中必要且逻辑上相关的、为了完成某种管理功能的一组活动。划分子系统，可以用 U/C矩阵 数据类是指支持业务过程所必需的逻辑上相关的数据。BSP方法的工作步骤 定义信息系统总体结构（U/C矩阵的应用）U/C矩阵 U/C矩阵是通过一个普通的二维表来分析汇总数据。它描述了要支持某一过程都需要哪些信息、由哪些过程建立这些数据、数据的使用者是谁。表的横坐标：定义为数据类变量（Xi）表的纵坐标：定义为业务过程类变量（Yi）业务过程（即 Xi 与 Yi）与数据之间的关系 C 建立
35、 create U 使用 use 例如：某一个企业有一个目标：提高产品竞争能力。提高产品竞争力 提高质量 降低成本 市场服务 加工质量 检验 精简人员 降低原材料价格 商业渠道 改善售后服务 2.2、关键成功因素法 Critical Success Factors 1、企业战略目标对关键因素确定的影响 提高市场竞争力 提高市场竞争力 降低成本 提高质量 市场服务 减少人员 降低原材料价格 检验 加工质量 改进售后服务 疏通商业柒道 缩短制造工期 缩短制造工期 缩短设计周期 加强作业计划 原材料采购和配套 缩短生产设计 缩短技术设计 生产日程管理 提高生产计划柔性 提高设备配套率 提高材料配套率
36、 2、当关键成功因素解决后，又会出现新的关键成功因素，就必 须再重新开发系统。市场竞争与消费形态的变化正在改变每个行业的关键成功因素，过去关键成功因素也许是：保持成本优势、保证质量稳定、引进国外技术、侧重销售管理、注重售后服务保证客户满意度；新的关键成功因素则是：真正做到面向消费者，面向市场的整体市场战略，通过规模经营提高现有网络的效率、提供多元化服务；保持和发展成本优势。考虑消费者的变化、结合企业自身的资源最终来确定企业的战略选择。【案例】由“大鱼吃小鱼”逐渐转变为“快鱼吃慢鱼”，已是一个全球经济体系中普遍的现象。对于速度的竞争，主要表现为企业是否拥有快速的响应机制。其中，主要包括快速的客户
37、响应、快速的市场反应、快速的产品交付或者提供服务等等。对于制造业来说，还有快速的库存周转，即使原材料、在成品、半成品、产成品在企业的仓库留存的时间减少，快速的转出变现。思科 CEO钱伯斯的名言，他认为“在 Internet经济下，大公司不一定打败小公司，但是快的一定会打败慢的。Internet与工业革命的不同点之一是，你不必占有大量资金，哪里有机会，资本就很快会在哪里重新组合。速度会转换为市场份额、利润率和经验”。所以，也可以说是对市场反应速度快的公司将吃掉对此反应迟钝的公司。“速度致胜”最经典的例子是全球最大的零售业霸主沃尔玛。沃尔玛借助卫星系统，随时掌握其分布在全球各地分店的销售、库存情况
38、和经营状况，以便进行统一集中化的监控管理和战略规划。而供应商也能利用卫星系统，实时了解其提供的产品在沃尔玛各分店的销售、库存、市场份额和销售变动情况。通过提高市场反应速度，使经营周期和营运成本大大降低，从而在双赢基础上实现供应链各节点企业整体竞争力的提升。只有具备快速反应能力的“时间竞争者”才能获得生存与发展。通讯支持 COMMUNICATIONS SUPPORT 配销中心 供应商 供应商支付 WALL-MART总部 财务 FINANCING 卫星通讯 零售商店 POS数据 Point-of-sale data 组织学习 Organizational Learning 视讯联接（VIDEO L
39、INK）POS数据 Point-of-sale data WALL-MART供应链 种种原因导致时间上的浪费 信息化的实质 但要使原来人工运作的流程发生根本性的变化，首先就要对现行系统的流程和活动进行分析，弄清楚其间的关系，然后考虑信息技术对企业流程和活动带来的必要的调整和改造，并依照新的工作方式来构造新的信息系统。需要解决的问题 要使开发的信息系统达到成为企业运作平台的要求，需要解决如下一些问题：企业的运作、管理与决策中有哪些流程？如何识别？企业是否全部的流程都可以在信息系统中实现？在信息技术的支撑下，企业哪些流程不合理？如何改造？企业需要增加哪些新的流程？企业流程 业务流程重组 业务流程重
40、组 业务流程重组 业务流程重组的实质 钻石 石墨 传统的以职能为取向的组织结构模式 组织存在的主要问题 在原有的组织结构中，该流程被严重割裂。物料计划、生产安排由生产部经理负责；物料的采购与出货由物料部经理负责；工艺过程与成本控制由工程部经 理负责；品质管理则由品管部经理负责。各产品生产流程的各环节分别由不同的部门经理负责，而无人对整个产品的生产流程负责。运作过程中，问题丛生，矛盾不断。顾客满意的工作反倒落到了执行经理人员的身上。经重组后，其生产流程并没有什么大的变化，只是以前由执行经理负责的顾客满意度的问题，交由产品经理负责 这些产品经理们不再是管理某一职能部门，而是承担起某一产品从投入到产
41、出，直到顾客的满意度等整个管理工作。顾客这个在以往的生产流程图中被忽视的对象，在新的流程图中十分突出 *管理信息系统 要顺利完成一次海上航行，船长最需要的是一张详细、准确的航海图和准确知道自己身处何方。在企业信息系统建设工程这个大海中，能靠什么呢？1998年初，河南许继集团采用 Symix公司 现更名 Frontstep公司 的产品来实施ERP。从 1998年初签单，到同年 7月份，许继实施 ERP的进展都很顺利。包括数据整理、业务流程重组，以及物料清单的建立都很顺利。厂商的售后服务工作也还算到位，基本完成了产品的知识转移。另外，在培养许继自己的二次开发队伍方面也做了一定的工作。如果这样发展下
42、去，或许许继会成为国内成功实施 ERP企业的典范。然而，计划赶不上变化。到了 1998年 8月份，许继内部为了适应市场变化，开始发生重大的机构调整。但是许继高层在调整的过程中，更多地是关注企业的生存，企业经营的合理化和利润最大化，显然没有认真考虑结构调整对 ERP工程的影响。企业经营结构变了，而当时所用的 ERP软件流程却已经定死了，Symix厂商也似乎无能为力，想不出很好的解决方案。于是许继不得不与 Symix公司友好协商，工程暂停，虽然已经运行了 5个月，但是继续运行显然已经失去了意义。Symix的 ERP现在只是在许继一些分公司的某一些功能上还在运行。北京通州区某餐饮企业从某知名软件企业
43、采购了一套网络版餐饮管理系统，价格四万余元，由 三 台 计 算 机、两 台 打 印 机 构 成 硬 件 部 分。?在洽谈之初餐厅经营者李总觉得软件的功能很详细，基本上没有自己想要的功能而系统不能实现的情况，功能极大丰富甚至这套系统提供了客户关系管理，也就是在客人到来时，可以详细描述用餐者的人数、性别、年龄、身份、个人喜好等特征，在统计分析时也 可 以 知 道 客 人 的 性 别 分 布、年 龄 分 布 等。?再 说 价 格 也 合 适，李 总 决 定：成 交。?应用六个月后，当我们到该餐厅吃饭时，系统中的一台打印机已经弃用，两台库管和会计计算机每天使用率很低，李总说，只有吧台收银员经常使用计算
44、机，90%的应用在于吧台结账。分析之一：贪大求洋?显然这一软件系统是国外系统的模仿版本。对于麦当劳等国外企业，客人的统计分析是市场、广告活动的基础，重中之重。?但对于李总的企业，主要靠地理位置、装修、菜品质量与邻近的企业竞争，客人的登记反而使服务员浪费了很多时间。?如果服务员、吧台收银员、库房管理员和会计需要很高的操作水平，每天要花很多精力去获得一些没有意义的统计数据，系统很难 应 用 下 去。分 析 之 二：购 买 标 准 软 件?餐饮企业的情况是千差万别的，但国内的软件销售商大多通过一次开发，不加修改地多次销售来实现暴利，害得众多企业购买了同一规格同一尺码的鞋子当然不合适。一、管理信息系统
45、战赂规划的作用 二、MIS战略规划的内容 二、MIS战略规划的内容 三、MIS战略规划的组织 1.2 管理信息系统发展的阶段论 阶段1 初始 阶段 5 数据管理 阶段 2 蔓延 阶段 3 控制 阶段 4 集成 阶段 6 成熟 时间 费用 数据处理时代 信息技术时代 人们除了把 计算机应用 于日常管理 之外，进一 步共享资 源、优化数 据、统一规 划，扩展应 用，大大发 挥了计算机 决策支持的 作用。在上阶段的 基础上，引 进计算机网 络、数据库 和多媒体技 术，并充分 发挥计算机 信息系统的 功能，把计 算机应用推 到了更高的 层次和更新 的领域。人们开始从 实际需要出 发，总结经 验，全面规
46、 划开发计算 机的各层应 用，进行系 统的集成和 改造。各部门盲目 使用计算机，开发信 息系统，而 缺乏对其应 用的总体规 划和管理，既浪费了资源，也没有提高效益，计算机应用出现了滑坡。人们把计算机用于简单的数据处理而提高了效率，计算机技术应用开始大面积推广普及。初装阶段指单位购置第一台计算机并初步开发管理应用程序。一般，“初装”阶段大多发生在单位的财务部门。成熟阶段 管理阶段 集成阶段 控制阶段 蔓延阶段 初始阶段 主要的问题：如数据冗余性、不一致性、难以共享等。各部门各自开发，如人事部门的员工数据和财务部门的员工数据等，数据难以共享 人们对计算机还不了解，只是从兴趣出发而接触计算机 大多数
47、的计算机没有真正的用于管理,严格的控制阶段便代替了蔓延阶段。本阶段将是实现从以计算机管理为主到以数据管理为主转换的关键，一般发展较慢。由于重新装备大量设备，此阶段预算费用又一次迅速增长。如:企业局域网络的建设，实现企业数据的共享 由以计算机为中心的管理转向以数据为中心的管理 指具有完备的 MIS和 DSS，并真正应用于企业管理的各个方面，它是个相对的概念。从“诺兰模型”可以看出 1、诺兰模型总结了发达国家信息系统发展的经验和规律，一般认为诺兰模型中的各个阶段是不可以跳跃的。2、无论在确定开发信息系统的策略，或者在制定信息系统规划的时候，都应该首先明确本单位处于哪一个生长阶段，根据这个阶段的特征
48、指导信息系统的建设。信息系统规划的步骤 批准 不批准 返回到前面 合适的位置 开始 规划的准备 收集相关信息 进行战略分析 定义约束条件 明确战略目标 提出未来的略图 选择开发方案 提出实施进度 战略规划文档化 总经理批准 结束 用户、IS 委员会 包括确定规划的年限、规划的方法，确定集中式还是分散式的规划，以及是进取还是保守的规划，邀请规划专家，组织规划小组，落实规划工作环境，启动规划等工作。进行必要的初步调查，调查内容包括：企业发展战略、企业产品、市场定位、企业技术、设备和生产能力、企业综合实力、组织机构和管理、企业员工素质、企业面临的机遇和挑战、企业现行信息系统建设水平、管理水平和信息技
49、术现状。对信息系统的目标、开发方法、功能结构、计划活动信息部门的情况、财务情况、风险度和政策等进行分析。根据单位（企业、部门）的财务资源、人力及物力等方面的限制，定义信息系统的约束条件和政策。这实际上由总经理和计算机委员会来设置。根据战略分析、约束条件的结果，确定整个企业的目标、信息系统的开发目标，明确信息系统应具有的功能、服务范围和质量等。给出信息系统总体框架、信息系统总体技术路线、信息系统建设路线，以及各子系统的划分等。由于资源有限，不可能所有工程同时进行，只有选择一些好处最大、企业需求最为紧迫、风险适中的工程先进行。在确定优先开发的工程之后，还要确定总体开发顺序、开发策略和开发方法。估计工程成本和人员需求，并依次编制工程的实施进度计划。将战略规划书写成文，在此过程中，还要不断与用户、信息系统工作人员以及信息系统委员会的领导交换意见。信息系统规划只有经过总经理批准后才可生效。由 IBM公司于 20 世纪 70 年代提出的自上而下识别系统目标、企业过程、数据，自下而上地设计系统，支持系统目标实现的结构化规划方法。企业系统规划法（Business System Planning，BSP）企业目标 系统目标 业务过程 系统功能 数据分析 信息结构 数 据 识别 设计 BSP方法的思想 BSP法的作用 BSP法的优点 BSP法的核心 定义业务过程和数据类。