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1、湖北省农村商业银行的市场定位和发展战略 r以 Z 农村商业银行为例 朱田【摘 要】农村商业银行自营业以来,各项经营业绩情况良好.然而,面对日益严重的竞争,农村商业银行需要确定市场定位,明确发展目标,制定发展战略.本文以 Z 农村商业银行为例,分析其所处的经济环境,确定该行的竞争优势、竞争劣势和机会、威胁,制定发展战略,为湖北省农村商业银行的可持续发展提出可行性的建议.【期刊名称】太原城市职业技术学院学报【年(卷),期】2016(000)011【总页数】3 页(P176-178)【关键词】农村商业银行;发展战略;SWOT 分析【作 者】朱田【作者单位】长江工程职业技术学院,湖北 武汉 43021
2、2【正文语种】中 文【中图分类】F27 Z 农村商业银行有限责任公司是经中国银行业监督管理委员会批准，根据村镇银行组建审批工作指引（银监发20078 号）的有关规定，结合湖北省经济和金融改革与发展的实际情况，由企业法人和自然人共同发起设立的股份制银行业金融机构。（一）行业定位：以支持“三农”为宗旨，以社区为依托，面向农村、农户和农业经济组织，大力支持小微企业、个体工商户发展。（二）客户定位：将在遵循以市场为导向、以顾客为中心、以经济效益为核心的原则的基础上，科学细分市场，明确目标群体，寻找和培养稳定的、优质的客户群体。（三）业务定位：在扩大银行的主营业务的同时，积极创新新产品，大力开拓中间业务
3、市场及表外业务市场，努力实现本行与本地的其他国有商业银行、政策性银行及其他金融机构的业务合作与联动。截至 2014 年末，全行资产总额 39042.59 万元，负债总额 28144.61 万元，股东权益总额 10897.98 万元，利息净收入为 1890.83 万元，贷款投放比例提高，贷款运行质量提高。到 2014 年末，银行主要监管指标情况如下：1.资本充足率39.27%，好于良好银行 10.5%的标准；核心一级资本充足率为 39.16%，好于良好银行 7.5%的标准。2.贷款与存款比例为 101.81%。3.贷款拨备覆盖率 156.2%。4.不良贷款占比 1%，控制在良好银行 1.5%的标
4、准以内。5.流动性比率 84.03%，好于良好银行 30%的标准。从财务报表上看，2014 年 Z 银行实现营业收入1887.75 万元，营业支出 1077.69 万元，营业外收入 269.58 万元，营业外支出0.1 万元，全年实现净利润 786.29 万元。从收入方面看，总收入 2157.33 万元，其中，利息净收入为 1890.83 万元，占了收入总额的 87.65%；手续费及佣金收入为 4.81 万元，仅占总收入的 0.22%。利息收入是银行的一项传统收入，从 Z 农村商业银行的财务状况来看，利息收入仍然是其收入的主要组成部分，手续费及佣金收入等中间业务收入很少，利润来源和结构单一，严
5、重缺乏创新动力。截至 2014 年末，银行所处地区金融机构存款余额为 356.21 亿元，比年初增加43.59 亿元，增长 13.9%。其中，个人存款余额 155.50 亿元，比年初增加 17.33亿元，增长 12.5%。年末各项贷款余额 253.78 亿元，比年初增加 27.37 亿元，增长 12.1%。随着当地经济的平稳发展，对特色化金融服务需求强烈。SWOT 分析法是用来分析企业自身的竞争优势、竞争劣势和机会、威胁，通过分析将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机地结合起来的一种科学的分析方法。S(strengths)、W(weaknesses)是内部因素，O(opportunities
6、)、T(threats)是外部因素。（一）Z 农村商业银行的优势 首先，Z 农村商业银行将市场定位于服务“三农”、中小企业和县域经济。随着国家政策对农村经济的越来越重视，农村商业银行的地位日益提高。同时，中小型企业和个体工商户的蓬勃发展也为农村商业银行提供了巨大的市场资源。大批农户、在经济发展过程中成长起来的个体户、小微企业成为了农村商业银行的忠实客户。其次，与其他大型商业银行相比，Z 银行具有决策快、程序短、效率高、灵活性强等特点。银行对于市场的各种变化，能在最短时间内作出反应，无需像大银行一样将市场信息上报等待决策。再次，Z 银行进一步优化员工绩效考核体系，切实实现了客户经理和柜员以业绩定
7、薪酬的管理机制，逐步将客户经理的考核从基于业务量的考核模式向基于盈利的考核模式转变，有效激发内部活力。（二）Z 农村商业银行的劣势 由于银行业的中间业务收益稳定，风险较小，已经成为了商业银行的主要利润来源。银行业的中间业务主要有：信托业务，包括信托部门产生的交易和服务收入；投资银行和交易业务，包括证券承销，从事金融交易活动所产生的收入；手续费类收入，包括信用卡收费、年金的销售、ATM 机提款收费等。而根据上文的数据，我们可以看到 Z 农村商业银行的主要收入来源还是传统的存贷业务，利润结构单一。另外，Z 农村商业银行并没有建立有效的风险控制系统，管理层也没有设立专门的风险控制部门，配备岗位人员，
8、有关风险管理的制度和评估方法也不完善。（三）Z 农村商业银行的机遇 第一，我国大力支持农村商业银行有关农村金融产品和服务的发展和创新。2010年，中国人民银行、证监会、保监会、银监会联合印发关于全面推进农村金融产品和服务方式创新的指导意见（银发 198 号），要求突出创新重点，着力满足符合“三农”实际特点的金融服务需求。第二，我国对涉农金融机构的税收有优惠政策。财政部和国家税务总局在 2014 年发布：为继续支持农村金融发展，解决农民贷款难问题，经国务院批准，自 2014 年 1 月 1 日至 2016 年 12 月 31 日，对金融机构农户小额贷款的利息收入，不征收营业税；对金融机构农户小额
9、贷款的利息收入，按 90%计入计算应纳税所得额；对保险公司为种植业、养殖业提供保险业务取得的保费收入，按 90%计入计算应纳税所得额。通过类似的给予财税优惠的政策，增加金融机构服务“三农”的积极性。第三，Z 农村商业银行所在地金融服务业发展状况良好。截至 2014 年末，该地区金融机构存款余额为 356.21 亿元，增长 13.9%，其中，个人存款余额 155.50 亿元，增长 12.5%。年末各项贷款余额253.78 亿元，增长 12.1%。随着当地经济的平稳发展，对特色化金融服务需求强烈。（四）Z 农村商业银行面临的挑战 首先，农村商业银行在法人治理方面的不足。Z 农村商业银行的股东包括本
10、地较大的银行、本地较大的企业、个体工商户和当地居民。虽然个体工商户和当地居民股东数量较多，但是具体到每一户占股比例很小，同时，他们对银行的经营管理也不熟悉，在股东大会上发言权很小。在多数股东没有能力参加农村商业银行法人治理的情况下，股东大会不能发挥有效作用，对董事会几乎没有约束作用，造成了经营管理层在工作中的懈怠。其次，流动性资金减少。在金融市场竞争愈加激烈的环境下，Z 农村商业银行存款业务幅度增加不大，流动性资金减少，同业存放资金相应减少。为了满足资金周转，Z 银行数次使用同业拆借资金，支付金融机构往来支出增加，利润减少。最后，客户需求的多样化也给 Z 农村商业银行带来了危机。随着资本市场的
11、不断发展，客户可以选择的投资渠道也越来越多，股票、证券、基金、保险等等都是客户的投资对象。加上银行存款利率偏低，人们不愿意将资金存入银行或者购买银行的理财产品，而是投资其他金融产品。在这种背景下，Z 农村商业银行大力发展中间业务提高收入来源，为了体现与他行的竞争能力，Z 银行在许多中间业务项目上采取未收费政策，直接造成了手续费净收入的减少。（一）改善法人结构管理，维护股东权益 创建良好的法人治理层次是 Z 农村商业银行发展的关键。银行应当逐步改善股东大会、监事会、董事会、经营管理层的工作制度和议事制度。（二）健全信贷风险的管理机制，建立风险防范长效管理的目标 按照“机构扁平化、业务垂直化、管理
12、集约化”的要求，改善业务流程和管理流程，建立长效的风险防范管理机制。一是建立健全各项经营约束机制和内控管理制度。规范各项业务操作流程，监督各岗位业务操作程序，使岗与岗之间实现有效的控制和制约。二是加强银行内部审计稽核和检查监督。深度开展审计稽核检查工作，确保落实各项管理制度，改善管理上的缺陷，做到防范未然。三是坚持审慎原则。务必如实计提一般准备、专项准备、资产减值准备，防范经营上的风险。四是加强基础信贷经营的管理，规范行为操作。对小额贷款、固定资产抵押贷款等业务认真开展风险评估。五是建立风险补偿性措施。通过正规的抵押、质押、保证等形式和保险措施，化解潜在的资产风险。六是严格控制资产负债比例。控
13、制单户贷款、贷款比例、十大户贷款额度，拆借资金比例，提高备付金比例、资本充足率和资产收益率、损失贷款补充率等。七是加大投入员工教育，提高员工素质，防范道德风险。进一步加强员工业务培训和教育培训，每年制定培训计划。八是加强资产流动性管理。控制存贷比例，加强固定资产管理，规范贷款流向。贷款流向侧重农村、农业、农民和当地小企业的资金需求。九是董事会要加强对重大关联交易的审查、风险控制和风险评估，改进决策机制，加强信贷分析和决策，进行宏观政策和经济分析，确立本行市场定位，防范和控制风险。（三）控制财务成本，提高经济效益 通过增加收入节约开支、控制成本，重点提高经营管理水平，增加银行经营效益。银行管理层
14、应当着重项目的成本预测和规划，对成本实行全过程、全员、全面管理，按目标成本控制耗费，及时分析差异，采取措施消除增加成本的因素。同时，发挥成本控制的前瞻性作用，想方设法提高资金的周转效率，降低非营利资产的比重，开辟收入来源增加收入渠道。将成本与收益，成本、业务量与利润之间的关系结合起来，找准利润最大化的最佳成本和最佳业务量。（四）努力创新业务，提高中间业务占收入的比重 根据目标客户的实际需要，遵循现代银行综合化经营的需要，有计划地发展结算类、代收代付类等中间业务，创新金融工具和理财产品，拓宽经营收入范围，分散操作风险，增强银行盈利能力。（五）重视人力资源的管理，实施“人才兴行”的战略 建立健全人
15、力资源发展计划，切实实行岗位竞聘上岗制和末位淘汰制，把人才的培养储备放在第一位。一是通过多种方式招纳优秀人才；二是对员工进行“新知识、新业务、新技能”的培训，用以提高员工队伍的业务素质；三是通过邀请专家学者讲课、指派员工参加各类学习、组织员工参加业务考试、监督员工相互交流等途径，提高高级管理层的经营管理水平。同时，加大薪资的改革力度，完善岗位薪酬制度，充分提高调动员工工作积极性。（六）增加网点建设 结合本地区的经济金融状况和银行的实际情况增加网点建设，逐步设立离行式自助网点 3-5 个，进一步扩大金融服务覆盖面。【相关文献】1张婷.农村商业银行发展战略研究以 A 农村商业银行为例D.四川农业大学，2012.2唐盛江.关于农村商业银行经营管理模式之探讨J.财经界（学术版），2013（9）.