《战略协同提高竞争力.pdf》由会员分享，可在线阅读，更多相关《战略协同提高竞争力.pdf（9页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、战略协同提高竞争力 梁宪/文 何谓战略协同？“协同”这个词，英语中叫“Synergy”。这本来是自然科学（特别是物理学、生物学和药物学等）上用的词。由于自然科学的协同理念与企业管理学上的协同理念有着异曲同工之妙，都是对客观系统研究的结果，这里不得不说一说“协同学”的本源。把“协同”理念加以明确并建立起一门学科“协同学”，是德国著名物理学家赫尔曼哈肯的功劳。他通过对物理学上很多客观系统（特别是激光系统）进行了大量研究，发现系统发展演化中存在一个普遍原理，即在任何系统中，各子系统之间，均依靠有调节的、有目的的“自组织”过程，使千差万别的子系统协同作用，并产生新的稳定有序的结构。哈肯发现，无论是平衡
2、相变还是非平衡相变，系统在相变前之所以处于无序状态，是由于组成系统的大量子系统没有形成合作关系，各行其是，杂乱无章，不可能产生整体的新质；而一旦系统被拖到相变点，这些子系统便仿佛得到某种“精灵”的指导，迅速建立起合作关系，以很有组织性的方式协同行动，从而导致系统宏观性质的突变。因此，他把“协同”定义为：系统的各部分之间相互协作，使整个系统形成微个体层次所不存在的新质的结构和特征。而在企业管理学界，首先提出“协同”理念的是美国战略理论研究专家依戈尔安索夫。他在一九六五年出版的公司战略一书中，把协同作为公司战略四要素之一，并阐述基于协同理念的战略如何可以像“纽带”一样把公司多元化的业务联结起来，从
3、而使公司得以更充分地利用现有的优势开拓新的发展空间。并以此确立了协同的经济学含义。在企业管理领域中提出协同概念，引起了企业界和学术界高度关注，并引发了相当热烈的讨论。尽管有些论者以个别成功企业为例子，认为它们的成功并非基于发挥协同优势的结果，并不接受或完全接受协同理念的普遍价值，但大多数论者从实践的层面，特别是通过大量案例研究，证实了协同理念对企业集团或大企业不容忽视的作用。四十年来，认同这种理念并对其有所发展的著名学者有：管理战略问题权威麦克波特。在他一九八五年出版的竞争优势一书中，波特明确指出，对公司各下属企业之间的相互关系进行管理是公司战略的本质内容。他认为，一个缺乏对下属企业间相互关系
4、进行认真管理的多元化公司“并不比一个共同投资基金强多少”。他建议经理们要仔细分析各下属企业的价值链，识别出其中相似的业务行为以及它们之间的相互关系，并据此构造公司的竞争优势。波特认为协同是一个非常好的概念。针对一些案例研究怀疑协同是否可行的问题，他说：“协同的失败主要源于(这些作为案例的)公司没能真正理解和正确地实施它，并不是因为概念本身存在缺陷”。哈佛大学教授、公司创新与变革专家罗莎贝丝莫斯肯特。她对什么样的企业文化或价值观可以鼓励多元化企业资源共享进行研究之后，结论地指出：多元化公司存在的唯一理由，就是获得协同效应。加里 哈默和 C K 普拉哈拉。在他们于一九九零年联合发表的那篇名噪一时的
5、论文 企业的核心竞争力中，论述了多元化公司培育具有竞争优势的资源，并使之在各下属企业里得以应用的必要性，强调发展不同下属企业可以共享的技术或其它方面的竞争力是成功企业的主要战略目标。他们敦促经理们去识别和培育对各类业务均至关重要的知识和技能，并通过协同把这些竞争力应用到企业不同的终端产品上去。特别值得一提的是日本著名的管理战略专家一桥大学教授伊丹广之。他不但认同安索夫的观点，而且发展了协同概念。他对协同进行了比较严格的界定，把安索夫的协同效应分解成了“互补效应”和“协同效应”两部分。这位战略家心中的协同，是一种发挥企业资源最大效能的方法。他又把资源划分为“实体资产”和“隐形资产”两大类。实体资
6、产是指诸如生产设备等资产。隐形资产则是一种无形资源，它既可能是商标、顾客认知度或技术专长，也可能是一种可以激励员工的企业文化。伊丹认为，“互补效应”主要是通过对“实体资产”的使用来获得，而“协同效应”却是通过对“隐形资产”的使用来实现的。他非常强调使用隐形资产的重要性，认为只有当公司开始使用它独特的资源隐形资产时，才有可能产生真正的协同效应，成本可能比通过使用实体资产获得互补效应低得多，而效益却可能高得多。例如，一家公司利用已有的商标品牌成功地推出一款新的产品时，协同效应便出现了，因为公司利用隐形资产创造出了一些新东西。按照伊丹的说法，协同就是“搭便车”，因为公司某一局部发展出来的隐形资产可以
7、被用于其它领域，并且不会被损耗掉。到了上世纪末，英国的两位管理战略学者安德鲁坎贝尔和 KS卢克斯，将三十多年来人们对协同问题的研究成果汇编成书，书名便叫战略协同。这是迄今为止综合有关战略协同研究最全面的一本书。该书一开头便开宗明义地这么说：协同是一个十分值得公司经理们关注的话题。协同公式 225 表达了这样一种理念，公司整体的价值大于公司各独立组成部分价值的简单总和。正是这种理念为公司实行多元化经营战略提供了理论基础，公司在进行多元化经营决策时根据于此，在考虑如何管理不同类型的业务时更是有赖于此。如果公司经理们期望从协同效应中获得最大的收益，他们就必须真正理解协同的概念，并且掌握实现协同的有效
8、手段。所谓战略协同，简明一点说，即：业务多元化的企业集团，通过对子系统的相互协作，可以使公司的整体效益大于各独立组成部分效益总和的效应，经常被表述为“225”。战略协同的必要性 为了说清楚实施战略协同的必要性，必须从企业集团产生的原因说起。由多个单一的企业联合组成企业集团，已有一百多年的历史了。企业集团作为一种社会生产组织形式，实是社会化大生产发展的产物。企业由分散从事生产经营活动转向发展联合，是迫于激烈的市场竞争的压力和对资本增值的追求，是着眼于企业集团的综合优势和放大效益，动因归结起来有：联合可以创造新的生产力；可以节约交易成本；可以获得规模经济效益；有利于实现多元化经营，分散市场风险；可
9、以享受国际分工的好处。管理经济学界对如上动因的研究发现，第（2）点具有特别的重要性。著名美国经济学家、现代企业理论的开创者科斯一九三七年提出了所谓交易费用理论，破解了现代企业集团产生和存在的真正原因。这个理论的基本要点是：（1)市场经济用价格配置资源，一切都可以买卖；（2）市场通过契约完成交易，市场交易是有成本的（例如收集信息、进行谈判、以及选择最合适的价格等费用），市场交易成本往往颇高；（3）市场交易按公平原则进行，是双向选择，“看不见的手”在起作用；（4）如果将部分市场交易转移到企业内部，由企业的经理和工长们的指令配置资源，用“权威”，以“看得见的手”完成交易，则可以节约按照市场价格机制来
10、配置所花费的交易费用。科斯认为，所谓企业集团，无非是节约市场交易费用的一种组织。科斯就这样从理论层面揭示了：节约交易费用是企业集团诞生和存在的根本理由，并且指出用“权威”、以“看得见的手”在企业集团内部完成一些交易，以达致节约交易费用的目的。那么，怎样用“权威”、以“看得见的手”在集团内完成部分交易呢？就是要真正实行集团式的经营管理。说到底，就是要在集团内实施战略协同，充分发挥企业集团有别于单一企业的特有优势。战略协同的内涵和实施 对于一个拥有众多成员企业且业务实现多元化的大型企业集团来说，战略协同所涉及的范围很广，可谓涵盖到各个方面；实施战略协同的机会很多，可以说机会无处不在。根据投资收益率
11、公式中的元素，可以将战略协同分成四大类：销售协同。当使用相同的销售渠道、营销队伍或贮运方式时，就有可能发生销售协同。如果一个产品系列中的各种产品彼此相关，公司就有机会进行联合销售，营销队伍的生产效率也就可以得到提高。共同的广告宣传、产品促销活动以及原有的良好声誉，都可以使每一个单位的投入产生更大的回报。营运协同。这种效应主要源自对人员和设备更充分的使用，对日常管理费用的分摊，学习发展周期的同步性以及大批量采购等方面。投资协同。这种效应主要来源于对厂房、机器设备、安装维修、原材料以及研发成果等进行共享的机会。管理协同。这方面所涉及的范围就更广阔，内容更为丰富，因为管理概念本身所涉及的范围便很广。
12、如果将公司内的所有经营管理职能分成“日常管理”、“研究开发”、“生产制造”和“市场营销”四类，统计分析发现，在相当多的行业中，“日常管理”这个领域（包括会计、财务、劳资关系、公共关系等等）的协同效应水平往往是最高的，这是个实现竞争力转移效果最好的领域。而事实上，“日常管理”仅仅是对企业管理的狭义理解。把协同分成以上四大类，不见得能将战略协同的内容或实施机会涵盖全，因此，也有人将协同的内容细分，如组织协同、资产协同、信息协同、技术协同等等。我认为，不必多计较如何分类，对战略协同的内涵和实施机会，把握住两点就够了：一是战略协同的内涵是十分丰富的，实施的机会是非常多的；二是如果把企业的资源分成实体资
13、产和隐形资产两大类，在隐形资产方面实施战略协同，往往具有更大的价值。在战略协同的实施问题上，从国际上一些企业成功经验或失败教训看，我有如下一些粗浅的看法：不同的公司有着不同的实施战略协同的条件，也有不同的实施战略协同的能力。公司领导层和研究策划人员应充分地、客观地分析自身企业的实际情况，结合外部竞争环境做出部署，盲目照抄别人的经验不一定可行。各公司存在着这样或那样的战略协同机会，但这些机会是随着企业内部本身的发展和外部环境的变化而变化的。能否及时把握协同的机会，能否准确识别协同机会，实是对公司领导者是否精明的重要考验。当然，识别协同机会，建基于对集团内企业间的关联度或相互依存关系的分析。实施战
14、略协同，同样是需要成本的，实施的途径是否可行，是否科学，也十分重要。所以在战略协同实施前，必须进行谋划，进行设计。“预则立，不预则废”。一些企业获得成功，而另外一些企业却遭遇失败，同样验证了这个道理。推行战略协同，公司的管治权威十分重要。没有管治权威的企业，严格地说，就没有实施战略协同的资格。同样，如果一个企业的执行力不足，在推行战略协同过程中，也往往导致失败，这也是经外国的一些案例研究证实了的。所以说，为了获得战略协同效应，建立公司管治权威和提高执行力都非常重要。协同效应是富有系统性或综合性色彩的组合方面的问题，是通过系统的协作来有效配置资源的问题。因此，要特别重视“系统”二字，如果没有系统
15、性的配合，光靠单一个别的措施，很难达致集团整体效益的最大化，难以获得 225 的协同效应。实施战略协同决非某些部门、某些层次或某些子公司之事，而是整个集团、全系统之事。也正因为如此，全体干部应建立共识，应全情投入。协同效应 多元化战略成功之道 一、企业经理的困惑 某一汽车销售公司，是当地最大的汽车销售企业，汽车销售量一度占有当地汽车销售总量的“半壁江山”，具有很高的知名度。在这种情况下，企业经理雄心勃勃，决定抓住汽车市场快速发展的有利时机，利用企业在汽车销售上的优势，全面进入汽车维修、汽车租赁、汽车俱乐部等汽车服务市场，意欲打造当地汽车综合服务的第一品牌。然而，经过一年多的经营，企业并没有取得
16、理想的经营效果，不仅在汽车维修、汽车租赁、汽车俱乐部等市场业绩不佳，汽车销售业务也受到其它当初不甚起眼的汽车销售企业的冲击，销售业绩下滑，龙头地位岌岌可危。企业经理不禁感到困惑，是什么原因导致了企业现在的困境？企业经营效益不佳，固然与整个经济环境、行业状况、消费者需求变化等外部环境有很大关系，但在同样的市场环境下，其它企业为什么可以脱颖而出？因此，问题的症结不仅在于外部因素，关键是由于企业经营战略不当，在实行多元化战略的同时，没有对企业的资源进行有效整合，未实现多元化经营的协同效应。二、多元化与协同：“陷阱”还是“馅饼”？多元化与专业化，是企业的两种主要战略选择模式。多元化是企业不断拓展经营空
17、间，建立新的增长点的一种有效战略。由于任何产品的市场容量都是有限的，随着企业经营规模的扩大，当市场占有率达到一定水平时，进一步扩大市场份额需要付出很大的代价。在这种情况下，企业利用现有的资源和品牌知名度，结合市场的需要，适时转向另一个与核心业务相关或者更有潜力的市场，是一种合乎理性的选择。自 20 世纪 60 年代美国战略管理学家伊戈尔安索夫(H.Igor Ansoff)将协同的理念引入企业管理领域以来，协同理论就成为企业采取多元化战略的理论基础和重要依据。所谓协同，是指实行业务多元化战略的企业，通过各业务单元的相互协作，可以使企业整体的价值大于各独立组成部分价值的简单总和。“2+2=5”是对
18、协同效应最通俗的解释。安索夫在 公司战略一书中，把协同作为企业战略的四要素之一，分析了基于协同理念的战略如何可以像纽带一样把企业多元化的业务有机联系起来，从而使企业可以更有效地利用现有的资源和优势开拓新的发展空间。多元化战略的协同效应主要表现为：通过人力、设备、资金、知识、技能、关系、品牌等资源的共享来降低成本、分散市场风险以及实现规模效益。哈佛大学教授莫斯坎特(R.Moss Kanter)甚至指出：多元化公司存在的唯一理由就是获取协同效应。20 世纪 7080 年代是西方企业实施多元化战略，进行跨国业务扩张的高潮时期，它们通过大量的收购兼并，不断扩大业务范围和地理区域。美国通用电气公司是多元
19、化经营的成功典范，其业务范围涉及金融、能源、医疗、电力电器、基础设施和高新材料等多个行业，是目前全球最大、最成功的企业之一。但是，自 90 年代以来，许多西方企业由于无法克服在整合多元化业务过程中产生的负效应，导致多元化战略的失败。一些企业又纷纷剥离非核心业务，回归专业化经营。例如，百事可乐公司在 80 年代曾一度追求多元化战略的协同效应，除了软饮料、快餐、餐馆三大主营业务以外，还涉足运动用品、货物运输等领域。但1996 年恩里科担任首席执行官以后，百事做出重大战略调整，将快餐等非核心业务纷纷剥离，集中力量开发软饮料市场，回归主业经营。事实上，无论学术界还是企业界，关于多元化与专业化孰优孰劣的
20、争论从来没有停止过。多元化与专业化，作为两种不同的战略选择，都有许多成功或失败的案例，本身没有对错之分。值得我们研究的是，实行多元化战略的企业，如何才能实现协同效应？同时，我们必须面对的一个事实是，目前国内许多企业都在采取多元化的经营战略。虽然有一些经营成功的典范，如海尔、春兰、方正等，但也有许多失败的案例，如巨人集团。因而，理解协同效应的内涵与产生机制，掌握实现协同效应的有效手段，对于国内实行多元化战略的企业，具有普遍的指导意义。三、多元化的协同效应：路在何方？如果我们把企业比做一个演艺界明星，那么企业的多元化战略就犹如一个明星在音乐、电影、电视等多个领域发展。“唱而优则演、演而优则唱”是演
21、艺界非常普遍的现象，有的明星甚至成为音乐、电影、电视、主持、模特的“五栖”明星。演艺界之所以存在“多栖”现象，是明星利用自己在某一方面的优势与知名度，乘势进军其它娱乐领域，通过在多个领域发展，提高自己在演艺界的知名度和影响力，以期做一棵演艺界的常青树。与实行多元化战略的企业一样，有些明星的“多栖”梦成功了，在演艺界大红大紫。还有许多明星除了自己的专长，在其它领域没有很大发展，甚至成为演艺界的一颗流星。总结“多栖”明星成败的经验，结合影响企业多元化战略实施的关键因素，笔者认为，要实现多元化经营的协同效应，企业应该重点从以下几个方面着手：成功的“多栖”明星是在音乐、电影、电视等某一方面成名以后，再
22、进入其它领域。因此，成功的专业化经营是多元化战略的基础，企业应该在主导产业核心竞争优势的基础上实行多元化战略。同时，企业应根据自身的资源和能力选择相应的战略类型，与非相关多元化相比，实行相关多元化战略的企业更容易取得协同效应。成功的“多栖”明星在多个领域“触电”时，都充分利用自己的知名度和个人魅力等无形资源的效应。国外多元化战略企业的成功案例也表明，共同的品牌营造和无形资源的利用是整合各业务单元，发挥协同作用的基础。由品牌、知识、企业文化等无形资源产生的协同效应难以在短期内被竞争对手模仿，可以给企业带来持久的竞争优势。因此，企业要充分发挥品牌优势，把各业务单元整合在共同的战略性资产-品牌的旗帜
23、下，实现品牌价值的提升与协同。成功的“多栖”明星都有一支优秀的经纪人团队，对其各项事业的关系进行合理的规划与协调。同样，组织结构与业务流程对于企业资源的整合与协同有着重要的作用。企业要发挥协同效应，必须对组织结构和业务流程进行相应的调整和优化，在各业务单元之间建立有效的协调机制，使管理层能够有效地控制和协调各业务的发展，从制度上保证协同的实现。注意避免协同的负效应。协同的负效应主要是在协调各业务单元之间的关系时，由于处理不当而引起的协调成本增加、市场应变速度迟缓、运作效率降低以及各业务单元的积极性、自主性、灵活性受到影响。要避免这些负效应，关键是要处理好企业管理层与各业务单元之间集权与分权的关系，在保证管理层的权威与执行力的前提下，通过相应的激励机制与协调方式，调动各下属业务单元积极性与主动性。四、小结 本文开头提及的汽车销售企业，在国内汽车市场增长快速、企业经营业绩良好的情况下，采取向汽车维修、汽车租赁、汽车俱乐部等市场渗透的相关多元化战略，应该是一个合理的战略选择。但由于缺乏对多元化经营模式的认识，没有理解协同效应的内涵与实施协同战略的有效手段，导致多元化战略的失败。因此，该企业需要对现有的资源、组织结构、业务流程等进行重新整合和优化，为实现多元化的协同效应创造条件。