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1、总承包管理及分包管理 第一章总承包管理及分包管理 第一节企业优势及信誉保证能力 一、我公司承担各种大型工业与民用建筑的土建施工和机电工程的施工，具备很强的总承包实力，具备良好的资信、资金状况和履约能力，具备丰富的工程项目策划、管理、组织、协调、实施和控制的经验和水平。二、我公司有有专门的物资人员负责材料设备采购、仓储和供应，机械租赁公司负责提供大中型施工机械设备。三、我公司经过长期的工程实践，具有很强的施工详图和综合施工图的设计能力以及对工程设计的协调能力，在本工程中，我们将派出专门的设计小组负责此项工作。四、我公司具有成熟的工程总承包管理能力和科学合理的管理模式，我们将会十分珍惜业主给予的总
2、承包地位，站在工程全局的角度，具备总承包的胸襟，以全面实现工程综合目标和对业主的合同承诺为己任，组织项目按照项目要求本工程要求人力资源以及机电协调管理。第二节总承包管理模式 一、主要依据 主要依据是企业关于项目管理的若干手册和文件，包括项目管理手册、方针目标管理手册、质量保证手册和程序文件、安全文明施工管理手册、CI 手册、技术管理手册、资料管理手册、合约管理手册、用户服务手册、环境保护管理手册和程序文件、项目成本管理手册等及各系统支持性文件。企业项目管理定位是走工程总承包为核心的发展道路。二、项目管理遵循的模式 公司建立了完整的管理体系和决策机构，对项目进行全方位的监督、调节，完善的服务和有
3、效控制，使项目管理步入了正规、高层次的良性发展阶段；企业法人对项目实行授权管理，项目经理作在授权范围内行使职权，实现工程项目综合目标，实现总部的决策意图和企业对业主的合约承诺；第三节对业主设计和监理的协调和服务原则 一、工程项目管理组织机构 本工程将委派具有同类工程总承包经验和能力的国家一级项目经理和具有同类型工程施工管理经验的高素质的管理人员组成项目经理部，以项目经理为核心，充分发挥企业的整体优势，以全面质量管理为中心环节，以专业管理和计算机管理相结合的科学化管理手段，以高效率地实现工程项目综合目标为目的，以合同管理为依据，对工程项目进行全过程、全方位的计划、组织、管理、协调与控制。出色地实
4、现质量方针、质量目标以及对业主的承诺。如期向业主交付一个过程精品工程。二、充分发挥总承包作用，重视并强调总包管理的综合组织、协调和控制能力 业主赋予工程总承包责任，则要认真地履行总承包的责任、权力和义务，站在总包的高度去统筹考虑、全面控制工程全局，高效、优质地完成工程目标。我公司深刻认识到总承包责任不是单一的责任，而是对工程的各个方面和环节都负有责任和义务。因此，在整个施工过程中，我公司会十分珍惜总包管理的核心地位，充分体现和突出总包的管理和作用，综合协调处理好各方的相互关系，形成科学的管理程序。在该工程上，我们将重视：1、图纸深化设计和加工、施工详图设计。2、项目技术管理协调能力。3、质量、
5、工程进度、工程款、进场材料控制与管理；4、对不合格品、纠正与预防措施的控制与管理；5、文明安全施工及环境保护控制与管理；6、施工技术资料的指导、收集与管理和竣工验收管理；7、提供施工生产的基础条件、技术服务和后勤服务；8、对工程特殊情况和问题的决策和应变能力。三、工程项目的协调工作 1、与业主的协调 我公司首先站在业主的角度考虑到工程中将遇到的问题并制定出相应的解决方法，全心全意地为业主服务，解决工程实施过程中的问题，在施工管理的上，与业主建立良好的相互信任、相互支持的关系，以保证工程的顺利施工。2、与设计单位师的协调 我公司将会主动地与设计师协调，并主动地帮助设计师进行二次设计。3、与监理工
6、程师的协调 在施工中，尊重监理工程师的意见，与监理公司互相配合，携手完成工程的施工、竣工全过程。第四节对专业承包商的的服务和管理原则 一、对各专业分包商提供服务 我公司将严格履行总包责任、权力和义务，为各专业承包商提供优质、高效的措施服务，保证工程关键工序和关键线路，在保证质量的前提下，保证总体工期。主要内容包括：(一)提供现场已有的脚手架、操作平台；(二)提供现场的垂直运输机械设备并分配好使用的时间。(三)合理分配和提供现场堆场、道路，提供工作空间包括提供工地上的通道给共同使用，并提供施工场地；(四)提供现场场地和楼层内为各专业承包商建造临时办公场地及库房；(五)在施工现场提供公共部位的照明
7、及临时动力电源；(六)在施工现场提供足够的水源；(七)清除现场指定位置的垃圾运出场外；(八)提供工程外脚手架安全防护和公共走道安全防护，防护标准符合国家规定。(九)提供现场轴线测量、标高测量等相关测量资料以及在每层按规定设置轴线和标高点。(十)提供其它招标文件所要求的措施。二、对各专业承包商的组织、管理、协调和控制 项目管理的核心环节是对现场各分包的管理和协调。我们将严格执行招标制，严格控制各专业承包商的综合能力和素质，制定完备有效的分包管理规定，在项目上实施，做到了各项工作有章可循，减少了管理过程中的随意性。(一)对各专业承包商的服务与支持 我公司会十分珍惜业主赋予我们总承包的机会，在对各专
8、业承包商进行组织、管理、协调和控制的同时，积极主动对其进行服务与支持，协助其解决施工过程中的困难，支持其与工程相关的工作，保证各承包商相互之间衔接紧密，工程进展顺利。(二)对质量的管理和控制 1、根据项目质量计划和质量保证体系，协助、要求和敦促各专业承包商建立起完善的各专业承包商的质量计划和质量保证体系，将各专业承包商纳入统一的项目管理和质量保证体系，确保质量体系的有效运行，并定期检查质量保证体系的运行情况；2、制订质量通病预防及纠正措施，实现对通病的预控，进行有针对性的质量会诊、质量讲评；3、质量的控制包括对深化设计和施工详图设计图纸的质量控制；施工方案的质量控制；设备材料的质量控制；现场施
9、工的质量控制；工程资料的质量控制等各个方面。4、严格程序控制和过程控制，同样使各专业承包商的专业工程质量实现“过程精品”。5、最大限度地协调好各专业承包商的立体交叉作业和正确的工序衔接。6、严格检验程序和检验、报验和试验工作。7、制定切实可行的成品保护方案和管理细则，统一部署、与各专业承包商一道做好成品保护工作。(三)对工期计划管理和控制 1、要求各专业承包商根据合同工期，按照工程总体进度计划编制专业施工总进度计划、月、周进度计划计划程送我方，并确定上报日期。2、周计划包含施工生产进度计划、劳动力、机械设备使用和投入计划、设备材料进场计划和施工条件落实计划等关键配套计划以及上周计划完成情况及分
10、析。3、日计划，包括当天工程施工完成情况及分析，第二天计划安排，存在的主要问题和所需的主要施工条件、现场资源和机械设备、当天材料进场安排等。4、计划落实与实施：通过项目经理部的统一计划协调和每月、每周、每日的施工生产计划协调会，对计划进行组织、安排、检查、敦促和落实。按照合同要求，明确责任和责任单位（或责任人）、明确内容和任务、明确完成时间，确立计划的调整程序。(四)对其它方面的组织、管理、协调和控制 对各专业承包商的组织、管理、协调和控制还包括很多方面，诸如技术、工程设备和材料、工程统计报表、检验和试验等诸多方面，针对上述各个方面，我们均有成熟的分包管理办法和严格的管理规定和措施，一旦我单位
11、中标，将针对本工程的特点和各专业承包商及其承包内容，通过实施切实可行的管理办法和实施细则，以确保工程项目综合目标的全面实现，忠实实现对业主的合同承诺。第五节与监理工程师、设计人协调、配合措施 一、我公司在与监理工程师、设计人合作开展工作关系上，有着良好的合作经历，贯彻设计意图，服从监理命令。在工作中，我们本着“信守承诺，为业主服务”的原则，以真诚合作的态度谋求相互理解、相互支持，以利更好地为业主服务。二、在与设计院的工作交往中，从图纸会审阶段开始，我们将与设计院建立定期联系制度，项目总工专门负责此项工作。对设计图中产生疑义的部分及时与沟通，力求完美体现设计意图。在工程施工过程中，尊重设计，对于
12、业主方提出设计变更、洽商等，主动承担起业主与设计方联络员的责任，征求设计人意见，并提出我方的合理化建议，必要时出具相关资料及支持性文件供业主及设计人参 考，力求使各方达成共识。三、定期将工程信息反馈至设计人，使其对施工进展情况有所了解，以利其对有关工作提前进行安排。重要分部、特殊分项工程施工前，邀请设计人到现场核查样板，达到业主及设计要求标准后，方进行大面积施工，避免影响整体设计效果。四、邀请设计对工程进行阶段性检查，强调过程控制，使工程一次成优。五、在与监理的工作交往中，我们作到熟悉监理工作程序，接受监理指令，服从监理的监督指导，工程施工过程中，严格执行报验制度，上道工序未进行检查前，决不进
13、行下道工序的施工。六、涉及分承包项目与监理工程师、设计人的协调 七、所有由监理工程师发给总承包的指示，凡涉及专定分承包方的工作或工程，及时转发给相应的分承包方，以确保监理工程师的指示能及时得到落实。八、经过监理工程师的审批，制定对现场总平面布置的管理办法，建立和指定若干方便分承包方工作的临时垃圾堆放处，共同约束分承包商遵照执行，维护施工现场环境卫生。九、对各分承包方，应事先以书面形式就其项目范围、内容及分承包单位的资质报告监理工程师，取得监理工程师的同意后，方可进场，并制定分承包不得再次分承包的合同。十、对于合同约定必须进行检查和检验的施工工序及工艺，分承包方提前一天报总承包方，由总承包方与监
14、理工程师商定对其检查和检验的时间。第六节分包商管理手册 一、目的 为了使在本项目承担施工任务的分包队伍的各项管理工作满足本公司项目管理要求，确保施工管理的各项工作有序，按标准在受控状态下进行，实现本项目的管理目标，特制定本管理手册。二、适用范围 本管理手册适用于进入本项目管理现场内的任何一家分包队伍。三、进场须知 1、所有分包队伍须持进场必需办理以下手续。1）持有本项目的施工合同（协议）书。2）提供以下资料：（1）企业资质证书；（2）公司概况介绍；（3）参与本工程的组织系统表及通讯联络表；（4）入场人员花名册（必须盖有单位公章）；（5）负责本项目管理人员的证件，项目经理证书（或企业委托书）、安
15、全员、质量员的证书原件，技术人员的职称证书；（6）负责本项目施工的特种工人的特种作业操作证复印件（机械工、电工、电气焊工、架子工、起重工）；（7）本单位员工身体检查表复印件；（8）进场的机械机具一览表，及其安全证明（如合格证）；（9）进场的电缆（注明长度、型号等）、电箱（配接线图）一览表；（10）安全防护的物资进场前必须向总包单位安全部提供物资一览表，经总包安全部确认后方可使用。总包方有权根据项目部有关规 定对分包队伍进行处罚；2、我项目现场管理部负责的工作 1）分包队伍在现场管理部的指导下有专人负责同有关部门办理入场的各项手续，安定后进行入场教育培训工作。2）分包队伍的花名册、组织系统图及联
16、络表和相片送交项目行政办公室办理有关证件。3）分包队伍的花名册、组织系统图和联络表一份送后勤办公室安排住宿。4）分包队伍的企业资质证书、进京许可证、安全许可证及各种证件连同一份花名册和组织系统图、联络表送交安全总监进行安全资质审查，并准备安全教育培训工作。四、教育培训 为了确保分包队伍了解现场实际情况，了解和遵守本项目的各项管理制度及员工素质符合我项目要求，必须进行教育培训工作。1、教育培训工作由项目现场管理部负责，组织有关人员及部门进行教育培训。分包队伍负责人必须组织全体入场人员参加，分包队伍由分包队伍负责人负责组织，项目内由现场管理部负责组织。2、培训计划由项目现场管理部同有关部门及分包队
17、伍负责人共同制定，由我项目现场经理审批后执行。3、由分包队伍自行组织的教育培训应做好记录，并报至项目现场管理部备案，教育内容及课时不少于教育大纲的规定。4、项目现场管理部每月 30 日收集分包队伍本月教育记录，并进行检查讲评，分包队伍负责人必须参加。五、组织管理规定 1、所进场参于施工的管理人员及施工作业人员的配备，其素质、数量必须同合同或协议规定相符。2、入场体检不合格及经教育培训考试不合格者必须清退出现场。3、从事现场管理工作的管理人员、工长、质量员、安全员等必须在现场组织监督施工不得随意离开现场。4、分包队伍不得拒收、拒签我项目所发的任何函件、整改、通知、施工措施、方案等文件，如有异意可
18、用回函解决。5、分包队伍施工中必须严格遵守合同及对我公司的承诺。否则项目将严格按合同规定处理。6、分包队伍领导每月必须参加项目组织的例会，否则对其队伍的任何违纪事件都加倍处罚。7、任何施工现场布置必须有方案、计划并经项目现场管理部批准后方可实施。8、任何施工人员必须持证上岗。9、无论何种原因现场内发生紧急情况或事故，分包队伍现场负责人及其它管理人员必须在现场指挥组织并做好事后的处理项目只对分包队伍负责人，不对任何有关人员或单位。六、CI 及现场管理规定 1、所有分包队伍进入现场施工人员必须统一着装、统一戴安全帽、佩带胸卡、编制号码，其管理人员与操作人员特殊工种必须有明显的区别并予以保持。2、分
19、包队伍所建的临时设施必须符合项目总平面布置图及 CI 手册要求。施工前必须得到我项目现场管理部的批准。否则勒令拆除。3、分包队伍对公司的函件必须统一格式、正式打印、有统一编号，并且有负责人签字或单位公章，否则我项目拒收。4、进入施工区域必须戴好安全帽，并符合有关规定违者罚款 50元/人.次。5、施工现场、生活区内严禁带有金钱性质的赌博、酗酒行为，否则对分包队伍责任人罚款 200 元/次。七、施工管理规定 1、所有施工都必须按着项目规定的程序、标准进行，做分部分项工程质量验收，并提供各种齐全、有效的资料，否则返工重新施工。2、所有施工、质量、技术问题不经项目批准不得直接与设计单位、监理单位直接接触。3、所配试验员、测量人员必须持证上岗，否则必须更换。4、由于分包队伍自身原因造成生产要素配备不及时、不足，我项目将书面通知限时配足，超时未配者，项目有权代为配置，分包队伍不得拒绝，否则将分包队伍完不成部分，项目另行安排，并对分包队伍造成的损失进行索赔（工期和经济），项目代为配置部分的费用将加倍由分包队伍工程款中支付，该费用的计算不受定额和合同价的限制。5、因分包队伍的原因导致项目必须修改施工方案或采取赶工及技术措施的，所增加的费用完全由分包队伍支付，所需生产要素分包队伍必须及时配置。