企业行为识别.pdf

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1、 企业行为识别 企业行为识别概述 企业行为识别是指企业在内部协调和对外交往中应该有一 种规范性准则。这种准则具 体体现在全体员工上下一致的日常行为中。也就是说，员工们 的一招一式的行为举动都应 该是一种企业行为，能反映出企业的经营理念和价值取向，而 不是独立的随心所欲的个人 行为。企业的行为识别是企业处理和协调人、事、物的动态运 作系统。是一种动态的识别 形式，它通过各种行为或活动将企业理念观测、执行、实施。行为识别是企业 CI 系统中的做法，是企业理念诉诸计划的行为方式，在管 理培训、行为规范、公共关系、营销活动、公益事业等中表现出来，对 内对外传播组织无不以活动 体现或贯彻理念。企业视觉识

2、别是在企业理念识别指导下逐渐培育起来的、企业运行的规程和策略。它 是一个企业通过科学的管理、制度、措施等手段，对企业员工 行为的要求和约束。企业识 别系统 CIS 中的关键是企业行为。它包括企业的对内行为活动和对外行为活 动两个方面。对内行为活动有员工教育、生产福利、工作环境、生产设备等。对外行为活动有市场调查、产品开发、公共关系、促销活动等。企业理念要得到有效的观测实施，必须首先要科学构件企 业这一行为主题，包括确定 企业组织形式、建立健全企业组织机构、合理划分部门、有效 确定管理幅度、科学授权。企业主体架构完善，企业的运行机制才能完善，企业的行为才 能有一基础保证，企业的理 念才能真正贯彻

3、执行。所以，在企业行为识别系统中，企业主 体特征是最基本的基础性因 素。企业的行为内容 企业的行为包括的范围很广，它们是企业理念得到贯彻执 行的重要体现领域，包括企 业内部行为和企业市场行为两个方面。内部行为有：员工选聘 行为、员工考评行为、员工 培训行为、员工激励行为、员工岗位行为、领导行为、决策行 为、沟通行为等等。企业市 场行为包括企业创新行为、交易行为、谈判行为、履约行为、竞争行为、服务行为、广告 行为、推销行为、公关行为等。上述各种行为只有在企业理念 的指导下规范、统一，并有 特色，才能被公众识别认知、接受认可。行为识别的优势 与日常的规章制度相比，行为识别侧重于用条款形式来塑 造一

4、种能激发企业活动的机 制，这种机制应该是自己独特的、具有创造性的，因而也是具 有识别性的。如日本本田公 司为了鼓励员工提出各种合理化建议，就建立了一种按提出建 议的数量与质量给予评分的 奖励制度。分数可以累计，分值每到一定程度就可以获得各种 奖项，分值达到某个数值还 可以由公司出钱出国旅游。现代企业可以说比过去任何时候都重视人的因素，充分尊 重企业内的每一个员工，鼓 励员工积极创造而不是单靠规章制度的约束是知识经济时代一 大特征。日本大荣百货有一 种人才盘点规则，每半年盘点一次。适当调 整各种岗位，破除等级观念，及时选拔一些 更合适的人来担任合适的职务，同时，让各个岗位的人能多一 点视角来观察

5、企业的各种岗 位。把企业看成一个整体，使上下都懂得了每一个岗位都重要，每一个岗位也都明白其它 岗位的难处，提高了协作精神。在对外交往方面，企业的整体行为是它的立身之本。在日 本有一家电器商场，顾客购 买了一台吸尘器回家发现是坏的，立即打电话给这家电器商场 时。不一会儿，商场经理就 驱车来了，一进门就恭喜顾客中了奖，并解释说，本店准备了 一台不良吸尘器，是专为顾 客中奖预备的。同时奖一台优质的吸尘器到顾客的手中，使坏 事变成了皆大欢喜的好事。此事广为流传，商场的这一行为反映出这家商场的经营理念。基于为顾客着想，而不是首 先想到自己要有麻烦和损失。同时，这一行为所产生的美誉效 果，或许任何广告宣传

6、都不 一定能达到。上述这些无论对内、对外的行为准则，都不是常规的规章 制度所能规范的。商场可以 规定产品实行三包，可不能保证真正遇到具体问题的时候，有关人员能够作出类似日本 电器商场的创意，能够带来皆大欢喜的良好结局。从上所述，行为识别的操作必须有一系 列的条款来保证，而展现理念精神、激活内部机制、富有创造 性才能保证行为识别的特有 价值。具体说来，行为识别因素可以分为对内对外两个方面等内 容，在具体 CIS 策划方案中，行为识别系统主要内容体现在可操作性强的员工手册中。核心价值的内涵 在企业文化相关理论当中，核心价值是经常被提及的概念，但是大家对于核心价值的 理解却往往大相径庭。核心价值本是

7、一个舶来品，出自 1994年柯林斯和波拉斯发表的专著 基业长青。在 书中，作者提出了“愿景型企业”的概念，并认为保持核心价值和核心使命 不变，同时又使经营目标、战略与行动适应变化的环境是企业 不断自我革新并取得长期优 秀业绩的原因，而构建与贯彻有效的企业愿景则是成功的关键。作者认为，“核 心价值和核心使命用以规定企业的基本观念和存在的原 因，是企业长久 不变的东西。核心价值是指一个组织的最基本和持久的信念，具有内在性，被组织内的成 员所看重，独立于环境、竞争要求和管理时尚，一般 35条。”依据这种解释，当时这个概 念应该被翻译成“核心价值观”或“核心原则”更为合适，因为“Value”在英文中除

8、了“价值”还 有“原则”和“价值观”的含义，但是在中文的语境里，“价值”却没有“价值观”、“原则”或“信念”的含义，这样就从一开始产生了歧义。此后，众多的同类著作 都将含义为“原则”或“信念”的“Value”直接翻译为“价值”，使混淆进一步扩大。没有看过相关著作的国人往往望文生义，将此概念理解为 “核心的价值”，但却不了解 此价值非彼价值。况且汉语中的“价值”概念本身就包括了千差万别的理解。在社会科学的 不同领域，价值理论存在着明显的差异与矛盾，每一个领域都 有自己特有的价值概念体系，甚至由此导致了社会科学领域中的许多重大理论争议。鉴于以 上的原因，不论是外来的“核 心价值”，还是本土的“核心

9、价值”，都面临着纷繁复杂的定义与阐 述讨论。那么，什么是核心价值呢？同心动力认为核心价值就是组 织拥有的区别于其他组织的、不可替代的、最基本最持久的那部分组织特质，是组织赖以生 存和发展的根本原因，是一 个组织 DNA 中最核心的部分。由上述定义可以看出，核心价值对企业来说是非常重要的。它可以让企业明白，世界 上为什么要有自己这家企业，顾客选择自己而不是别的企业的 理由是什么？只有当核心价 值明确的时候，企业才可能在许多方面去寻找、培育实现核心 价值所需要的能力，即核心 能力。如在战略管理、品牌管理、人力资源管理、流程再造管 理等方面，如果没有核心价 值来引导，企业面临环境的变化，只会进行一次

10、次“无主题”式的“战略调整”等管理活动，从而使企业被各种“商机无限”的项目和业务拖向经营的沼泽 地，企业的核心能力将无法形 成，最终走向衰弱或消失。既然核心价值对企业如此重要，那么，同心动力将为企业 进一步探讨企业核心价值的 表现形式，它是如何形成、发展的，以及用什么方法明确清晰。核心价值的形成及发展 从核心价值表现形式的多样性和复杂性看出，企业核心价 值的形成及发展需要经过长 时间、涉及多方面。首先，从纵向来看，核心价值是随企业的发展而形成并丰 富的。第一阶段是企业初创 期。由于企业经营能力差、规模小，企业的核心价值在企业的 不断成功中得以形成和强化，相对来说是单一的；第二阶段是企业进入成长

11、期，经营能力增 强，规模逐渐扩大，获取了 更多资源，取得了许多成功的实践，自身的核心价值得以扩展，可能会产生几个核心价值；第三阶段是企业进入成熟期，规模达到顶峰，面临更大范围的 竞争，跨部门合作更为重要，企业需要通过对核心价值进行优化选择，来保持相对竞争对手 的优势；第四阶段是企业进 入老化期，各主要经营领域都会受到很残酷的竞争，这就需要 企业对自身的某些或某个核 心价值进行更新，以适应未来环境。其次，从横向来看，核心价值是由企业的各个管理活动的 关键成功要素综合体现。企 业创造价值需要通过各种管理活动，如生产管理、研发管理、市场营销管理、人力资源管 理、客户关系管理、供应商管理、公共关系管理

12、、安全管理、质量管理、风险管理、战略 管理等。不同企业的核心价值在管理活动中反映出的程度不同，一般要通过跨部门的管理 活动来实现，特别是能形成企业核心能力的企业管理活动，这 部分活动就包含着核心价值 的关键成功要素。如海尔的核心价值是“真诚”，海尔的星级服务、产品研发就是对核心价 值的展现；诺基亚的核心价值是科技、人性化，诺基亚就通过 不断推出新产品，以人性化 的设计来打造其高科技形象。当企业由关键成功因素构成的核 心能力得以进一步验证和强 化，企业的核心价值也就形成了。相反，如果管理活动背离了 企业的核心价值将会给企业 带来灾难性的打击。1982年，派克公司改变战略，放弃了“尊贵、不可轻易获

13、得”的核心价 值，开始经营每支售价3美圆以下的钢笔，企图争夺低档笔市场。此举大大损害了 客户因拥 有“钢笔之王派克笔”而获得的形象和声誉，客户价值的下跌使派克公司 不但没有打入 低档笔市场，在高档笔市场的占有率也因为克罗斯公司的乘虚 而入下降到了17%。最后，从利益相关者来看，核心价值经历了由企业创始人 初创核心价值、第一批成员 通过企业的成功经验认可核心价值、高层管理人员进一步示范 强化、所有员工的一致行动、客户确认、股东支持等过程而形成、固化和确认 具体说，企业的核心价值最先是由企业的创始人经过对企 业生存的思考和实践而初创 的，比如创立 IBM 的老沃森是一个清教徒，他 提倡的“大家庭文

14、化”为每一个 IBM 员工制 订了严格的行为标准和道德规范，并极力推行，至今仍是 IBM 的文化核心。当企业第一批 成员以此来指导自己在企业的行为并获得了成功，由此产生对 企业核心价值的认可，而高 层管理人员进一步参与实践，用核心价值来指导企业的经营管 理活动，形成企业的核心竞 争能力，从而使核心价值得到了强化。特别因所有员工在打造 企业的核心竞争力过程中使 核心价值在企业中得以固化。最终由于客户满意企业提供的产 品和服务，进一步对核心价 值加以确认，而股东从核心价值为企业带来的长期业绩中获利，会对企业的核心价值进行 大力支持，这样，企业的核心价值就深入到利益相关者的心里 去了。如果员工不能用

15、心去实践，将会产生很大的伤害。如曾以“沟通、尊重、诚信、卓越”为核心价值的安然公司，其员工在实际行为中却惟利是图，采 取欺诈的手段谋取暴利，根 本没有诚信可言，最终导致了公司破产。核心价值的整理 由于企业的核心价值需要通过多个管理活动、众多人员参 与来体现，如果不加以梳理 和清晰，随着发展和环境的变化，企业将会迷失自己的核心价 值。那么，如何梳理和清晰 核心价值？梳理和清晰企业的核心价值，必须找到路径和方法。关于 路径，前面所阐述的企业核 心价值是如何形成、发展的，其实也就为梳理和清晰企业核心 价值提供了路径。即：企业 发展历史、企业经营活动、企业成员及客户的认识和行为等。至于方法，同心动力认

16、为可 以通过以下方法及步骤。第一，究根溯源来初判企业的核心价值。可 采用企业生命周期的方法进行分析。先根 据企业历年的销售收入增长率和利润增长来划分企业的不同发 展阶段，再收集企业的成功 案例和历史中的重大事件。如组织结构调整、高层人员变动、股东变化、重大社会活动等，并按时间进行排序。然后以企业的成功案例为主线，分析取得 成功的要素，结合同期发生 重大事件的因素，就可以呈现出企业价值的雏型了。最后在众多的价值中以是否具有历史 延续性来初判企业的核心价值。第二，通过寻找关键成功要素来明确企业的核心价值。用一句话概括它存在于企业的 管理活动中，特别是企业具有巨大优势或相对优势的管理活动。同心动力认

17、为，可以用价 值链和对立价值架构的方法进行分析。这样，第一步就是确定 企业创造价值的主要管理活 动。可以通过价值链来确定 价值链分析是将企业活动分成两组。一组是基本活动,主要涉及到如何将输入有效的转 化为输出的最终产品与服务。另一组是支持性活动,反映企业内部的管理活动。这样划分有 利于分解识别企业产生价值的来源,判断企业的竞争优势，找出价值链上的关键环节及对应 的管理活动。第二步是分析主要管理活动的价值要素。同心动 力采用对立价值架构方法分 析。对立价值架构包括控制、竞争、创造、协作，把这四个活 动作为一个整体看，对企业 管理中的各种创造价值活动进行归类，从中找出企业已有或期 望的关键成功因素

18、，确定体 现的企业核心价值。第三，挖掘利益相关者对企业的核心价值的认知。通过企业生命周期方法,初步得到了 企业的核心价值，采用对立价值架构找到关键成功要素。但还 不够，因为缺乏人的因素。同心动力认为还需要用实证的方法来验证并清晰企业的核心价 值。要通过深入访谈企业高 层、中层、普通员工以及客户来实现。深入访谈涉及的面要广、人员要多，未能涉及的要 用调查问卷来补充。主要内容应包括企业的优势是什么、为什 么？产品或服务的价值是什 么、为什么？各自工作中哪些是有价值的、为什么？等。将受访者反映的观点进行归类，得出利益相关者对企业核心价值的认知。最后，确认和清晰企业的核心价值。可先列出前三种方法 得到的企业核心价值，采取 求同去异的方法进行确认。采取的步骤为：优先挑选三种方法 都得到的核心价值，数量不 要超过4个，如果不够，可以考虑选择有二种方法获得的核心价值，只用一种方法 获得的核 心价值一般不作考虑。在明确企业的核心价值后，下一步就是 要将它进行清晰：首先在企 业内、外部对确定的核心价值进行讨论、完善，达到一致性的 认识；其次将企业的使命和 愿景与核心价值一致起来，进行简洁的表述；再次，企业的战 略要围绕核心价值来制定、实施；最后通过反映核心价值的关键成功要素的相互组合，分 别形成企业的核心竞争能力，并且落实到相关的主要管理活动中去。