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1、 中国企业数字化转型路径实践研究报告 数字化转型丨研究报告 全文字数:6628 字 精读时间:17 分钟 核心摘要：企业数字化转型核心本质：数字化转型的核心本质是利用数字“复制、链接、模拟、反馈”的优势，实现企业转型升级。数字化不是目的，转型才是。因此，企业在布局数字化转型时，面对各界多样的声音，要回归企业的本质，从“降本、增收、提效”等企业核心目标出发，思考如何选型，如何组织，如何实施。企业数字化转型集中问题：艾瑞通过实地调研发现，中国企业现阶段数字化转型失败的问题主要集中在两个方面：一部分只注重成果，希望数字化转型一站式地解决企业所有矛盾，却将前期自我洞察、产品选型、实施规划等环节“简单化
2、”；另一部分则将数字化转型想象得过于“复杂化”，因而迟迟不愿意尝试和行动。企业数字化转型的推荐路径：数字化转型进入全面落地阶段，越来越多的中小企业、地方企业和传统企业都开始参与进来，先前以互联网企业为代表的全面转型路径对它们来说并不适用。艾瑞认为，企业可以采取“总规划、局部先行”的策略，从某些环节开始（推荐数字化营销），充分建立内部信心，再逐步推广到全企业，以需求驱动数字化转型落地，提升转型的成功率。数字化与数字化转型 从采集到应用，数字价值叠加商业价值 数字与其他信息资源相比具有可复制、可传输、可计算的特点，凭借其特有优势，数字化在近年来广受讨论。数字化包括数据的采集、传输、存储、计算和应用
3、，是指将各类复杂多变的信息转变为可以度量的数据，并加以处理的过程。企业数字化转型是指企业利用新一代数字技术，将某个生产经营环节乃至整个业务流程的物理信息链接起来，形成有价值的数字资产，通过计算反馈有效信息，最终赋能到企业商业价值的过程。当今企业运用数字化相关技术和工具，推动企业转型，从而将数字价值叠加到企业的商业价值，增强自身竞争力。数字化转型路径自我洞察 摸清家底，认清方向，避免盲目转型 企业数字化转型的首要工作是在正式启动转型之前“摸清家底”，通过全面扫描自身情况认清两个问题：企业需要数字化转型来解决哪些问题，企业实施数字化转型的基础如何这项工作可以看作是企业在转型前必须要开展的自我洞察行
4、为。自动洞察的内容应分为三方面：一是梳理企业健康状态，包括业务运营、财务情况、人员组织、创新研发等各方面；二是评估现有数字化基础，主要考量企业目前已经具备的数字化能力，包括现有 IT 架构、硬件设备、软件系统、企业已有数据及其存储状态与融合状态、IT 人才储备及擅长领域等；三是梳理企业对数字化转型的需求，需求的收集范围要覆盖企业的研发、测试、生产、营销、销售、人事、办公、采购、客服、运维等全流程与全部门，整合分析后进行分类聚焦，明确企业的核心需求，为企业数字化转型提供方向，避免企业盲目转型。数字化转型路径执行框架 根据企业阶段性核心目标，渐进式进行数字化转型 通过自我洞察，企业可以根据自己的实
5、际情况和阶段性目标，先从某一环节入手，渐进式地进行数字化转型。从企业的本质来看，核心追求的目标包括“开源、节流、提效”三个部分。对于大部分的企业，拓客增收是第一的需求。企业一方面可以通过搭建门户网站、投放广告等方式，扩大自己的品牌声量，打通更多的连接渠道，增强与客户的触达面；另一方面可以运用数字管理工具进行数据采集、管理和分析，实现精准营销。另外，针对企业的节流和提效需求，可以从企业的痛点（例如如库存积压）和行业特性（例如 IT 行业的敏捷开发需求）入手，通过数字化转型实现相应的目标。企业数字化服务产业图谱 关山难越 我国企业数字化转型过程存在诸多矛盾 从企业进行数字化转型的流程视角来看，我们
6、大致将这一过程分为三个部分：投入环节包括企业进行前期的 IT 咨询以及采购软硬件和服务，这一部分是企业进行数字化转型的基础和准备；内化环节包括企业对购入的软硬件和服务进行内部配置和学习，使其能够融入到企业原有的工作体系和流程中去，这一部分是企业数字化转型的核心和关键；输出环节包括企业在研发和生产中实际使用转型升级后的 IT 软件系统，并在上下游以及合作伙伴生态中进行推广和应用，这一部分是企业数字化转型的产出和结果，对于整个行业数字化渗透也有着重要意义。本章节在上述的各环节中总结了一些关键问题，将对它们进行逐一阐释，并分析了部分宏观上的成因。问题 1：“买椟还珠”咨询与培训不应被简单视作产品的“
7、附赠品”我国无论是企业还是个人消费者对于“无形产品”的购买意愿都较低，尽管我国政府不断加强对于 IT 知识产权的保护，许多企业还是更倾向于使用“免费”的盗版软件更遑论加强对于付费咨询服务的投入。这也导致了中国的 IT 产业结构和全球平均水平相比，无论是软件还是服务（包括 IT 咨询）的占比都显著较低。国内 IT 市场经历了互联网经济和数字化转型浪潮多年的催化，发展成熟度大幅提高，在许多 IT 服务领域各家企业提供的产品已经呈现出较高的同质化趋势。在这一情况下，企业若想要在数字化转型过程中切实摸索出最适合自身的发展道路就不能忽视咨询和培训的价值，如果还秉持以前的观念，只看重产品本身的功能，而忽视
8、了定制化咨询的作用，无异于是在 IT 投入中“买椟还珠”，这也是导致许多企业在进行高成本的技术投入之后认为数字化转型的效果未能达到期待的重要原因。问题 2：“拜新踩旧”看似基础的工具往往能解决大部分问题 当前全球 IT 行业正处于快速迭代、不断升级的区间中，互联网新经济带来的商业机会以及信息技术发展带来的 IT 供给增加共同驱动着企业数字化行业的快速变革。这一方面为企业解决其信息技术问题提供了更多的解决方案和上升空间，另一方面却也让企业对于数字化感到“眼花缭乱”。乙方厂商的大力宣传、行业内头部企业的带头推动使得企业更有可能购入新兴的数字化工具、而对一些相对传统和基础的企业软件不屑一顾。ERP
9、等基础信息化软件 1998 年前后在国内得到了广泛认可并持续发展至今，虽然相较于云、大、物、智、移等其技术较为传统（主要是商业模型的构建和平台集成），然而对于数字化转型初期的企业而言，这些基础工具提供的广泛的功能以及普遍的适用性能够满足日常经营的绝大部分需要，它们与企业商业逻辑的契合程度决定着其便捷程度、影响着员工的工作效率与积极性，忽视对这些软件的投入和更新、仅仅着眼于“先进”的工具是不明智的。问题 3：“好大求全”如果有 60%的功能都用不到，那么这 60%的功能就不需要 上节提及的企业数字化转型问题是“求新”，而本节论及的则是“求全”。企业在开展数字化转型的过程中，常常会购置软硬件环节出
10、现好大求全的问题，究其原因，我们认为可以归结到委托代理矛盾、缺乏科学调研、消费者心理作祟以及追求数字化广告效应等。据Standish Group，平均而言企业级软件的功能有超过 60%都处于几乎不被使用或者完全不被使用的状态，企业在购置这些软件时往往只是凭借一时的直觉，觉得“可能会用到”、“有总比没有好”，然而不仅导致了前期项目实施周期的加长、成本的提高，还导致在实际应用过程中复杂度提高、出错率上升，反而给员工造成了诸多不便，影响了最终的转型效果。企业数字化转型偏爱“好大求全”的主要成因：1）各级委托代理矛盾：各级员工为了避免事后被上级批评“考虑不周”，宁可在采购数字化工具时选择“宽打窄用”；
11、2）缺乏对基层的科学调研：由于企业数字化转型的总体规划者一般为企业高层，在执行过程中可能忽视了对基层员工需求的切实理解；3）消费者心理向 B 端渗透：除了“宽打窄用”偏好之外，企业往往也会被商家“附赠”、“优惠”营销策略吸引，选择了并不必要的产品和功能；4）数字化的广告效应：即使不是技术密集行业，许多企业也会将数字化作为宣传标榜，从而在数字化建设时力求大而全的广告效应。问题 4：“墨守成规”又要 IT 部门“跑”，又要 IT 部门不“吃草”？企业的 IT 部门一般而言是数字化转型的执行者，随着国内企业数字化趋势的确定性越来越高，无论是市场还是企业管理层都对 IT 部门能够交付的数字化答卷产生了
12、很高的期待，分析行业常用“数字化赋能企业实现 XXX”一类的表达来描述数字化的效能就是这一趋势的典型代表，这在客观上给企业的 IT 部门带来了更多的工作负载和压力，表现为 IT 部门的职能和考察越来越接近业务部门。然而，对于许多非网络技术企业而言，IT 部门长期以来都被视作后勤部门，在企业战略布局中“人微言轻”，在日常工作中其资源需求和协同需求得不到充分的重视，并且在企业面临经营困难的时候往往首当其冲遭到压缩这是前数字经济时代固有思维的遗存，墨守成规、对 IT 部门的战略位置不给予充分的重视会限制IT 部门的职能发挥，从而压缩了企业融入数字化时代的机遇空间。问题 5：“目中无人”“方便”是基层
13、员工对数字化的最大需求 数字化工具服务的最终是人的需求，企业在转型过程中也不能忽视了以人为本的基本原则。数字化转型最大的效用往往被认为是提升企业效率。然而对于“效率”的理解，管理者和员工的看法存在明显差异。员工往往从工作实操的角度出发考虑提效，更认为提升软硬件性能是提升现有工作效率的最佳方式，更加期待公司的支持和赋能。而与员工几乎相反，管理层更加强调 KPI 构建，而对软硬件性能支持这种落地措施的重视程度相对偏弱这在数字化转型过程中集中表现为忽视了基层员工对“方便”的需求。由于企业管理层的日常工作更偏向战略决策、客户商谈，又有基层员工代劳操作计算机系统的缘故，故而对“方便”这一属性的体会不够直
14、接，这就导致管理层偏爱的数字化工具却可能给基层员工的日常工作带来了更多的麻烦在实践中，这往往导致基层员工减少乃至放弃使用这些工具，这不仅实实在在地降低了企业经营效率，更会消减员工参与数字化转型的积极性。问题 6：“舍本逐末”数字化不是目的，企业生存和利润增长才是 近年来国内市场对于数字化转型概念给予了高度的关注，借着云计算、大数据、人工智能蓬勃发展的浪潮，IT 服务厂商不断推出各类帮助企业实现数字化经营的工具，部分行业协会等组织也会根据企业的“数字化水平”颁发相应的奖项，这样的氛围一方面促进了数字化产业在我国的生根发芽、茁壮成长，另一方面也营造起了一种将数字化转型视为最终目的的错觉。尽管企业的
15、数字化转型往往是通过与乙方厂商以项目实施的方式开展，但数字化转型本身却不能被视作一个项目，而应该被当做持续的迭代升级、远期的发展战略来对待，评价数字化转型的成果，也不能够仅仅关注于短期的资本投入与产出，而是要从企业的生存能力、生产效率、市场竞争力方面来评价数字化转型带来的综合能力提升。问题 7：“过河拆桥”数字化转型的“领先”或许会拉开与客户的距离 尽管数字化转型是现代企业发展的总体方向，然而和任何一种“转型”与“变革”一样，企业的数字化转型在中期阶段总是会遇到形形色色的阻力，本节讨论所谓的“过河拆桥”指的是企业由于采取了数字化革新后更加“先进”的业务流程、商业理念和交流模式，反而给供应链上的
16、其他企业及产业合作伙伴带来不适应，这一方面是由于其他企业的数字化进程相对滞后、另一方是因为各企业的员工都需要时间来习惯新的工作模式。企业开展数字化转型，是为了拉开与竞争对手的距离、提高产品和服务的差异性，而不希望拉开与客户及合作伙伴的距离。我们认为将尚未经过实践充分“打磨”的数字化产品及流程快速投入使用是造成这种困境的重要原因，企业可以在数字化转型期间考虑适当“放缓”某些领域的转型步伐（这些领域包括但不限于本节提及的涉及生态合作的部分），通过向传统技术及业务模式倾斜来降低这类成本。整体策略 总体规划、局部先行，需求驱动布局企业数字化进程 数字化发展的前期，多以大型企业为主要参与者，其选择的方式
17、为自上而下的系统改革。企业首先通过自己梳理或者寻求外部力量（咨询机构），对公司业务流程进行梳理后，进行全面的数字化部署，包括云计算、物联网、大数据、AI 等，以期消除信息孤岛，实现跨越式的改进。但随着数字化进一步的发展，越来越多的中小企业参与进来，他们不具备足够的人力财力和思维技术进行全面的改进，同时其所处的市场环境也并非十分紧迫，大家虽然意识到数字化的好处和重要性，但往往动力不足、无从下手，因而处于观望者的角色。对于此类企业，可以从业务部门出发，针对明确的需求和痛点，利用数字化工具，解决相应的问题，为该部门带来直接的收益增加、成本削减和效率提升。另外，即使是已经进行了数字化转型的大型企业，也
18、需要不停的调整和更新，各部门继续进行自身数字化能力的扩张。战略定位-观点 1 数字时代中，数字化转型是企业发展的必经之路 数字化转型已经成为企业发展的必然选择。首先，客户需求成为企业进行数字化转型的直接动因。企业在与客户沟通时接收到“转换业务方向”、“改变产品形式”、“更新交付方式”等类似需求，越来越大的声量要求企业进行数字化转型。其次，竞争优势成为企业进行数字化转型的核心驱动力。许多直接竞争对手和新兴厂商通过数字化转型提升了自身的服务和效率，使得企业也需要与时俱进，提升数字化能力。最后品牌的社会影响力、合作伙伴与供应商的潜移默化等因素都进一步促进了企业的数字化转型。战略定位-观点 2 数字化
19、转型不是解决企业所有问题的良药 企业数字化转型，与 90 年代中后期的企业信息化转型相同，是用数字化、信息化手段来达到企业转型目的。而企业转型是企业重新塑造竞争优势的过程，包括企业业务改进、产品方向规划、运营模式升级、资源配置优化等多个方面。因此，企业不能被各方面的声音影响，忽视了数字化的目的转型，而一昧地追求数字化。拨开热词看本质我们即可发现许多企业数字化转型失败的原因只看到趋势而把数字化当成万金油似的解决方案，期待通过数字化黑匣子，跨越式的解决企业存在的所有问题。需求过多且并未追本溯源的探究原因，仅冒进的寄希望于“数字化转型”，便从起步就注定了失败。产品选型-要素 1 根据企业特点，选择适
20、合自己的数字化工具 数字化是企业发展升级的必经之路，企业在决定进行数字化转型时需要选择适合自己发展情况和行业属性的工具。对于中小型企业和初创型企业，可以直接采用云部署、成本较低、快捷易用的 SaaS 和 aPaaS 产品，几十人的团队一年往往只需要几千到几万的价格和较短的部署时间，是开启数字化的低门槛之选；对于已经具备一定信息化基础的大型企业，可以在原先的 ERP、CRM、OA、HR 系统上做进一步的打通和改进，增强企业数字化能力。另外，对于具备不同行业性质的企业，可以根据其核心需求，有的放矢地部署云原生架构、IoT 技术和数字中台等。产品选型-要素 2 ERP 系统是企业数字化能力构建的基石
21、 在过去二十年的信息化革命中，许多企业都通过实施以 ERP 为核心的企业管理系统进行标准化管理及运营。在数字时代，许多企业发现原来的 ERP 系统出现了局限性。一是企业发展迅速，许多业务流程发生了变化，已经不再适用原先“标准化”的流程系统，却还需要花费大量的时间和人力去“录入”；二是原先花费大量精力集成企业内部的人财物资源的系统反而成为了新的“信息孤岛”，不能很好的链接外部的电商平台、客户等。许多企业在数字化转型时选择重新搭建一套新的系统来解决现在的矛盾，但是忽略另一些重要问题：一是考虑问题出现的根本原因，新的系统在十年后是否也会出现类似的问题；二是考虑业务的连续性和适用性，新的系统、流程是否
22、真的适合企业；三是机会成本，是否需要花费大量时间重构一套新的系统却放弃了存储在 ERP 系统里大量高价值的数据。企业在进行数字化转型时不能完全与自己的历史一刀切，ERP 打通了企业内部的供应链、价值链、人财物各个环节，具有高度的价值，它恰恰是企业数字化转型的基石而非阻碍。产品选型-要素 3 SaaS/aPaaS 产品成为中小企业低成本数字化转型的最优解，但仍需关注厂商综合实力 企业级 SaaS 产品、以及提供可扩展性的 aPaaS 产品（公有云部署），与私有云、本地部署相比，具有升级方便、实施周期短、成本低的特点，以“软件即服务”的模式交付产品，为中小型企业提供了一个低成本、易用的数字化转型解
23、决方案。但是企业在进行SaaS/aPaaS 产品选型时，不仅仅要对产品的技术支持和功能进行测评，还需要通过供应商成立年限、体量、融资规模、组织人员背景、营收情况与增长率、（付费）用户规模与续约率、商业模式、数据迁移可行性等方面来判断厂商的综合实力，确保产品的可持续性和可迁移性。组织方式-类型 1 外包模式成为企业数字化转型规避风险、降低成本的最优解 第三方专业厂商在数字化转型链条的某些环节或者整体设计方面具有经验丰富、专业的优势。他们一方面可以帮助企业压缩学习新技术的时间和招聘新人才的费用，使得企业可以专注于其核心业务；另一方面，由于其多年在某一领域的深耕，积累了较多的行业案例经验，可以帮助企
24、业合理规划路线、快速进行选型、及时调整方案等，提高数字化转型的成功率；另外，通过外包形式，企业相当于将前期的试错步骤转移到了第三方机构，合理规避了风险。因此，对于 IT 实力较弱、数字化转型经验缺失的企业，第三方外包是低风险、高收益的最优选择。组织方式-类型 2 企业需增强自己在数字化转型中的自主性，可从低代码切入 尽管外包市场逐步走向成熟，多种多样的第三方机构可以为企业数字化转型提供全链路的服务，但是企业作为转型的主体，需要进一步加强自己的自主性。外包模式在企业 IT 力量不足、专业人才缺失、投入资金有限、数字化转型经验缺失的条件下，是最优的解决方案。但是不容忽视的是，第三方天然存在“反馈不
25、及时、调整不敏捷和安全隐患”的问题。首先理解企业的业务、梳理流程都需要一定的时间；同时受限于空间隔离和有限周期，第三方在感知业务变化和反馈方面会存在一定的时间差，在敏捷性和及时性方面较弱；另外信息安全和数据迁移方面也存在在一定的隐患。因此，企业在数字化转型的过程中，尤其是后期，需要提升自己的自主性，不能完全依靠第三方厂商。对于 IT 力量较为薄弱的企业，“低代码”提供了相应的解决方案。它将代码可视化，使业务人员通过拖拉拽的方式即可搭建企业自己的数字系统，而且在之后的过程中随时可以根据自身的变化进行更新。对于数字能力薄弱的中小型企业可以从此入手，逐渐升级自己的 IT 力量。具体实施-步骤 1 从
26、数字化营销入手，链接下游为企业带来直接收入增长 作为与企业核心目标“盈利”离得最近的一环，获客增收成为大多数企业的第一优先级。即使在 2020 年疫情阻碍、经济下行的情况下，营销支出也仍居大多数企业预算的第一位。一套具有客户画像、忠诚度分析、流量监测、市场分析、广告投放、预测分析等功能的数字化营销工具，可以帮助企业提高目标客户的触达程度和转化效率，提高客户体验，直接创造商业价值。数字营销可以在短期内快速展现数字化转型结果，在企业内建立信心，有助于下一步开展其他部门的转型业务，最终推动全局的数字化。具体实施-步骤 2 通过数字化采购链接供应商和企业内部，降低相关成本 除了获客增收的核心需求外，采
27、购涉及到公司的成本支出，是公司发展又一核心关注点。采购部门对外连接供应商，对内连接各职能部门，是企业供应链的管理核心。采购部门遇到的难点往往在于信息不对称。对外采购部门需要花费大量的时间与供应商、渠道商、分销商等等环节打交道来收集信息，还要考虑与单一厂商绑定的风险；对内采购部门往往难以及时得到各部门的需求反馈，为保证大批量采购压价往往牺牲了部分的适用性。而数字化以其特有的“链接”优势，帮助采购部门打通供应商和企业内部，同时还提供“分析和预测”功能，进一步帮助企业降低采购成本。具体实施-步骤 3 最终落脚到数字化管理，以数字化赋能各环节提高效率 管理数字化即利用数字化相关技术和工具，将企业的业务量化后，通过管理数字进行内部管理。它将企业内的各个部门、组织都联系起来，改变了传统的组织工作形式，打破了企业内部的“数据孤岛”，使各部门实现真正地“协同”办公。在数字化的企业里，端到端的流程极大程度地降低了工作的冗余，可以在整体上减少工作时间。同时，数字化工具还可以将数据进一步可视化，每个人/部门都可以通过仪表盘看到自己的正在进行和未来规划的任务，进行即时的进行监控和分析，有助于员工进一步掌控工作节奏，提高工作效率。