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1、精品文档 精品文档 安徽建工集团有限公司 工程项目管理手册 ACEG/C-PMM-2013 （试行版）精品文档 精品文档 2013年 2 月 1 日发布 2013年 2 月 1 日实施 工程项目施工管理手册（ACEG/C-PMM-2013）编委会名单 精品文档 精品文档 主 编：赵时运 副主编：戴良军 编 委：童宗胜、崔林钊、陈 刚、殷 博、李有贵、刘清俊、左登宏、张晓林、王可武、盛明宏、张 琼、陈传文 编写人员：（排名不分先后）章兴红、张玉杰、盛 慧、丁立群、徐 萍、周国林、张东海、李成建、陶有东、王家林、卢军球、张 红、邢 俊、程正旺、余 梦、石无勇、李立柱、董学应、王卫东、梁 东 前 言
2、 为了夯实集团公司项目管理工作，适应建设行业发展的新形势，满足集团公司“十二五”发展规划的要求，遵照集团公司领导提出的“强化七个必须，实施六化管理”的指导精神，在集团公司各部门、各下属单位的共同努力下，安徽建工集团有限公司从 2012年二季度起，按照国家相关法律法规、行业规范及集团公司各项管理制度，组织所属单位的的专业人员，在总结施工管理和施工操作经验的基础上，编写了安徽建工集团有限公司工程项目管理手册。精品文档 精品文档 工程项目管理手册编制，串联项目管理的各个环节，形成一条清晰的管理脉络，消除不同项目复杂的经济背景对项目管理方式的影响，解决不同地区、不同专业、不同类型工程对项目管理程序的影
3、响，突出体现项目策划、进度、成本、质量、安全等管理目标形成的规律，强调工程管理的基本内容，确保工程项目在满足合同条件下，取得最佳社会和经济效益。工程项目管理手册作为安徽建工集团有限公司的企业标准，适用于集团公司所属各单位。既是施工企业的内控标准，又是项目管理操作指南，要求各级管理人员和操作人员都要认真学习领会，积极贯彻执行。项目施工管理手册编写，原则上按照下列内容和程序：1.目的；2.编制依据；3.适用范围；4.职责；5.工作流程；6.工作内容；7.支持性文件；8.记录。工程项目管理手册由戴良军、童宗胜、崔林钊统一审稿，张玉杰、盛慧负责打印校对。限于时间仓促和编者水平，工程项目管理手册项目管理
4、标准化仍不够到位，各个专业不同管理程序未做到完全兼顾，整体性还需加强，内容还需进一步充实、优化。恳请各单位的专业人员及时将有关改进意见反馈集团公司工程管理部，以便以后修订，与时俱进地建设集团公司科学的工程项目管理体系。本工程项目管理手册经集团公司总经理批准后发布、实施。工程项目管理手册编委会 2013年 2 月 总 目 录 1、项目策划管理手册 4 2、项目进度管理手册14 精品文档 精品文档 3、项目物资设备管理手册40 4、项目劳务队伍管理手册59 5、项目技术管理手册107 6、项目质量管理手册125 7、项目安全管理手册140 8、项目合同管理手册179 9、项目成本管理手册194 1
5、0、项目资金管理手册 216 安徽建工集团有限公司 工程项目管理手册 项目策划管理手册 精品文档 精品文档 ACEG/C-PMM01-2013（试行版）2013年 2 月 1 日发布 2013年 2 月 1 日实施 精品文档 精品文档 策划管理手册目录 1 目的 2 依据 3 范围 4 职责 5 工作流程 6 工作内容 6.1项目的前期策划 6.2召开项目策划会议 6.3进行项目总体部署 6.4进行项目管理关键点、难点策划 6.5完成项目策划书并评审 6.6项目策划书细化、审批 6.7项目策划总结 7 支持性文件 8 记录 精品文档 精品文档 1 目的 为了加强集团公司工程项目管理，提高工程项
6、目管理工作的指导性和预见性，实现工程项目施工管理的制度化、流程化，有效地履行施工合同的约定，完成工程项目进度、质量、安全、成本管理目标，提高集团公司经济效益和社会效益，特制订本手册。2 依据 依据安徽建工集团有限公司工程项目目标管理指导意见、集团公司各项管理制度、工程合同及相关文件等资料。3 范围 本手册适用集团公司所有项目。4 职责 4.1集团公司职责：对所属单位的策划管理进行监督、检查，对重大工程项目和使用集团资质项目的策划进行检查和指导。4.2所属单位职责：组织项目策划、召开新中标项目策划会议、形成项目策划书。4.3项目部职责：根据项目策划书，完成项目策划书细化，形成项目实施指导书。5
7、工作流程 精品文档 精品文档 6 工作内容 精品文档 精品文档 6.1项目的前期策划：集团公司所有项目都要进行项目的前期策划。集团公司参与重大工程项目的前期策划，尤其是项目管理的关键点、难点策划，对其提出建议，对实施过程进行监控。6.2所属单位召开项目策划会议：项目中标后，项目策划由所属单位确定参与策划人员，组织考察现场，组织召开项目策划会议。根据合同规定、建设单位要求，公司的质量、环境、职业健康安全方针和目标，结合以往的工程经验，确定项目总目标、项目管理模式、项目组织机构及主要人员，拟定项目目标责任书。6.3进行项目总体部署：确定项目总体平面布置，项目部办公生活区划、生产场地布置，主要施工方
8、案、施工段落划分等。6.4进行项目管理关键点、难点策划：完成项目管理关键点、难点策划；确定项目关键进度节点、质量、安全等控制点，针对各点制定相对应的措施。6.5完成项目策划书：项目策划书内容如下：6.5.1工程概况及主要工程量。6.5.2确定项目管理目标及管理模式。6.5.3确定项目组织机构及主要人员。6.5.4主要施工方案拟定、分段及分部的划分；项目总体平面布局。6.5.5劳务队伍数量及选择方案的确定；项目部材料采购、机械设备投入情况。6.5.6关键工序进度节点控制。6.5.7项目管理关键点、难点；质量、安全控制点及制定相对应的措施。6.5.8成本目标的主要控制点及风险点。6.5.9项目二次
9、经营的前期策划。6.6项目部细化项目策划书：项目部以项目策划书为依据，尽快完成项目策划书细化工作，形成项目实施指导书，上报所属单位批准。内容如下：6.6.1、编制依据 精品文档 精品文档 6.6.2、工程概况 6.6.2.1工程简介及特点 6.6.2.2主要工程数量 6.6.2.3对项目的现场条件进行分析 6.6.2.4分析后综合本项目管理特点与总体要求 6.6.3、施工部署 6.6.3.1项目的质量、进度、成本、安全、文明施工和环保总目标 6.6.3.2 分包计划、劳动力安排计划、材料及设备采购供应计划 6.6.3.3主要分部（项）工程施工工序 6.6.4、项目经理部组织机构设置 6.6.4
10、.1、项目总体组织机构设置 6.6.4.2、项目部门与关键岗位设置及职责权限 6.6.4.3、项目部管理人员需求数量及要求 6.6.5、分部分项施工方案 6.6.6、工程进度安排及保证措施 6.6.6.1项目工作目标分解 6.6.6.2工程进度安排与保障措施 6.6.6.3主要施工设备配置和劳动力配置 6.6.6.4施工准备工作 6.6.7、施工平面图 6.6.7.1总平面布置原则 6.6.7.2临时设施布置 6.6.7.3 临时用电、水、消防、道路等设计 6.6.8、质量管理体系 精品文档 精品文档 6.6.8.1、质量目标 6.6.8.2、质量保证体系 6.6.8.3、现场质量保证措施 6
11、.6.9、安全管理体系 6.6.9.1施工安全目标 6.6.9.2安全生产管理组织体系 6.6.9.3施工安全管理 6.6.9.4施工安全保证措施 6.6.9.5应急预案 6.6.10、环保、文明施工与标化建设 6.6.10.1环境保护管理 6.6.10.2文明施工管理 6.6.10.3标准化建设 6.6.11、项目机械设备管理 6.6.11.1项目机械设备需求计划 6.6.11.2项目机械设备管理 6.6.12、项目材料管理 6.6.12.1项目材料计划管理 6.6.12.2项目材料管理 6.6.12.3项目周转材料管理 6.6.13、项目人力资源管理 6.6.13.1 项目部管理人员的管理
12、 6.6.13.2 项目劳务分包队伍的管理 6.6.13.3项目专业分包队伍的管理 精品文档 精品文档 6.6.13.4项目业主指定分包商管理 6.6.13.5 培训管理 6.6.14、项目成本控制管理 6.6.14.1、成本控制体系 6.6.14.2、施工成本的测算 6.6.14.3、项目人工费、材料费、机械费、现场经费等控制措施 6.6.14.4、确定本项目二次经营的重点 6.6.14.5、准备及实施二次经营的铺垫工作 6.6.15、项目资金管理 6.6.15.1 项目资金的结算 6.6.15.2 项目资金计划 6.6.15.3 严格资金收支管理 6.6.15.4 及时上缴公司有关费用 6
13、.6.15.5 资金支付 6.6.15.6 加强分包队伍资金控制 6.6.15.7 资金回收 6.6.16、项目合同管理 6.6.16.1分包合同、采购合同管理 6.6.16.2合同变更 6.6.16.3工程变更 6.6.17、项目风险管理 6.6.17.1项目可能出现的风险因素 6.6.17.2风险评价 6.6.17.3主要风险防范措施 精品文档 精品文档 6.6.18、项目信息管理 6.6.18.1项目信息分类管理 6.6.18.2项目信息管理实施规划 6.6.19、项目文化管理 6.6.19.1项目文化建设 6.6.19.2项目宣传策划 6.6.19.3项目形象识别 6.7项目策划总结
14、项目完成后，所属单位组织进行项目策划总结，以指导后续项目的施工，以及对项目策划手册的修改完善，促进项目管理水平的持续改进。7 支持性文件 相关法律法规、集团及各单位制度等 8 记录 8.1 项目-项目策划书 精品文档 精品文档 项 目 项目策划书 编制部门：编 制 人：公司 二 0 年月日 安徽建工集团有限公司 精品文档 精品文档 工程项目管理手册 项目进度管理手册 ACEG/C-PMM02-2013（试行版）2013年 2 月 1 日发布 2013年 2 月 1 日实施 精品文档 精品文档 进度管理手册目录 1 目的 2 依据 3 适用范围 4 职责 5 工作流程 6 工作内容 6.1 进度
15、计划编制与审批 6.2 进度计划实施 6.3 进度计划检查 6.4 进度计划分析与纠偏 6.5 进度管理总结与报告 7 支持性文件 8 记录 1 目的 精品文档 精品文档 为加强集团公司工程项目的进度管理，提高工程项目进度管理工作的科学性、预见性和指导性，实现在建工程项目施工进度管理与控制的制度化、流程化，满足建设单位合同履约要求，完成工程项目进度管理目标，提高集团公司经济效益和社会效益，特制订本手册。2 依据 依据安徽建工集团有限公司工程项目目标管理指导意见、集团公司各项管理制度以及国家法律法规等。3 范围 本手册适用于集团公司所有工程项目，包含前期规划到工程项目交（竣）工全过程。4 职责
16、4.1集团公司职责 对所属单位的进度管理进行监督、检查，对重大工程项目进度管理进行检查和指导。4.2所属单位职责 负责本单位所属项目的进度管理，以及工程项目进度管理的联系、协调、上报、回复及检查、指导等工作。4.2.1组织制定所属单位年度生产计划，监督项目施工进度管理，指导项目部及时进行进度计划调整、纠偏。4.2.2根据所属单位评审批准的实施性施工组织设计，检查各项目部的执行情况和产值目标的实现情况，并监督整改。4.2.3依据所属单位年度施工生产目标及各项目实际生产情况，对各在建项目下达年度及各季（月）度的施工生产任务。4.2.4分月对各项目生产信息进行收集、整理，并以统一报表格式汇总成报表，
17、分别上报给所属单位领导和相关部门。4.2.5结合所属单位当年的生产及经营状况，认真分析，做好所属单位在手在建项目年终盘点工作。4.3项目经理部职责 编制、组织实施、内部协调检查工程项目进度计划，总结上报进度计划完成情况；负责对精品文档 精品文档 分包单位工程项目进度目标的管理，确保分包单位服从项目经理部协调，落实自身进度目标。4.3.1项目经理：工程项目进度管理第一责任人，负责组织工程项目前期策划；负责施工总进度计划、关键工程进度计划的审核，月度进度计划、周作业计划以及分包队伍计划任务书的审批；负责进度计划实施过程中重要问题的调度、协调处理工作，重大进度滞后、特殊情况进度管理对所属单位的书面上
18、报；负责周、月、季、年度进度报告的审批工作。4.3.2生产副经理：参与工程项目前期策划工作；负责工程项目进度管理的日常调度、协调、问题处理以及月进度检查；负责将工程项目施工过程中存在的重要问题上报项目经理，以及参与项目经理组织的对重要问题的调度、协调处理。4.3.3技术负责人：参与工程项目前期策划工作；负责组织施工总进度计划和关键工程进度计划的编制；负责周作业计划，月、季、年度进度计划，以及分包队伍施工任务书的审核；负责工程项目施工日志的汇总，配合项目副经理对工程项目进度管理的日常调度、协调、问题处理工作；提供工程项目进度管理的技术支持。4.3.4工程管理部：负责周、月、季、年度进度计划的编制
19、；负责分包队伍施工任务书的编制、下发工作；负责日常对分包队伍施工进度的监督、管理工作；负责外部原因造成的进度滞后相关的资料收集、整理工作；负责日、周、月、季、年度进度报告的编制、上报工作。5 工作流程 精品文档 精品文档 6 工作内容 6.1 进度计划编制和审批 精品文档 精品文档 6.1.1 进度计划编制 编制项目前期规划 根据业主招投标文件及合同协议书要求的阶段性进度目标、所属单位进度管理要求。项目部进行项目前期规划的编制，内容包括“项目部人员配备、分包队伍选择配备，编制设备及材料保障计划、施工资金使用计划等。施工总进度计划 根据合同工期、工程项目进度管理目标及建设单位要求的阶段性目标、项
20、目前期规划、施工组织设计，项目部编制施工总进度计划。内容包括：编制的依据范围、施工总体部署、各分部分项工程施工起止时间、节点工期控制时间，施工总进度计划说明等。年度进度计划 根据施工总进度计划目标及调整后的总进度计划。项目部编制年度进度计划。内容包括：上年度完成的形象进度及工程进度滞后说明，对工程进度滞后拟采取的措施；本年度计划说明（分部分项工程内容、工程数量、节点工期安排）。季、月度进度计划 根据年进度计划目标及调整后的年进度计划，项目部编制季、月度进度计划。内容包括：上季、月度完成的形象进度及工程进度滞后说明，本季、月度计划说明（工程内容、工程数量），对工程进度滞后拟采取的措施；本季、月度
21、施工机械配备计划；本季、月度劳动力安排计划；本季、月度主材计划；本季、月度主要工程施工进度计划。周作业计划 根据月度进度计划目标，项目部编制周作业计划。内容包括：上周完成情况及工程进度滞后说明，对进度滞后拟采取的措施；下周计划说明及保障措施。关键工程进度计划 根据施工总进度计划和年度进度计划，项目部编制关键工程进度计划。内容包括：关键工程概况；具体施工方案和施工方法；各道工序控制工期；对施工总进度计划、年度进度计划及其他相关工程的控制、依赖关系的说明。6.1.2进度计划审批 精品文档 精品文档 月度进度计划和周作业计划由工程管理部组织编写，项目技术负责人审核，项目经理审批后，上报项目管理部门备
22、案；施工总进度计划、关键工程进度计划由项目技术负责人组织编写，项目经理审核后，上报公司分管领导审批；年度、季度计划由工程管理部组织编写，项目技术负责人审核后，上报公司分管领导审批，审批通过后以正式文件下发各工程项目年度、季度进度计划。6.2 进度计划实施 6.2.1项目部下发施工任务书 项目部根据所属单位审批下达的年度、季度进度计划，编制好月进度计划和周作业计划后，在施工前正式下达和认真贯彻进度计划,检查各级施工进度的严密性,层层签订施工进度目标责任书。项目部每周、月前将每项具体任务通过施工任务书的方式下达到分包队伍，使作业计划进一步落实。施工任务书主要内容应包括：分项工程施工任务、工程量、开
23、完工日期、工艺质量和安全要求。6.2.2施工进度的调度 施工中的调度是组织施工中各阶段、环节、专业和工种的互相配合、进度协调的指挥核心，在施工调度中各级人员的应做好如下事情：项目经理：是施工调度工作的负责人，其工作任务是掌握计划实施情况，协调各方面的关系，采取措施，解决各种矛盾，加强各薄弱环节管理，达到动态平衡，实现进度目标。生产副经理：是施工调度工作的主要执行人，其工作任务是监督作业计划的实施；调整协调各方面的进度关系；监督检查施工准备工作；督促资源供应部门按计划供应劳动力、机械设备及施工材料等，并对临时出现的问题采取调配措施；及时了解气候、水、电的供应情况，采取相应的防范和保证措施；及时发
24、现和处理施工中各种事故和意外事件；定期组织召开现场生产调度会，贯彻项目部的决策。技术负责人：是施工调度工作中的技术负责人，其工作任务是配合生产副经理实现施工进度的调度工作，负责组织处理、解决施工中出现的工程技术问题，提供工程施工中施工方案、施工工艺、方法等技术上的支持。专业（分项）工程师：是施工调度工作现场责任人，其工作任务是负责向所辖分包队伍精品文档 精品文档 贯彻项目部的决策，对所管辖分包队伍（或段落）的施工进度进行现场跟踪；监督所管辖分包队伍（或段落）进度计划的实施；监督检查所辖分包队伍（或段落）施工准备工作，督促所辖分包队伍的人力安排，机械设备配备及材料供应等，将需要各方面协调的问题及
25、时上报生产副经理，及时将施工中出现的各种事故和意外事件上报生产副经理。6.2.3施工进度的监控 在施工计划实施过程中，项目部各相关部门及责任人监控施工进度全过程，有效地掌握施工实际进度状况。生产副经理：根据专业（分项）工程师上报内容和自身现场巡查内容，全面记录工程项目计划落实情况、存在的问题和工程进度滞后情况；记录重要的施工进度协调、调度及解决的落实情况。技术负责人：根据工程管理部、生产副经理等提供的工程项目施工记录，汇总整个项目施工过程中的进度管理状态，形成项目部工程项目进度管理施工日志。物资设备部：每日对工程项目大宗物资、材料的采购、使用、库存情况进行记录；对自有（租赁）设备的维保、加油、
26、台班等情况进行记录；对自拌合的混凝土和商砼使用量进行记录。专业（分项）工程师：负责各专业（分项）工程施工实际进度的记录，并形成施工日志记录。如实记录计划执行情况，并将当日施工实际完成情况上报工程管理部；如实记录施工中存在的问题和工程进度滞后情况，并上报上级领导或生产副经理；如实记录所管辖区段（或工程）的人力、设备、物资的配备和调度情况。6.2.4施工进度的统计 项目部工程管理部门根据专业（分项）工程师上报的施工实际进度进行统计、汇总，应坚持工程施工产值统计、施工形象进度和实际消耗统计三同步的统计原则；统计、汇总数据必须实事求是，编制施工进度报告，内容包括：进度执行情况的综合描述；实际进度与计划
27、进度的对比资料；进度计划的实施问题及原因分析；进度执行情况对质量安全和成本等的影响情况；采取的措施和对未来计划进度的预测。上报所属单位项目管理部，为施工进度检查、分析提供基础数据信息，根据实际完成情况做好中期计量与支付工作。精品文档 精品文档 6.2.5生产调度会议 生产例会制度 项目部生产例会一般按周进行。例会由项目经理或生产副经理主持，项目部管理层、项目部门负责人、各分包队伍负责人等参加。例会内容是生产副经理通报上周完成情况及下周施工计划；分包队伍计划未完成原因汇报及确保下周计划措施及存在的困难；各部门存在问题和要求；项目班子对存在的问题进行分析和研究对策以及提出要求。项目例会要形成纪要，
28、下发至各部门、各分包队伍。主要内容是会议时间、地点、主持人、参加人员；会议通报的情况和问题；会议决定的措施。日例会 生产副经理组织召开，项目经理、项目技术负责人、各部门负责人、各专业（分项）工程师参加，时间每日进行。内容包括：各专业（分项）工程师汇报上一工作日存在的问题落实情况，当天所辖段落施工情况及存在的问题，以及下一工作日的作业计划；各部门负责人及项目技术负责人汇报上一工作日施工现场存在的问题需要本部门协调处理的落实情况，对当天在施工现场发现的问题的建议和处理措施；生产副经理通报当日全线施工情况，对上一工作日存在的问题落实情况的补充说明，对下一工作日作业计划的补充说明；项目经理着重强调施工
29、中注意事项，对重大协调问题作最终决断。周例会 生产副经理组织召开，项目经理、项目技术负责人、各部门负责人、各专业（分项）工程师、各分包队伍现场负责人参加，时间定于每周日晚上。内容包括：各分包队伍现场负责人和各专业（分项）工程师汇报本周现场作业计划落实情况、存在的问题；各部门负责人和项目技术负责人汇报本周现场施工协调处理落实情况；生产副经理通报本周全线施工情况，补充说明本周施工调度中协调处理的成果和不足，下达下周作业计划；项目经理在会上集中协调处理部门之间、分包队伍之间以及部门和分包队伍之间存在的问题，强调施工进度中的薄弱环节，对下周作业计划中各责任人做出具体要求，对本周存在的问题作进一步的指示
30、和决定。精品文档 精品文档 月例会 生产副经理组织召开，项目经理、项目技术负责人、各部门负责人、工程技术及管理人员、分包队伍现场负责人参加，时间定于每月 25 日晚。内容包括：分包队伍现场负责人、工程技术管理人员、各部门负责人、项目技术负责人分别汇报本月来本职工作计划落实情况、存在的问题；生产副经理通报本月施工进度计划落实情况，说明本月施工进度调度情况，下达下月施工进度计划；集中讨论对下一步施工的建议和意见、对滞后的工程进度的解决措施；项目经理重点强调施工安全、质量和进度之间的关系，重点解决、协调本月施工进度中遗留的问题，对下一步施工进度计划明确各具体责任人。并与各责任人签署下月施工进度目标责
31、任书，确保工程进度。6.3 施工进度计划检查 施工进度计划检查应采取日检查、周检查和月检查的方式进行，应检查以下内容：检查期内实际完成和累计完成工程数量；实际参加施工的人数、机械设备数量及生产效率；窝工人数、窝工机械台班及其原因分析；进度偏差情况；进度管理情况；影响进度的原因分析。6.3.1 集团公司对所属单位计划完成情况检查 不定期检查：集团公司工程管理部根据集团公司整体产值计划完成情况，不定期对所属单位在建项目进度进行检查，重点检查进度滞后项目纠偏措施的落实情况和各单位重大项目。半年度检查：集团公司工程管理部每半年度对所属单位进行一次检查，对重点工程项目进行关注监控。内容包括：各级进度计划
32、的编制、审批情况；工程项目进度计划目标分解及落实情况；重要节点、关键工程施工进度情况；工程形象进度情况；工程项目施工记录情况；工程项目各种报表上报情况。6.3.2 所属单位对项目部检查 不定期检查：所属单位项目管理部根据在建项目整体进度情况不定期对进度滞后的项目检查纠偏措施的落实。周检查：根据重点和特殊工程项目项目部上报的周报表，检查项目部每周作业计划落实情况，检查进度滞后纠偏落实情况，若存在较大出入，电话、网络跟踪检查工程项目施工进度存在的问题。精品文档 精品文档 月检查：根据项目部上报的月报表，参考本月项目部实际计量支付情况，检查项目部月进度计划落实情况，检查进度滞后纠偏落实情况，检查工程
33、项目形象进度。季度、半年度检查：项目管理部门每季度、半年对工程项目进行一次现场检查，内容包括：各级进度计划的编制、审批情况；工程项目进度计划目标分解及落实情况；重要节点、关键工程施工进度情况；工程形象进度情况；工程项目施工记录情况；工程项目各种报表上报情况。年度检查：项目管理部每年年终对工程项目进行一次现场检查，内容包括：各级进度计划的编制、审批情况；工程项目进度计划目标分解及落实情况；重要节点、关键工程施工进度情况；工程形象进度情况；工程项目施工记录情况；项目剩余工程情况；工程项目各种报表上报情况。6.3.3 项目部内部检查 日检查：专业（分项）工程师负责对所辖分包队伍的人力、设备、物资等资
34、源进行检查，对所辖区域内当日作业计划落实情况进行检查并记录在施工日志内；生产副经理对全线重点工程（或段落）、滞后工程（或段落）进行每日巡查，并记录在施工日志内。周检查：专业（分项）工程师负责对所辖分包队伍需调整、增加的人力、设备、物资等资源的落实情况进行检查，对所辖区域内本周作业计划落实情况进行检查并记录在施工日志内；工程管理部根据专业（分项）工程师提供的基础数据，按分包队伍（或段落）汇总统计本周施工实际进度情况，和周作业计划进行对比，检查各分包队伍（或段落）周作业计划任务书的落实情况；生产副经理每周必须进行一次全线巡查，巡查各施工点、段的施工进度情况，巡查各施工点、段的人力、设备、物资情况，
35、并对重点工程（或段落）的施工进度和滞后工程的赶超落实情况进行重点检查。月检查：生产副经理组织工程管理部、物资设备部等部门，对工程项目进行一次全面检查，检查本月各分包队伍的进度计划落实情况，检查本月滞后工程的进度赶超情况，检查本月施工过程中存在的问题的解决、落实情况，检查各分包队伍的人力、设备、物资等资源配置和调整落实情况，检查本月大宗物资、主材的使用、库存情况。6.4 施工进度偏差分析与纠偏措施 精品文档 精品文档 6.4.1 进度偏差原因分析 建设单位方面的原因引起的进度偏差：建设单位提供的施工准备工作完成不足（如征地、拆迁等）；建设单位未按期提供工程建设所需的技术资料；建设单位未按合同规定
36、及时提供材料、设备及资金等。监理单位方面的原因引起的进度偏差：重视质量控制而忽视进度控制；监理工程师履行职责不力，决策不果断，甚至发布错误指令；监理工程师未按建设合同规定及时处理工程建设中出现的问题，拖延工期；监理工程师与建设单位、设计及施工单位配合不协调等。设计方面的原因引起的进度偏差：设计交底不清，施工单位对设计意图理解不够，造成对技术处理方面的分歧而影响建设进度；设计变更频繁，工程量变化大或返工浪费大；设计单位对施工中出现问题处理不及时，相互协调配合差等。不可抗拒的因素原因引起的进度偏差：施工中出现意外事件，如战争、地质灾害、严重自然灾害、火灾、重大工程质量安全事故等原因。项目部自身的原
37、因引起的进度偏差：施工组织不合理；施工平面布置不合理；劳动力及施工机械调配不当；施工采用的技术措施不当；施工中发生技术事故；施工技术方案变动频繁；材料、设备等供应不及时；施工质量及施工安全事故的发生；施工调度失灵；与建设单位、监理、设计等单位配合不协调；项目部管理人员整体功能发挥不全，无法组织形成一个高效的团队；人员紧缺；项目管理流程执行不够到位；纠偏计划及保障措施落实不到位。施工队伍的原因引起的进度偏差：队伍进场前没有选择好；队伍的现场管理不到位；施工人员投入不足；施工设备不配套或投入数量不足；队伍资金垫付能力较差。项目所在地地方的原因引起的进度偏差：交通管制影响施工材料及时供应；材料供应由
38、于地方的阻扰不能按时进场；电力部门不精品文档 精品文档 能及时给项目施工提供电能；当地政府的有关主管部门在征地、拆迁等方面处理态度消极，进度缓慢；前期进场拌和站、预制场及项目部临时征地迟迟不能落实；取土坑、弃土场不能及时征用造成土方无法施工；由于设计原因影响到地方的正常生产、生活等。施工条件变化原因引起的进度偏差：施工中地质条件发生变化与设计不同，如地质断层、溶洞、地下障碍物、软弱地基等；恶劣的气候、暴雨、高温和洪水造成项目停工。6.4.2 进度纠偏措施 因建设单位、监理、设计单位的过失以及不可抗力导致的进度滞后 a 日常进度滞后：项目部除要进行计划调整外,应在规定时效内按约定的方式办理进度索
39、赔签证,做好相关资料的收集，确保有理有据，争取补偿，加强工程索赔的管理工作，其主要内容有：工程影像资料的收集整理，工程项目闲置人力、设备、物资的统计以及上报等工作。b 严重进度滞后：除在规定时效内按约定的方式办理进度索赔签证外，应按照第 6.4.3 条“特殊情况的进度调控”相应措施处理。项目部自身原因导致的进度滞后 a日常进度偏差纠偏：项目部按日作业计划调整服从周作业计划，周作业计划调整服从月进度计划的原则，通过调整施工工艺、施工方法、施工组织、施工调度，加强对施工队伍的管理等方面进行进度偏差纠偏，并形成进度偏差纠偏调整落实情况的记录。b 当进度连续 2 个月滞后 20%30%时：项目部应从内
40、部组织、资源配置、分包队伍实力、资金使用状况以及计划安排是否得当等方面进行分析；进度纠偏的措施包括：调整作业计划；项目部内部细化进度管理组织；对进度滞后严重的分包队伍进行重点帮扶，加强对分包队伍的管理，包括要求增加人力、设备的投入和物质保障，项目部资金重点倾斜扶持等。c 当进度连续 2 个月滞后 30%以上（含 30%）或建设单位、监理下文通报进度滞后时：项目部应及时上报项目管理部门，项目管理部门汇报分管领导或联系领导，分管或联系领导、项目管理部门进驻工程项目现场查找原因，并及时采取纠偏措施：加大对项目部的资金投入支持；调整项目部管理人员；根据具体情况调整分包队伍，包括切割工程量、劝退离场及重
41、点帮扶。因施工队伍的原因引起的进度滞后 精品文档 精品文档 项目部采取的措施为：调整分包队伍的施工任务，加强对分包队伍的管理，包括要求增加人力、设备的投入，对进度滞后严重的分包队伍项目部应在帮扶及资金方面给予重点倾斜。所属单位采取的措施：根据具体情况调整分包队伍，包括切割工程量及劝退离场等措施。并根据分包队伍违约程度确定其是否进入所属单位不合格分包队伍名录。因项目所在地地方的原因引起的进度滞后 项目部采取的措施为：积极做好与建设单位单位沟通协调工作，争取得到建设单位的支持和帮助；同时与项目所在地地方政府及政府各相关职能部门做好沟通解释工作，努力取得他们的理解和支持。所属单位采取的措施：根据所属
42、单位以往类似工程经验给予项目在处理地方问题上一定的指导。因施工条件变化原因引起的进度滞后 项目部采取的措施为：做好相关变更资料的收集整理工作，同时做好由于施工条件变化进度计划调整工作。所属单位采取的措施：对施工方案的调整提供帮助和指导，确保把因施工条件变化对进度影响降低到最小程度。6.4.3特殊情况的进度调控 追赶工期的进度调控 追赶项目工期和中途长期停滞的工程项目追赶进度的调整措施：落实资源的供应、设备的组织；加强整体组织协调；引进实力强、效率高、信誉好的分包队伍进行攻关突击；采用激励机制，提高分包队伍的积极性；做好各项辅助工作，做好计划实现的配套工作。中途停工的进度调控 因外部原因造成工程
43、项目中途停工时，需做好以下调控措施：争取补偿，收集各项基础资料，确保有理有据，做好工期和费用索赔工作；做好交接和后续管理工作；组织项目闲置人员分流；加强和监理、建设单位的交流，掌握工程项目停工的主因及可能拖延的时间，转移风险，消除隐患，使项目处于受控状态，减少项目损失。6.5 进度管理报告与总结 6.5.1 日报告 项目工程管理部门汇总、统计当日作业计划的完成情况、存在的问题以及下一工作日的精品文档 精品文档 作业计划，形成日报表，采用网络或电子版的形式报送项目经理、生产副经理、项目总工。6.5.2 周报告 重点和特殊工程项目的工程管理部门汇总、统计本周作业计划的完成情况、存在的问题、下周的作
44、业计划以及需要公司给予指导和帮助解决的问题，形成周报表；生产副经理审核，项目经理审批后，上报项目管理部门。6.5.3 月、季度报告 项目工程管理部门组织编写，主要内容包括：进度执行情况的综合描述；计量与支付、工程变更、价格调整及索赔情况；进度偏差的状况和导致偏差的原因分析；解决问题的措施以及计划调整措施；月、季度进度报表及形象进度完成情况。其中月、季度进度报表由生产副经理审核，项目经理审批后，上报项目管理部门。6.5.4 特殊情况进度报告 对于进度严重失控的重大事项，追赶工程项目工期和中途长期停滞、停工的项目，项目经理应向分管领导或联系领导进行书面报告，内容包括：进度严重失控的原因及分析；追赶
45、工期需要补充和调配的协作队伍、设备及物资等资源需求；工程项目长期停滞、停工的主因分析和掌控情况，工程项目长期停滞、停工对工程项目造成的重大影响，对所属单位可能造成的重大风险，以及解决此类影响和风险的建议。6.5.5 年度及工程项目竣工总结 项目部按年度和竣工对工程项目施工进度的管理进行总结，总结内容包括：计划工期目标的实际完成情况、经验、存在的问题与分析、改进的建议等。7支持性文件 7.1 施工进度报表制度 7.2 集团公司 2011年下发关于进一步规范统计管理的实施意见 8.记录 8.1总进度计划审批表 8.2施工总进度（或年度、关键工程）进度计划表（示例）8.3季、月度进度计划表（示例）精
46、品文档 精品文档 8.4周报表(X年 X 月 X 日-X 年 X 月 X 日)8.5 施工队伍安排计划表 8.6施工任务书 8.7月度项目管理统计报表 8.8工程进度实施监控表 8.9季度或月度施工设备配置计划表 8.10季度或月度主要材料配置计划表 表 8.1：总进度计划审批表 编制部门 日 期 计划主要 内容 精品文档 精品文档 项目经理部 意见 签名：日期：项目管理部门意见 签名：日期：所属单位 意见 签名：日期：说明：年度、月度、关键工程计划审批表，根据审批部门的不同进行适当调整 精品文档 精品文档 表 8.2：施工总进度（或年度、关键工程）进度计划表（示例）单位工程 分部工程 分项工
47、程 单位 合同总量 年 第二季度 4 月 5 月 6 月 数量 金额 工程量 金额 比例 工程量 金额 比例 工程量 金额 比例 合计（金额）审批：审核：编制：表 8.3：季、月度进度计划表（示例）精品文档 精品文档 单位工程 分部工程 分项工程 单位 本年度情况 本月（季）度情况 下月（季）度情况 年度计划 累计完成 完成 比例%计划 完成 完成 比例%计划 占年度计划比例%数量 金额 万元 数量 金额 万元 数量 金额 万元 数量 金额 万元 数量 金额 万元 审批：审核：编制：项目名称 本周（X 月 X 日-X 月 X 日）计划完成的主要工作内容 本月(月份)项目部计划产值 上周完成产值
48、(X 月 X日-X月 X日)上周未完成计划的原因 累计完成本月计划的比例(X月 X 日-X 月 X日)本周计划完成产值 本周（X 月 X 日-X 月 X 日）计划保障的措施 需要公司协调解决的问题和时间要求 公司工程管理部对本周有关事宜的回复 精品文档 精品文档 表 8.4：周报表(X年 X 月 X 日-X 年 X 月 X 日)1、说明：内容多可添加附件 表 8.5：施工队伍安排计划表 编制单位：日期：序号 队伍划分 分包内容 段落 主要工程数量 投入人员、设备 开、完工时间 备注 1 2 总计（万元）精品文档 精品文档 3 4 5 6 7 8 精品文档 精品文档 表 8.6：施工任务书 施工
49、队伍名称 下发时间 施工任务内容 要求完成时间 工程质量要求 安全要求 奖励或处罚措施 下发人签名 签收人签名 精品文档 精品文档 表 8.7：月度项目管理统计报表 项目部：日期：序号 合同造价(万元)上年度完成(万元)开竣工 日期 1 进度 计划 年度计划产值(万元)累计完成产值(万元)完成率%本月计划产值(万元)实际完成产值(万元)完成率%形象进度说明：项目经理：制表：精品文档 精品文档 表 8.8：工程进度实施监控表 项目部工程进度实施监控表 序号 节点 目标 节点目标日期 实际完成日期 合同工期违约处罚标准 简要情况说明 （进度严重偏离的以附件作专题说明）及采取的措施 开工日期 竣工日
50、期 总天数 实际开工日期 对比总进度计划工期已延误天数 我方原因延误天数 业主原因延误天数 项目经理：工程部负责人：填报人：表 8.9：季度或月度施工设备配置计划表 精品文档 精品文档 序号 设备名称 规格型号 用途 数量 估计使用时间 备注 项目经理：材料部门负责人：制表人：表 8.10：季度或月度主要材料配置计划表 精品文档 精品文档 序号 主材名称 规格 用途 数量 估计使用时间 备注 项目经理：材料部门负责人：制表人：精品文档 精品文档 安徽建工集团有限公司 工程项目管理手册 项目物资设备管理手册 ACEG/C-PMM03-2013（试行版）2013年 2 月 1 日发布 2013年